集团公司岗位级别与专业序列管理规定
集团公司试点建立专业技术序列岗级工作方案
集团公司试点建立专业技术序列岗级工作方案第一章总则第一条为拓宽专业技术人才的职业发展通道，提高专业技术人才的干事创业激情，解决人才流失严重等问题，结合集团公司实际，制定本指导意见。
第二条本指导意见适用于集团公司试点建立专业技术序列岗级的所属企业（以下统称“基层单位”）。
第三条本指导意见所指专业技术人才，主要指在工程技术及生产经营中具备扎实专业知识、较强自主创新能力及丰富实践经验等条件的专业人才。
第四条本指导意见所指专业技术序列岗级，指在现有岗级序列的基础上，对管理序列岗级进行细分，并针对科技信息、规划建设、安全监察、市场开发、经营管理等专业领域建立的岗级序列（T4至T7级）。
第二章基本原则第五条坚持“党管干部，择优聘任”的原则。
基层单位应充分发挥党组织在选人用人中的作用，不唯资历论、不唯职称论，注重专业能力、工作业绩和综合素质，让符合条件的专业技术人才均能够平等地参与竞争，优胜劣汰，能上能下。
-1-第六条坚持“试点实施，逐步推行”的原则。
应在充分调研分析的基础上，率先选择科技信息、规划建设、安全监察等领域试点建立专业技术序列岗级，并根据试点情况，在其他专业性强、人才培养周期长、关乎企业长远发展的专业领域推行专业技术序列岗级。
第七条坚持“立足现实、着眼长远”的原则。
基层单位应着眼于提升本单位专业技术能力和专业技术人才水平，促进专业技术人才梯队建设，以满足企业的长远发展需要。
第三章职责分工第八条集团公司组织及人力资源主管部门负责高端专业技术序列岗级（T7、T6）岗位设置、人员聘任、管理监督、考核评价等工作。
第九条基层单位负责研究制定本企业中低端专业技术序列岗级（T5、T4）的具体实施细则。
第十条基层单位组织及人力资源主管部门负责并组织实施专业技术序列岗位人员的聘任、管理与考核等工作。
第四章岗级设置及任职资格第十一条专业技术序列岗级，由高至低分为T7、T6、T5、T4共四个级别。
第十二条专业技术序列岗位的设置原则：1.在集团公司专业要求程度高、创新研发项目多、市场开发任务重的企业，可设置T7、T6级专业技术序列岗位，如：总工-2-程师、技术总监、市场总监、安全总监等。
职位职级管理制度以及岗位序列职等职级薪酬管理实施标准
职位、职级管理制度编制：人力资源中心审核：审批：实施日期：职位、职级管理制度1目的为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明本制度适用 x 公司集团所有员工。
3管理权责3.1人力资源中心权责人力资源中心的职责和权限如下：——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：（1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理;（2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位;（3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
XX集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法第一条目的1.规范员工管理，力求和谐公平。
2.明确职业等级，提供成长空间。
3.规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。
4.实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象所有纳入深圳市 XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市 XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。
第三条职级职务体系构成1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。
每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。
3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及未来人力资源管理进一步要求作出的规划。
员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。
公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
4.公司职级职务体系共分为 6 个职级、 16 个职等、 2 大序列职位。
5.员工职业等级（简称“职级” ），设定6 个职级（如表1 所示）。
表 1：《员工职级表》职级编号职级名称G1总裁级G2副总裁级G3部门总经理级G4职能经理级G5主管级G6助理级6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。
7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。
管理序列对本公司的业绩负有主要责任。
8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会类、审计类、法律类、人力资源类。
9.职等与职级设定对应关系（如表 2 所示），员工在担当某职务时须满足最低职级要求。
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理规定版
龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理规定版集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。
龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影C E0资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。
公司职级管理规定
公司职级管理规定第一章总则第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出鼓励和束缚机制，明确员工发展方向，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。
其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相干规定为准。
第二章公司员工职级序列第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。
详见下表：上表中每个职级在薪酬定级中再细分为多个档次。
第四条技术职序列根据专业和岗位不同划分为四类：一类专业包括：精算、投资；二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务；三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源；四类专业包括，行政管理等。
第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。
第三章定级第六条公司实行逐级聘任制，特别岗位实行委派制。
第七条所有员工被公司录用后，均将根据承当工作岗位、个人工作体会经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，肯定其初始职级。
第八条各类人员的定级原则（1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。
应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。
有相应工作体会的应届生则在本级中上浮一至三档。
（2）体会型人才：可根据学历、工作体会、原单位职级等方面情形肯定岗位职级和工资。
（3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。
特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。
第九条定级条件新员工定级根据其资格、体会肯定其岗位职级，并到达以下具体标准，详见下表：1、岗位相干：具有本岗位工作经历，比较熟练地掌控本岗位工作流程、职责、规范与达成任务标准；2、行业相干：具有寿险行业工作经历，熟悉行业经营特点，了解本岗位工作的基本特点、操作流程。
岗位序列职等职级和奖励管理详细规定
岗位序列职等职级和奖励管理详细规定1. 引言本文档旨在明确岗位序列职等职级和奖励管理的详细规定。
通过制定明确的制度和规则，实现公平、公正和有效的职位晋升和奖励管理，提高员工的工作积极性和满意度。
2. 岗位序列职等职级管理2.1 岗位序列定义岗位序列是相互具有一定关联性的职位集合，包括不同的职能和专业领域。
每个岗位序列都应明确其职位序列定义和所属的职能范围。
2.2 职等职级划分根据不同职位的复杂程度、责任和能力要求，将岗位划分为不同的职等职级。
职等职级应准确反映职位的层级和权重。
2.3 职等职级晋升职位晋升应根据员工的工作表现、能力发展和符合晋升条件的要求进行评估。
评估可以包括绩效考核、培训发展和工作经验等方面的评估。
2.4 职等职级调整员工的职等职级可以根据其工作职责和绩效进行调整。
调整应遵循统一的评估标准和程序，确保公平和透明。
3. 奖励管理3.1 奖励类型根据员工的工作表现和贡献，可以给予不同类型的奖励，包括但不限于薪资调整、奖金、提升职位、嘉奖等。
3.2 奖励标准和评估奖励标准应明确规定，以确保公平和一致性。
员工的工作绩效、专业素质、岗位职责履行等应作为评估奖励的主要依据。
3.3 奖励程序奖励程序应清晰明确，包括奖励申请、评审、决策和执行等环节。
程序应具有透明性和公正性，确保奖励的及时性和公平性。
3.4 奖励记录对每次奖励应进行记录，包括奖励类型、标准、评估结果等信息。
记录应保密、准确和可查询，为未来的参考和决策提供依据。
4. 其他事项本文档的制定、修改和解释权归公司管理部门所有。
公司有权根据实际情况对本规定进行调整和完善。
以上即为《岗位序列职等职级和奖励管理详细规定》的内容。
希望本规定能够为公司的职位晋升和奖励管理提供明确的指导和依据，确保管理的公平性和有效性。
岗位序列、职等职级和薪酬管理规定
一级中心总监
18K-23K
5000
M4
高级部门经理
15K-18K
3000
M3
中级部门经理
12K-15K
3000
M2
初级部门经理
10K-12K
2000
M1
主管
8K-10K
2000
P1-P8薪酬带宽
序列
职级
薪酬
带宽
P8
首席专家
15K-18K
3000
P7
资深专家
12K-15K
3000
P6
高级专家
10K-12K
职级对应薪酬表
序列
职级
序列
职级
薪酬
带宽
等级
对应薪酬
M8
总经理
40K以上
40000以上
M7
副总经理
30K-40K
10000
A
40000
B
36600
C
33300
M6
高级一级中心总监（分公司总经理）
23K-30K
7000
A
30000
B
27600
C
25300
M5
一级中心总监
序列
职级
18K-23K
5000
A
23000
（4）职级升降
1. 271评选
2.1评选规则
能力分级
人数比例
定义说明
职级
优秀
20%
超出该职位要求，具备胜任下一职位的潜力
A
胜任
30%
完全胜任该职位
B
一般胜任
40%
具备胜任该职位的潜力，但需要通过阶段性的工作实践和能力提升才能完全胜任
企业薪酬管理制度-岗位序列职等职级和薪酬管理规定
企业薪酬管理制度-岗位序列职等职级和薪酬管理规定一、引言企业薪酬管理制度是指企业为了科学合理地确定各岗位序列职等职级和薪酬水平而制定的一系列规定和措施。
薪酬管理制度对企业的正常运转和员工的积极性起着至关重要的作用。
本文将探讨企业薪酬管理制度中的岗位序列职等职级和薪酬管理规定。
二、岗位序列职等职级1.岗位序列岗位序列指的是将企业各个岗位根据其工作职责、职位级别等进行分类和排序的过程。
不同的岗位序列代表着不同的职能和职责，以及所要求的工作能力和技能。
常见的岗位序列包括管理层、专业技术人员、行政辅助人员等。
2.职等职级职等职级是指根据员工的工作能力、职责和职位级别来划分的职业等级体系。
不同的职等职级代表着不同的权力和责任，以及所要求的工作能力和工作经验。
职等职级通常由初级、中级、高级等等级组成，每个等级都具有对应的权益和工资水平。
1.薪资基准薪资基准是企业用于确定员工基本工资水平的参考点。
薪资基准的确定通常是根据企业内外市场情况、企业发展水平、员工工作能力等因素进行综合考量。
企业可以参考各类薪资调查报告、行业标准以及相似岗位的薪资水平来确定薪资基准。
2.工资结构工资结构是指将员工薪资按照一定的比例划分为基本工资、绩效工资、福利补贴和奖金等各项组成部分。
工资结构的设计应既能激励员工的工作积极性和创造性，又能与企业目标和业绩紧密相连。
合理的工资结构可以确保员工得到公平合理的报酬，提高员工的工作动力和满意度。
3.薪酬浮动薪酬浮动是指根据员工表现和能力的不同，采取不同的薪酬调整方式。
薪酬浮动可以包括年度调薪、晋升加薪、绩效奖金等。
通过薪酬浮动的方式，可以激励员工不断提升自己的工作能力和绩效，从而达到促进员工成长和企业发展的目的。
4.绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行定量和定性评价的过程。
绩效评估可以通过定期的面谈、评分表、360度评估等方式进行。
通过绩效评估，企业可以客观地评价员工的工作表现，从而根据评估结果进行相应的奖励和激励措施。
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中化集团岗位级别与专业序列管理规定目录第一章总则第二章岗位等级与专业序列第三章员工晋升与降级第四章职责权限第五章附则第一章总则第一条为了建立适应集团公司长期、健康、可持续发展的岗位体系，规范并完善集团公司内部岗位等级和专业序列，为员工提供明确、多样的职业发展通道，特制定本规定。
第二条本规定适用于中国中化集团公司及其各机构（以下称“各单位”）。
根据分级管理的原则，下属各单位应根据本规定，结合本单位的实际情况，制定具体的实施办法，明确本单位的岗位等级和员工发展通道。
第三条岗位设置的原则：(一)根据业务发展需要，综合考虑工作目标、工作任务、工作内容、工作特点等因素，参考市场对标岗位，进行岗位设置与调整，明确岗位职责，做到有事有岗有责有权。
(二)综合考虑工作内容和工作特点，将相近职责进行归类，集中设置岗位，保证岗位各项职责的专业分类相近，程度相似，便于岗位管理和评估。
(三)集团公司实行多序列多层级晋升体系，员工根据岗位要求和个人特长，选择不同的专业发展通道。
(四)岗位等级和专业序列体系应相对稳定，可随着公司战略、经营、管理情况的变化适当动态调整。
第四条根据岗位的主要职责，岗位名称的命名规则为“工作领域＋不同序列岗位层级名称”，如：培训经理、农药研发高级专家。
各单位可根据本单位业务经营、对外联络的需要，确定本单位对外使用的岗位名称规则。
第二章岗位等级与专业序列第五条根据公司统一的管理架构，并参考岗位评估的结果，岗位从低到高分为1至7个岗等，每一个岗等内再区分2至6个不同岗级。
第六条集团公司根据经营管理的现状，结合战略发展的重点需要，设定管理、专业技术和生产技能三大专业序列。
(一)管理序列：指在集团公司各职能部室、经营单位有行政职务，有直接汇报关系的下属，对所在公司、部门或团队的工作结果负责的管理类工作岗位的集合。
包括集团公司总裁、副总裁、总会计师、总裁助理/总师、集团公司各职能部室及经营单位的总经理、副总经理、财务总监、总经理助理、部门经理、部门副经理等岗位以及辅助这些岗位开展管理工作的相关岗位。
(二)专业技术序列：指在集团公司各职能部室、经营单位没有行政职务，从事专业技术工作并对专业技术业务成果负责的岗位的集合。
根据这类岗位在经营管理中发挥作用的不同，进一步区分为经营专业技术序列和职能专业技术序列。
经营专业技术序列：指从事研发、设计、工程、营销等与公司五大主业经营直接相关的专业技术岗位的集合。
职能专业技术序列：指从事财务、风险、法律等专业特点突出的职能管理工作，为公司生产经营活动提供相应支持、保障作用的岗位的集合。
(三)生产技能序列：指在集团下属各个实业单位从事储运、加工、化工操作、控制等与生产运营直接相关工作岗位的集合。
第七条不同专业序列的层级由专业序列对应的大写字母加上岗位等级的数字表示。
管理序列以M表示，专业技术序列以T表示，生产技能序列以W表示。
例如M5-4代表管理序列的集团高级经理，岗位等级为5等4级；T4-5代表专业技术序列的专家，岗位等级为4等5级。
具体岗位等级与专业序列对应关系具体如下表。
第八条7等岗位是中组部或国资委管理的公司高管，包括集团总裁、集团副总裁、集团总会计师等岗位；6等岗位是集团公司管理的公司高管，包括集团总裁助理、总师/集团首席专家等岗位；5等岗位中管理序列纳入集团公司关键岗位管理，专业技术序列和生产技能序列可参照集团公司关键岗位进行管理；4等岗位是各单位的骨干岗位，是集团公司关键岗位后备员工和骨干员工的重要来源，集团公司予以关注；3等及以下岗位，可由各单位依据本规定的相关原则，结合本单位实际情况，确定专业序列划分及名称，自主管理。
第九条管理序列(一)集团高级经理：具备某个职能或业务单元领域深厚的知识和丰富的实践经验；能够独立承担集团某个职能部门和业务单位的工作职责，制定具体的工作计划和发展规划，领导一个或多个团队实现工作结果，并对集团日常经营管理和未来发展有重大影响。
(二)经理：具备本岗位工作领域全面的知识和较丰富的实践经验；能够领导团队独立承担某个职能部门和业务单位下的某个子领域的工作职责。
(三)主管：掌握本岗位相关领域较全面的知识和经验，能独立开展具体工作，并承担部分管理类职责，能指导、培训和协调所在团队其他成员的工作。
(四)专员：掌握本岗位工作相关领域的基本知识和经验，能在一定的指导下独立完成具体工作，并辅助开展相关管理工作。
(五)助理：掌握本岗位的基础知识和技能，接受所在团队的全面领导，为团队内其他人员开展管理工作提供服务和支持。
第十条专业技术序列(一)集团首席专家：在集团公司主业相关的专业、科研领域具有精深的学术造诣，掌握领域内发展动态和方向，在行业内具有相当的影响力和知名度；是集团公司内部某个技术领域的权威，参与公司技术研发决策，能够引领公司科研发展的方向，并带领团队推动相关专业、技术的进步，为公司整体战略发展提供重要的支撑作用。
集团首席专家可纳入集团公司高管层管理。
集团将综合考虑主业战略发展方向、主业利润贡献率等因素，确定需要设立首席专家的专业技术领域。
原则上，某一个主业专业技术领域只设首席专家1名。
(二)集团高级专家：在集团公司主业相关专业或主业相关专业内的某个细分专业领域具有精深的学术造诣，在相关领域具有丰富的专业技术实践经验，在行业内具有一定的影响力；能够通过自身努力或者带领团队，承担某项专业工作或者科研课题；能够推动专业技术工作的发展，达到预期的工作结果，为集团技术研发决策提供支持。
集团高级专家可对应集团关键岗位。
(三)专家：精通专业领域的相关知识，有丰富的专业技术工作经验；能够通过自身努力或者带领团队，在某项专业工作或者科研子领域开展工作，实现工作结果。
专家可对应经理岗位。
(四)专业技术主管：熟练掌握本专业领域的知识，具有一定的专业技术工作经验，能够在一定的指导下独立完成或协调团队成员共同完成技术研究和专业实践。
(五)专业技术专员：掌握本专业领域的知识，具有基本的专业技术工作经验，能够在一定指导下参与技术研究，完成专业实践。
(六)专业技术助理：基本掌握本专业领域的知识，接受所在团队的全面指导，完成基本技术工作，为技术研究和专业实践提供服务和支持。
第十一条生产技能序列生产技能序列岗位要求熟练掌握专门知识和技术，具备相应的操作技能，并能够在工作实践中解决各类技术和工艺的操作性难题。
首席技师、高级技师和技师是集团下属相关实业单位的一线岗位，应具备国家相应级别职业技能鉴定机构评定的职业技能等级，由各单位根据本单位的实际情况审核确认。
集团公司将不断完善集团首席技师的评审程序和要求，通过评审的可认定为集团首席技师。
集团首席技师对应集团关键岗位。
第十二条集团各职能部室岗位原则上都参照管理序列各层级名称确定。
如建立了职能专业技术序列，可采用专业技术序列对应的各个等级岗位名称。
第三章员工晋升与降级第十三条集团公司通过不断完善各个等级、不同专业序列岗位的能力要求，为员工建立晋升的能力标准，员工随着综合能力的不断提升，可以在每个岗等对应的专业序列内逐级晋升。
第十四条每个岗等内，根据员工实际所任职岗位的工作表现，随工作年限逐级晋升。
逐级晋升的条件：在本岗级内实际连续工作时间满两年，两年的年度绩效考核结果为B及以上，胜任能力评估达到“胜任”，可以向上晋升一个岗级，一直到本岗等内的最高岗级。
年度绩效考核结果为A，下一年可在本岗等内晋升一个岗级。
工作能力突出，并获得集团公司相关奖励，下一年可在本岗等内晋升两个岗级。
第十五条员工晋升到3等以上岗位时，区分管理序列和专业技术序列，分别采用任命或评审的晋升方式。
当需要在不同专业序列内转换时，应参加相应序列的任命或评审确定级别。
第十六条员工晋升到管理序列3等以上岗位，需要通过相关部门、单位的相应考察、任命程序；员工晋升到专业技术序列3等以上岗位，需要通过相关部门、单位相应专业技术评审，符合条件方可晋升。
第十七条员工晋升到5等或6等岗位，需经过集团公司党组讨论通过。
7等岗位的员工需经中组部、国资委等主管机构的相应程序，并发文任命。
第十八条一线生产单位纳入生产技能序列岗位的员工，从技师起原则上采用评审晋升,由各单位参照国家相关规定，拟定本单位的具体评审细则并实施。
第十九条集团公司通过不断完善统一的通用能力、专业能力和领导力等三个方面的能力体系，明确对不同等级、不同专业序列员工的任职能力要求。
3等及以下岗位，主要关注核心价值观和通用能力的要求；3等以上岗位，管理序列重点关注领导力的要求，专业技术序列重点关注专业知识和经验的要求。
第二十条员工新晋升到一个岗等时，不论是管理序列还是专业技术序列，原则上核定为岗等内最低的岗级。
第二十一条员工晋升到新的岗等，或者同一个岗等内晋升到新的岗级，可以享受相应标准的薪酬福利待遇。
第二十二条新入职员工由用人部门根据岗位职责、任职资格及员工的工作经验及能力等，参照同等能力、资历的员工核定岗位等级，并根据管理权限报集团人力资源部或所在单位人力资源部审批。
第二十三条根据对外交流、联系业务的需要，集团公司统一确定不同岗位等级对应的行政级别。
第二十四条集团公司将不断完善专业技术序列的评审机制，引入分领域、分专业的评审机制。
第二十五条集团各职能部室员工晋升到管理序列经理岗位，在批复的编制内，需根据各部门实际岗位的空缺情况，由所在部门总经理提出建议，人力资源部进行审核、评估并报主管领导批准后，在部门内正式发文聘任，并书面通知人力资源部。
第二十六条集团将积极推动各职能部室建立各职能专业序列评审委员会，明确具体的专业条件、评审流程和实施细则。
员工符合条件且经过相应专业序列评审委员会的评审，方可晋升。
评审每年进行一次，通过评审获得晋升的员工由各专业序列评审委员会书面通知人力资源部。
第二十七条集团各职能部室经过评审晋升到专业技术序列的人员数量与管理序列人员数量的比例原则上不超过1:1.5。
第二十八条集团各职能部室应届毕业生转正后，原则上核定岗位等级为M2-2，并根据学历和试用期表现适当上下调整。
第二十九条根据《中化集团员工绩效管理规定》和《中化集团处罚管理规定》的相关条款，员工绩效结果为C或D，或受到公司处罚，视情况调整岗位或者降低岗位等级。
第三十条对于在年度胜任能力评估中被评为“欠胜任”的员工，应对其加强培训，对于连续两年被评为“欠胜任”的员工应进行岗位调整或降低岗位等级。
第三十一条集团各职能部室岗位调整、员工晋升与降级原则上在每年年度调薪前进行一次。
各职能部门根据员工上年度的实际工作表现和个人能力的提升情况，结合绩效评价的结果确定岗位等级的晋升或降级。
第四章职责权限第三十二条各经营单位应在集团公司统一的岗位等级、专业序列框架下，积极完善本单位的岗位管理体系，积极建立与业务经营相适应的专业序列，制定相应的管理办法。