(完整版)组织行为学,第十二章组织变革与发展
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应性，组织的自我更新能力增强。 ➢ 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 ➢ 组织的任务和完成任务的方法更加明确； ➢ 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； ➢ 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
组织变革分类
不同控制度的组织变革：被动性变革 主动性变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
第十二章 组织变革与发展
1
组织变革的含义
组织变革是指组织根据外部环境的和 内部情况的变化，及时调整和完善自 身结构和功能，以提高其适应环境、 求得生存和发展需要的应变能力。
2020/6/16
组织变革的目标
➢ 提高组织适应环境的能力 ➢ 提高组织的工作绩效 ➢ 承担更多的社会责任
组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： ➢ 组织的目标更加明确 ➢ 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适
14
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群 螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只 要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的 身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化 ”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与 杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去 除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无 生产力的螃蟹。
组织变革的技术方法
2、以技术和任务为重点的变革方法 工作设计 社会技术系统 质量圈 再造工程与企业再造 全面质量管理
组织变革的技术方法
3、以人和文化为重点的变革方法 检查反馈 团队结构与团队建设 过程咨询 工作生活质量 高绩效——高承诺的工作体系 变革文化
谢谢！
克服变革阻力的对策
美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种 应对变革阻力的管理策略：
教育与信息沟通 参与和介入 同情和支持 谈判和奖励 操纵与收买 强制
组织变革的过程
勒温的组织变革步骤
解冻
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员 工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次， 还要创造一种心理上的安全感。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
改变 再冻结
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态 度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理 过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择， 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信 息。
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、 群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划 的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、 价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更 好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变 革的飞速发展、变化。
21
组织变革的技术方法
1、以组织的设计和战略为重点的变革方法 （1）适应性组织设计 平行化组织 矩阵化组织 网络化组织 虚拟化组织 无边界组织 学习型组织 （2）战略变革
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
现状 （不戴防护眼镜）
不戴防护眼镜的理由： ✓防护眼镜太重； ✓不美观； ✓这类事情应由本人决定。
目标 （戴防护眼镜）
要求戴防护眼镜的理由： ✓保护眼睛； ✓员工应与公司合作； ✓要按照规定办事。
“土虱”与组织变革
喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。
组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
老鹰喂食与组织变革
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了 ，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强 壮。
遏制力
1、任务加重吃不消 2、工作太辛苦 3、改行
13
减少遏制力的办法
1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想 教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则 ，相应提高物质待遇。
2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作 环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。
3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调 下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支 持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。
力场分析的实例
如何克服变革的阻力—力场分析案 例介绍（一）
第二次世界大战期间，勒温碰到这样 一件事：某个工厂要求全体女工戴防 护眼镜，但受到女工的抵制。他经过 调查研究，分析了两个方面的因素， 并绘制出力场分析图。
原状
目标：戴防护眼镜
驱动力：要求戴
遏制力：不愿戴
1、保护眼镜
1、太重
2、与企业合作
2、不美观
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
组织变革的动因
组织外部环境的变化
组织内部因素的变化
经济、政治 法律政策 社会、文化 人口、技术 市场和竟争 外部利益相关者 自然环境 物质资源
①组织运行状况 不佳， 经营业绩和效益的下 降 ②组织结构的缺陷 ③组织战略改变 ④组织规模扩大 ⑤人力资源变化
17
4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构
任务
人员
技术
系统性变革模式中相互作用的四个变量
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价
3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
3、照规定办
3、自己决定 11
案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板 分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少 问题，于是决定成立全车间的钢板下料小 组，由它统一下料。对此，产生了两种意 见，一种是赞成，另一种是反对。
12
力场分析图
驱动力来自百度文库
1、节省人力 2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力
组织变革分类
不同控制度的组织变革：被动性变革 主动性变革
不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革
第十二章 组织变革与发展
1
组织变革的含义
组织变革是指组织根据外部环境的和 内部情况的变化，及时调整和完善自 身结构和功能，以提高其适应环境、 求得生存和发展需要的应变能力。
2020/6/16
组织变革的目标
➢ 提高组织适应环境的能力 ➢ 提高组织的工作绩效 ➢ 承担更多的社会责任
组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： ➢ 组织的目标更加明确 ➢ 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适
14
螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群 螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只 要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的 身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化 ”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与 杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去 除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无 生产力的螃蟹。
组织变革的技术方法
2、以技术和任务为重点的变革方法 工作设计 社会技术系统 质量圈 再造工程与企业再造 全面质量管理
组织变革的技术方法
3、以人和文化为重点的变革方法 检查反馈 团队结构与团队建设 过程咨询 工作生活质量 高绩效——高承诺的工作体系 变革文化
谢谢！
克服变革阻力的对策
美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种 应对变革阻力的管理策略：
教育与信息沟通 参与和介入 同情和支持 谈判和奖励 操纵与收买 强制
组织变革的过程
勒温的组织变革步骤
解冻
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员 工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次， 还要创造一种心理上的安全感。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
组织变革的阻力
1、变革的个体阻力 知觉防范 习惯 个性 对未知的恐惧 经济原因 安全感
组织变革的阻力
2、变革的组织阻力 结构惯性 有限的变革点 文化与规范 资源限制 组织间的协议 对既得利益群体的威胁
改变 再冻结
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态 度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理 过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择， 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信 息。
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
组织发展
组织发展是行为科学知识在不同层次（群体、 群体间及整个组织）的系统运用以引入有计划 的变革，用行为科学知识来改变信仰、态度、 价值观、策略、结构和实践，从而使组织能更 好的适应竞争活动、技术进步和环境中其他变 革的飞速发展、变化。
21
组织变革的技术方法
1、以组织的设计和战略为重点的变革方法 （1）适应性组织设计 平行化组织 矩阵化组织 网络化组织 虚拟化组织 无边界组织 学习型组织 （2）战略变革
力场分析法 就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的 或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析 强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素 和削弱抵制因素的方法推行变革。
现状 （不戴防护眼镜）
不戴防护眼镜的理由： ✓防护眼镜太重； ✓不美观； ✓这类事情应由本人决定。
目标 （戴防护眼镜）
要求戴防护眼镜的理由： ✓保护眼睛； ✓员工应与公司合作； ✓要按照规定办事。
“土虱”与组织变革
喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时 ，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在 鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必 须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓 上来的鱼还是活得很新鲜。
组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地 扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事 ，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为 了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组 织中安排一些“土虱”。
老鹰喂食与组织变革
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了 ，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强 壮。
遏制力
1、任务加重吃不消 2、工作太辛苦 3、改行
13
减少遏制力的办法
1、对增加工作量这一问题，车间领导在加强思想 教育，鼓励挑重担的同时，贯彻按劳分配的原则 ，相应提高物质待遇。
2、针对环境条件差这一问题，车间采取改善工作 环境的办法，如筑起挡风墙、搭帐篷等。
3、对于改行这一问题，车间尽可能将年轻同志调 下来，给他们充分的时间和学习条件，鼓励和支 持他们学习新技术，掌握新工种的操作程序。
力场分析的实例
如何克服变革的阻力—力场分析案 例介绍（一）
第二次世界大战期间，勒温碰到这样 一件事：某个工厂要求全体女工戴防 护眼镜，但受到女工的抵制。他经过 调查研究，分析了两个方面的因素， 并绘制出力场分析图。
原状
目标：戴防护眼镜
驱动力：要求戴
遏制力：不愿戴
1、保护眼镜
1、太重
2、与企业合作
2、不美观
不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
组织变革的动因
组织外部环境的变化
组织内部因素的变化
经济、政治 法律政策 社会、文化 人口、技术 市场和竟争 外部利益相关者 自然环境 物质资源
①组织运行状况 不佳， 经营业绩和效益的下 降 ②组织结构的缺陷 ③组织战略改变 ④组织规模扩大 ⑤人力资源变化
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4、系统性变革模式
李维特（Harold Leavitt）认为组织是一个多变量 的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任 务、人员和技术。
结构
任务
人员
技术
系统性变革模式中相互作用的四个变量
组织变革模式
2、行为研究变革模式 诊断—分析—反馈—行动—评价
3、计划性变革模式 如图12—6（书上）
3、照规定办
3、自己决定 11
案例介绍（二）
上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板 分散下料的方法，鉴于这种方法存在不少 问题，于是决定成立全车间的钢板下料小 组，由它统一下料。对此，产生了两种意 见，一种是赞成，另一种是反对。
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力场分析图
驱动力来自百度文库
1、节省人力 2、提高钢板利用率 3、有利于经济核算 4、有利于安排劳动力