解决问题九大步骤
16 解决问题的九大步骤
Step 4: 分析資料
解決問題的九個步驟
1.目的: 找出產生問題的重點, 分類,排列及編輯, 以使小組成員修作明確的決擇. 2.工具: 魚骨圖 實 例： 柏拉圖 層別法 查檢表 散布圖 直方圖 管製圖
直方圖: 確認數據分布和制程能力
發掘問題
選定題目
追查原因
分析資料
提出辦法
選擇對象
草擬行動
成果比較
會議記錄: 備查及追蹤
發掘問題
選定題目
追查原因
分析資料
提出辦法
選擇對象
草擬行動
成果比較
標準化
Step 8: 成果比較
解決問題的九個步驟
1.期間比較(改善前、中、后） 2.特性值比較(品質提高、成本降低、效率提升) 3.無形成果比較(意識、能力、信心、責任感） 4.工具: 柏拉圖 推移圖 管制圖 直方圖 實 例：
治 療
Step1 : 發掘問題
解決問題的九個步驟
將問題排 識別問題 分解問題 序並選擇
鑒別問題類型 寫出問題情境
分解問題 定義問題 確認范圍
收集數據 排列順序
5W1H
大--》小
影 響 迫切度 趨 勢
發掘問題
選定題目
追查原因
分析資料
提出辦法
選擇對象
草擬行動
成果比較
標準化
Step1: 發掘問題
1.發掘問題之方向:
選擇對象
草擬行動
成果比較
標準化
Step 9: 標準化
1. 2. 3. 4. 5.
解決問題的九個步驟
效果維持 減少變異, 提高效率 技術儲蓄 明確權責, 易於管理 方式: SOP/ CP/ FMEA 標準化及教育訓練
品质异常处理方法及流程讲解_[全文]
![品质异常处理方法及流程讲解_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/6d342647f11dc281e53a580216fc700aba685252.png)
解决问题九大步骤简介第一步骤: 发掘问题第六步骤: 选择对策第二步骤: 选定题目/设定目标第三步骤: 追查原因/资料收集第四步骤: 分析资料/真因获得第五步骤: 提出办法第七步骤: 草拟行动/执行第八步骤: 成果比较第九步骤: 标准化案例分析第一步骤发掘问题发掘那些问题:有关于:品质(Q) 成本(C) 效率(E)运输(D) 服务(S) 安全(S)资讯(I) 新产品开发(N)工作士气(M) 环境保护(E) …1></a>... 的问题.赶快行动发掘问题问问自己有没有:6></a><B style='color:white;background-color:#00aa00'>1 有困扰的事.2 有困难的事.3 不顺利的事.4 不理解的事.5 主管提醒注意的事.6 被人抱怨或挨骂的事.7 被其它单位批评的事.8 危险的事.9 有差异的事.<B style='color:white;background-color:#00aa00'>10 比其它单位效率差的事.问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已脑力激荡四原则<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.严禁批评他人的构想和意见;2.意见愈多愈好;3.欢迎自由奔放的构想;4.顺著他人的创意或意见发展自已的创意提示“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.问题应著重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来.2.将问题具体化的5W<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1H3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途找不到问题的三个原因原因一: 只考虑发生型问题,未考虑到发现型及发掘型问题.原因二: 缺乏正确的问题意识.原因三: 设定的主题方式错误.主题太大.主题偏差.把主题对策化,如迟到扣钱…….只重视主题的形式,如取消加班…….主题太抽象,如沟通问题……主页第二步骤选定题目&设定目标一.从发掘出来的问题中选择一个最重要者当作讨论或活动的主题.二.选择主题所要考虑的方向品质成本安全交期公司政策有利于:其他归类问题客观陈述选择标准脑力激荡期望结果投票表决选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”.只要选定了题目,全体小组也有此共识和兴趣,就应下手,而不论其是否可行.提示四.选择题目所用的工具选题评估工具设定目标订定目标要掌握管理的SMART原则:Specific:目标要清晰明确,就是主题要明确.Measurable:目标要可衡量的,就是要以数据作目标(效果指标).Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标.Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的.- Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)主页第三步骤追查原因&资料收集依所选定的题目追查造成问题的各种可能因素脑力激荡鱼骨分析找出可能发生的原因共同决定值得追查的原因判断资料可能的来源决定个人负责资料收集与时效追查原因要往正确的方向著手,追得愈细愈好脑力激荡法鱼骨分析法抽样检查法试验设计资料收集工作分配表三直三现(( Dirty your hands!!)其它方法追查原因&资料收集的方法工具问题的相关资料问题相关的资料现场观察结果/资料发生时段的资料历史资料&相似问题资料样品资料/试验资料主页第四步骤分析资料&真因获得应用七大手法,找出产生问题的重点,加以分析,分类,排列和编辑如何行动选出合适的资料及报告格式全员对资料做分析达成全体都能接受的资料诠释(原因共识)展示资料收集和分析的资料愈详尽愈正确愈能作出正确的判断主页资料分析工具分析资料所使用的工具查检表柏拉图直方图散布图试验设计分析/回归分析其它方法第五步骤提出办法依照资料分析得到的问题原因,提出解决办法:提出办法时应注意:<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.群策群力2.经验请教(专家咨询)3.相似问题借鉴4.现场人员咨询&参与主页提出办法工具脑力激荡法鱼骨分析法客观陈述法5W<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1H法(原则)其它方法第六步骤选择对策一.如何选择对策<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.采全员认为最能发挥的方式进行(可行性).2.注意对策有无副作用,对其它单位有无不良的影响.3.估算所需时间脑力激荡法投票表决法评估表法客观陈述法提示主页选择对策是根据现状分析,检讨提出的对策,如果能将确定的对策可以显现的成果向决策者汇报提出,或许可以较早得到管理阶层的协助.选择对策工具第七步骤草拟行动&执行A.对行动步骤达成协议---- WHATB.制定行动步骤时间表---- WHENC.各人责任取得协议---- WHOD.设计评估计划与工具何事,何人,何时是行动三要件,草拟行动时,要决定共有几种步骤,由谁来负责,何时完成,也就是目标预定完成日.如何采取行动先把每一样工作细节列下来每位成员参与讨论,达成共识开始分配任务,此时尽量:a.每人皆平均分到工作b.尽量皆与本身职位相关c.考虑每位组员性向分配任务分配完成,小组讨论各工作完成时间开始行动草拟行动工具脑力激荡法PDCA循环工作分配表行动推移图其它方法提示细心拟定行动,任务分配须依照组员职务, 责任人须遵守期限确实执行,来发挥全体成员最大资源,达到一致目标.否则会“九山一仞,功亏一溃”主页第八步骤成果比较一.成果比较期间的划分活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加以比较:<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1. 改善前----活动开始到下对策前2.改善中----下对策时到对策加以效果确认的阶段3.改善后----对策确认且成效稳定后,即效果维持到标准化阶段二.比较之特性值基准的决定<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.比较的特性值应与活动主题及设定目标相符合2.比较的基准需一致改善前,中,后的评价基准需一致,才能作正确的比较3.尽量换算成金额来比较2.品质方面a.品质稳定b.变异缩小c.不良率降低,缺点减少d.良品增加,不良品减少e.客户抱怨减少3.成本方面a.单位人工成本的降低b.修理费用的降低c.消耗品及各种经费的调整d.管理费用的减少e.少量设备成本的增加,大量利益的发生<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.产量效率方面a.产量增加,工作效率提高b.工作简化c.工时减少d.交期缩短e.作业错误,事务错误减少成果比较4.安全方面5.士气方面6.新产品开发方面7.服务方面8.环境方面成果比较工具<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.推移图的比较2.雷达图的比较3.柏拉图的比较4.管制图的比较5.直方图的比较6.统计检验有形成果无形成果<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.改善能力 2.作业态度3.组员士气4.现场整理整顿5.团队精神6.作业安全性7.自信心8. 责任感9.QC手法的应用<B style='color:white;background-color:#00aa00'>10.分工合作度<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1<Bstyle='color:white;background-color:#00aa00'>1.人际关系<B style='color:white;background-color:#00aa00'>12 上司满意度<B style='color:white;background-color:#00aa00'>13.表达能力<B style='color:white;background-color:#00aa00'>14.活动进行方法<B style='color:white;background-color:#00aa00'>15.资料收集<B style='color:white;background-color:#00aa00'>16.专业知识<B style='color:white;background-color:#00aa00'>17.改善提案<B style='color:white;background-color:#00aa00'>18.管理水平无形成果主页第九步骤标准化何谓标准化?将对策表中经实施验证有效的对策纳入标准；再到现场确认新标准执行情况；作好巩固期数据收集和活动效果记录为何标准化?<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.改善效果的推广&维持2.减少个人差异3.经验累积传承(教育训练使用)4.易于追查不良原因标准化的内容<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.FMEA2.图面&BOM3.CP4.SOP5.SIP6.机器设备保养作业办法6.其他作业指导文件标准的书写要领<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼a.数字b.图示c.限度样本d.色码2.简单a.逐条列举b.逐项填入表格c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来3.按作业程序书写,并适合实际情形标准书写的要点提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.残留问题一.活动的反省<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.计划与实施的差距2.解决问题活动使用的方法/工具/步骤检讨二.今后的计划<B style='color:white;background-color:#00aa00'>1.如何把活动的检讨沿用于今后的活动2.明确的处理剩下的问题3.把获得的效果往水平方面扩展主页The EndThank You!*。
处理注意的九大步骤
处理注意的九大步骤一、处理注意的九大步骤之开场咱今儿个就唠唠处理注意的九大步骤，这可都是很实用的东西呢。
处理事情要是不注意这些步骤啊，就容易出乱子。
二、步骤一：明确目标1. 这就好比咱要去一个地方，得先知道目的地在哪吧。
处理事情的时候，也得先清楚自己要达到啥样的目标。
比如说你要做一个手工制品，那目标可能就是做出一个又好看又结实的玩意儿。
要是目标不明确，那做着做着就容易跑偏。
你可能本来想做个小凳子，结果最后做成了个四不像的东西，这可就不好喽。
三、步骤二：收集信息1. 知道目标了，接下来就得收集信息。
这就像是出门旅游前查攻略一样。
如果是处理工作上的事儿，那就要了解相关的文件、数据、规定啥的。
要是你要做一道菜，你就得知道食材有啥、调料咋放、烹饪的时间和火候啥的。
2. 你可不能闭着眼睛瞎搞，得把信息收集全乎了。
要是信息不全，就可能做出错误的决策。
就像做菜的时候盐放多了或者少了，那做出来的菜味道肯定不对。
四、步骤三：分析情况1. 有了目标和信息，就得好好分析分析情况。
把收集到的信息在脑袋里过一遍，看看哪些是有用的，哪些是干扰项。
比如说你要解决一个数学难题，你得分析题目里给的条件，哪些能直接用，哪些需要转化一下才能用。
2. 在分析的时候，还得考虑到可能会遇到的困难。
这就像打仗前要分析地形和敌人的兵力部署一样。
要是不考虑这些，真正处理起来的时候就容易被打个措手不及。
五、步骤四：制定计划1. 分析完情况后，就该制定计划了。
这计划啊，就像是一张地图，指引着你朝着目标前进。
要是你要装修房子，计划里就得包含从拆墙、水电改造到最后的软装布置的每一个环节。
每个环节要做啥，啥时候做，谁来做，都得安排得明明白白的。
2. 计划可不能定得太死板，得留一些弹性空间。
毕竟在实际操作过程中，可能会出现一些意外情况。
就像出门旅游，虽然有行程安排，但要是路上遇到堵车或者景点临时关闭啥的，你得能调整计划。
六、步骤五：准备资源1. 计划定好了，接下来就得准备资源了。
课件2-解决问题的九大步骤
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（2）机器 (Machine)
（3）物料 (Material) （4）方法 (Method)
（5）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
1.5 发掘问题之工具使用:
头脑风暴法 流程图 统计表
查检表 5W2H 8S
12
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.5.1 工具使用之头脑风暴法:
头脑风暴法就是在一段相对短的时间内,一群人运用制程
技术,使思想互相激荡,发生连锁反应,以产生创造性的解决问题的 方法.
➢头脑风暴法在使用上有下列原则必须把握: （1）绝不批评人家意见 （2）意见越多越好，通常五十则以上 （3）让参与人员自由联想 （4）可以搭在别人的意见上自由发挥，称为“搭便车”
环境
电梯的高度限 制堆板高度
人员
体力限制堆 板高度
单柜利用 率低
思维定势
货柜的 高度限制
身高限制堆 板高度
栈板的尺寸 与货柜不匹配
Carton尺寸 与栈板不匹配
每个栈板只 放6层
集装方式
堆板方式 不恰当
物料
方法
15
三. 九大步骤解析---STEP2 选定题目
2.2.2 工具使用之柏拉图 Example #4:
少件 54
4.5 93.3
錫渣 29
2.4 95.7
Other 52
4.3 100.0
100 80 60 40 20 0
QC七大手法九大步骤八大原则资料图文
QC七大手法九大步骤八大原则作为管理和质量控制方面的标准，QC（Quality Control）七大手法、九大步骤、八大原则是必须掌握的技能。
在产品开发、生产制造和服务领域中，应用这些技巧有助于保证产品和服务质量、提高客户满意度、节约成本并提高效率。
QC七大手法1. 查找因素图查找因素图是一种帮助识别问题或缺陷的方法。
它通过分析多个相关因素的相互作用，确定问题的原因并找到改进的方向。
查找因素图通常用于诸如流程控制、工艺改进、产品设计和服务质量优化等领域。
2. 柏拉图图柏拉图图是通过统计不同问题或缺陷的数量，按照重要性排序，以便更好地了解哪些问题最需要解决。
这种方法可以帮助团队更有效地解决问题，重点解决与生产力和质量相关的问题。
3. 控制图控制图是一种使用统计学原理跟踪数据并即时反馈变化的方法。
它是质量控制过程中必不可少的工具，可以用于监测流程或产品有无明显的偏差。
控制图通常与六西格玛（Six Sigma）配套使用，以减少变异性。
4. 直方图直方图是一种图形化分析工具，用于描述数据分布和变异性。
它通过将数据分成几个范围，并显示每个范围的数量，使得数据集更容易理解。
当直方图呈现出正态分布时，可以使用统计控制图检测流程的稳定性。
5. 散点图散点图是一种用于确定两个变量之间关系的技术，用于探索两个变量之间是否存在相关性。
散点图对于寻找问题的原因和解决方案具有重要意义。
当看似没有相关性的两个变量之间存在联系，可能需要进一步研究。
6. 流程图流程图是一种图形化表示流程、步骤、决策和其他相关元素的工具。
通过描述流程，可以分析并改进流程的效率和质量。
这种方法非常适用于生产制造和软件开发等领域。
7. 因果分析图因果分析图是一种细致的流程图。
它旨在从多个不同因素中确定一个关键变量。
通过分析所有可能的因素，可以确定最重要的几个因素，并优先解决这些原因。
QC九大步骤1. 制定质量方针制定质量方针意味着确定产品或服务的质量标准。
IPQC巡检流程七大手法八大原则九大步骤 OK
内部审核可按严重性分为：严重不合格、轻微不合格、观察项；
质量成本分为：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本；
为什么要对产品进行标识？
答：控制记录产品的唯一标识性便于追溯分析问题原因以免再发生；
什么是品成本?
答：企业进行品种活动而发生的成本；-问题原因以免再发生； 问题原因以免种再发生；
④异常处理完成后应做好相应的处理记录。
⑤若出现异常严重时，或出现问题责任人在短时间不能排除时应汇报于相应 主管对其进行处理，同时IPQC应队责任部门发出PDCS。
⑥制程异常造成一小时以上停机的，当恢复生产时必须对首件再次确认，方可正式生 产。
⑦制程异常所生产的不合格品按照《不合格品控制程序》处理。
二、IPQC现场巡检内容：
①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。 ②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。 ③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。 ④产品生产环境包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护是否符合生产制造 及检验作业规范等相关要求。 ⑤物料是否与BOM一致。 ⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。 ⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。
IPQC巡检流程 七大手法八大原则九大步骤
制作：余建辉
目的：
巡检生产过程，有效检查及控制个各工序生产状况能完全符合 产品的质量要求。
职责：
生产线员工：负责本工位产品的自检。 生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正 确作业。 IPQC:负责制程的巡检与监督异常处理。 相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。 生产技工：负责车间机器设备的调试。
手
5.PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果；
解决问题的九大步骤
不熟練
作業程序 不明確
有彎曲 涂敷液溫 現象 度不一致 烘烤時發 生變形 放置時間混亂 材料
涂 敷 膜 厚 度 不 夠
4. 分析資料
4.2 通過因果圖分析后﹐找出兩方面的主要原因﹕ A. 人為操作導致涂敷液置換的時間不一致
置換時間在10s以下時﹐膜厚就偏移至下限以下﹐ 穩定的區域是在18s以上(如下圖)
通過群力小組調查烘烤報廢數平均每月
達到了18件﹐如圖2-1。
烘 烤 時 的 廢 品 數 件
20 18
圖2-1
10
0
好
2004,1
2 3 4 5
月
不良數(件)
( )
5 (年 月 )
AVG
1
16
16
17
21
20
18
2. 選定題目
通過對烘烤報廢不良進行統計后發現﹐ 涂敷膜厚度不夠的占42%﹐如圖3-1。
導管部分詳細觀察的情 導管里如果附著結晶﹐涂敷液 況 下落的位置就會發生偏離現象
地域性或系統性 (Local or System)
1. 發掘問題
1.4 發掘問題之方向(對基層線組長):
• 問題小易發揮 • 不花錢即可由小組自行解決 • 有預期之成果(成就感) • 可達到演練和實用之目的
1. 發掘問題
1.5 工具:
• 腦力激蕩法 • 查檢表 • 5W1H • 5S • 統計表 • 流程圖
/x10-7mm
p ¤ « Å ½ ¼ \ Ò
1.400 1.200 1.000 800 600
SU
n=5
SL 穩定 區域 8 12 16 20
脫離 標准
0
4
置換時間/S
4. 分析資料
问题解决型课题制定巩固措施这一步骤与创新型课题标准化步骤
问题解决型课题制定巩固措施这一步骤与创新型课题标准化步骤解决问题的九大步骤是：第一步骤:发掘问题；第二步骤:选定题目；第三步骤:追查原因；第四步骤:分析资料；第五步骤:提出办法；第六步骤:选择对策；第七步骤:草拟行动；第八步骤:成果比较；第九步骤:标准化。
四个阶段发现问题我们生活的世界处处时时都存在着各种各样的矛盾，当某些矛盾反映到意识中时，个体才发现它是个问题，并要求设法解决它。
这就是发现问题的阶段。
从问题解决的阶段性看，这是第一阶段，是解决问题的前提。
发现问题不论对学习、生活、创造发明都十分重要，是思维积极主动性的表现，在促进心理发展上具有重要意义。
分析问题要解决所发现的问题,必须明确问题的性质，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它们之间有什么关系，以确定所要解决的问题要达到什么结果，所必须具备的条件、其间的关系和已具有哪些条件，从而找出重要矛盾、关键矛盾之所在。
提出假设在分析问题的基础上，提出解决该问题的假设，即可采用的解决方案，其中包括采取什么原则和具体的途径、方法。
但所有这些往往不是简单现成的，而且有多种多样的可能。
但提出假设是问题解决的关键阶段，正确的假设引导问题顺利得到解决，不正确不恰当的假设则使问题的解决走弯路或导向岐途。
检验假设假设只是提出一种可能的解决方案，还不能保证问题必定能获得解决，所以问题解决的最后一步是对假设进行检验。
通常有两种检验方法：一是通过实践检验，即按假定方案实施，如果成功就证明假设正确，同时问题也得到解决；二是通过心智活动进行推理，即在思维中按假设进行推论，如果能合乎逻辑地论证预期成果，就算问题初步解决。
特别是在假设方案一时还不能立即实施时，必须采用后一种检验。
但必须指出，即使后一种检验证明假设正确，问题的真正解决仍有待实践结果才能证实。
不论哪种检验如果未能获得预期结果，必须重新另提假设再行检验，直至获得正确结果，问题才算解决。
8- 解决问题的九大步骤
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比
较
• 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
.
.
第九步 标准化
第八步 成果比较
?.....
2
解决问题的九大步骤与改善手法
第一步：发掘问题
相关改善手法：
脑力激荡法﹑查检表﹑ 5W1H﹑ 5S﹑统计表﹑ 流程图
3
陈述问题
清晰地阐述要 解决的问题
一个好的问题陈述的特点
• 一个主要问题或可靠性很高的假不是一种事实的罗列或一种
解决问题的九大步骤
0
总裁训勉
面对微利时代的冲击
赚一块不如省一块
赚钱要看别人的脸色
解
省钱要看自己的角色 决 问
要省钱就要进行改善 题
1
第一步 发掘问题
第二步
选定题目 （树图）
第三步
追查原因 （漏斗法）
第四步 分析资料
第五步 提出办法
第六步 选择对策
第七步 草拟行动
??
???
???
...
...
..
..
数据
19
解决问题的九大步骤与改善手法
第九步：标 准 化
相关改善手法：
标准化﹑系统化、模式 化、质量履历、改善成 果通报
20
沟通与访谈
21
优化下一步骤
访谈目的
收集信息/ 收集数据
了解组织文化
解决问题九大步骤 讲义
九大步骤讲义发掘问题选定题目追查原因分析资料提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化“九大步骤”讲义第一步骤发掘问题1.基本原则全员参加------脑力激荡------工作环境异常现象------共同问题取得共识------问题不论大小------不放弃不遗漏2.问题发掘方向2-1某产线产量高,5S却一直无法做好。
此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。
2-2产线作业员工作份量重,可薪资不高。
此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。
3.问题提示3-1纸张用量太多3-2线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落3-3交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4. 提高问题意识(由低到高)4-1从公司赋予的问题(低)4-2在现场工作上遭遇的问题(中)4-3自主性地发掘出来的问题(高)5. 何为问题5-1 时常为此而困扰5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-9 这件事有必要做5-10前后工程的希望或抗议6.发掘问题原则6-1主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题浓缩而后采取表决方式决定之6-2票数相同时----a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案第二步骤选定题目1.基本原则1-1不花钱1-2短时间可以做到的1-3不要别人支援的1-4是每一位成员的共识2.考虑方向2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控制 2-6 预算2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性3.选择过程3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来4.选题方向4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5.选定题目之标准5-1组织之责任限制5-2预算(费用概估)5-3时间5-4现有参与人员5-5现有设备,技术5-6安全顾虑5-7期望结果5-8公司政策之配合第三步骤追查原因1.基本方法脑力激荡-----找出可能发生的原因----鱼骨分析----共同决定值得追查之原因----判断资料可能的来源----决定个人负责资料收集与时效(3W:WHAT WHO WHEN)第四步骤收集资料1.方法1-1先选出合适的数据及报告格式----展示出数据以便于做分析----全员对数据做分析----达成全体都能接受的数据诠释1-2常用工具: 查检表管制图直方图特性要因图柏拉图层别法散布图2.基本原则2-1要有正确的方向2-2原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-3数据愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断2-4个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3.常见阻力3-1无时间收集数据----向主管反映，寻找在线配合作业3-2无法决定追查项目----讨论或投票决定3-3原因太多人手不足----重点追查或决定追查项目之次序3-4原因非小组作业范围----反映给上级寻求沟通管道做有效支持第五步骤提出办法1.基本方法1-1成员提出解决办法1-2建立选择最佳方案的标准1-3确定可能解决的办法2.常见阻力2-1未经尝试就轻言放弃----调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-2需借助外力协助----向辅导员反映，寻求协助，直到有答复为止．若仍然无法达成，考虑换一种方法2-3提出之办法无法达成一致----组长进行归纳，再征求组员一致意见．若仍不行，向辅导员或主管资询3.要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准第六步骤选择对策1, 方向1-1全员认为最能发挥的方式1-2考虑时间、成本、人力1-3防止再发对策1-4无副作用，对其他单位无不良影响1-5可预估效果好2.作简报的注意事项2-1资料准备清楚，易懂2-2时间控制2-3事先向上级约好时间、地点2-4分配人员准备资料2-5主讲人如小组长演练说词3.为何要向管理局作简报3-1以现有数据说服管理层，让他们了解3-2解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施3-3寻求相关帮助第七步骤草拟行动1.基本方法----PDCA2.基本原则----3W原则，即何事、何人、何时3.如何采取行动3-1每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-2PDCA 一定要有切实行动3-3绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形3-4定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确认4.如何草拟行动4-1先把每一样工作细节列下来4-2每位组员参与讨论，取得协议4-3分配任务----每人平均分到工作尽量皆与本身职位相关考虑组员的性向分配4-4开始行动5.如何设定评估方法和工具5-1参与所拟定行动表确认进度5-2利用QC七大手法，追踪显现成果5-3定期和上级主管检讨，以确认成果第八步骤成果比较1.成果比较期间的划分1-1改善前----活动开始至下对策前1-2改善中----下对策时至对策加以效果确认之阶段1-3改善后----对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2.比较之特性基准的决定2-1比较之特性基准与活动主题相符合2-2比较基蜼需一致2-3尽量换算成金额来比较3.成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较常以----质量成本产量效率作业方法安全无形效果等方面来比较4.比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-1品管单位之质量信息4-2生管单位之产量、效率数据4-3会计单位之成本数据5.成果比较之统计方法5-1柏拉图之比较----改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-2推移图之比较5-3管制图之比较5-4直方图之比较6.无形效果的比较6-1无形成果之评价项目，如: 改善能力作业强度圈员士气现场整理整顿团队精神作业安全感自信心 QC手法运用分工合作态度责任感人际关系上司满意度活动进行方法圈会出席率圈会进行情形表述能力数据收集管理专业知识改善提案6-2无形成果如何评价----应具体、数字化。