2022年企业并购案例
美的集团吸收合并小天鹅案例分析
美的集团吸收合并小天鹅案例分析摘要:在市场竞争不断加剧的情况下，许多公司在维持其自身基本运营条件的同时会选择并购的途径扩大企业的经营规模，或者进入其他行业实现多元化经营，以提高在竞争中的实力。
本文以美的集团并购小天鹅为研究对象，运用财务指标分析法对美的集团并购后的财务绩效进行分析，可以看出换股吸收合并在企业的并购中是一种比较有效的方法。
同时也为行业竞争企业带来思考，选择与企业发展符合的并购对象、采用合适的并购方式，这对需要并购的企业具有一定的借鉴意义。
关键词：美的集团；小天鹅；并购一、引言近几年家电行业新进入者的数量在不断增加，企业发生合并或者被吞并的现象是经常性存在的。
对于一个成长型的公司来说，并购中应注意什么问题以及并购之后如何对资源进行整合，都是目前并购中急需解决的重要问题。
因此，如何实现有效的并购是企业必须要掌握的一种技能。
并购之后带来的各种影响可以通过公司的绩效反映出来，这对家电行业未来的发展具有重要的研究意义。
二、文献综述（一）并购协同效应研究现状通过研究并购中协同效应价值的产生进而研究并购产生的价值。
王陆（2015）利用现金流贴现模型对美的集团收购无锡小天鹅有限公司的财务协同效应进行评价，最终得出美的收购无锡小天鹅有限公司后将极大提升企业价值，并实现财务协同的积极作用。
杨志强（2017）发现在并购重组中，绩效赔偿对混合所有制改革的协调效果具有显著的促进作用，明显提升收购溢价。
（二）并购价值评估研究现状朱锡庆（2004）认为确认企业价值需要结合不同的方法，将目标企业价值体现的方式分成四种：DCF模式和延伸模式、资产价值法、比较法、实物期权法。
实物期权法在当时是一个比较新的方法，但应用得更加普遍。
王博（2015）认为通过合理利用并购公司的资源，并进行资产重组和业务整合来提高企业的经营效率，从中获取收益。
（三）并购绩效研究现状向稆铭（2022）认为影响并购绩效的因素可以分为外部环境和企业两个方面，其中外部环境方面包括社会政策和相关制度，企业方面包括内部控制和公司治理。
安踏并购亚玛芬,勇敢迈出全球化步伐
王勇：清华大学经管学院企业家学者项目办公室主任李子颐：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员刘梦楚：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心助理研究员年12月7日，安踏体育正式发布公告称，与方源资本（FV Fund）和Anamered Investments Incorporation（由露露柠檬的创始人兼前董事长Chip Wilson所有）组成投资者财团，以40欧元每股的现金要约价收购Amer Sports （亚玛芬体育）全部已发行的流通股份。
总收购价约46.6亿欧元，折合人民币约366.7亿元，本次收购是中国鞋服业金额最大的一笔对外收2018王勇 李子颐 刘梦楚 | 文与以往安踏的收购最大的不同在于，这次并购亚玛芬，不仅仅收购了亚玛芬在中国的业务，连带其在全球的业务全部纳入囊中。
安踏进军海外市场的野心由此可见一斑。
购。
收购完成后，亚玛芬体育仍由原有团队保持独立的运营，另设董事会，财务表现不并入安踏体育集团的财务报表上。
该要约收购已于2019年3月29日截止，最终要约人共收购了亚玛芬体育98.11%的股份（包含投票权），标志着安踏成功并购了亚玛芬体育集团。
并购方安踏体育：业绩高速增长，稳居国内第一安踏品牌始创于1991年，2007年安踏体安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？109安踏并购亚玛芬，勇敢迈出全球化步伐？动品牌行业第四。
是李宁市值的近五倍，特步市值的近九倍，361°市值的近27倍，同时是三者市值总和的三倍多，可谓是将其他国产体育品牌远远甩在身后。
近年来集团实施“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，持续大力拓展国内市场的潜力。
目前旗下已经拥有的品牌有安踏、斐乐、迪桑特、小笑牛等。
被并购方亚玛芬体育：业务遍布全球，领跑细分市场亚玛芬体育是全球著名的芬兰体育用品公司，前身成立于1950年，早期主营烟草制造和分销。
60年代后公司通过商业并购实现扩育在香港联交所挂牌上市。
阿里巴巴并购雅虎中国
阿里巴巴并购雅虎中国一、公司背景2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎同时在北京宣布，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，以打造中国最大的互联网搜索平台，从而也缔造了中国互联网历史上最大的一起并购案。
1.并购前阿里巴巴的基本情况阿里巴巴网站于1998年正式推出，到2005年并购前阿里巴巴的发展历程如下表阿里巴巴的发展历程从市场情况来看，并购前阿里巴巴拥有注册用户720余万户，淘宝网拥有的注册会员900万名、登录商品达800万件，2005年第二季度的成交量就达到10亿元人民币，同时，支付宝也有上千家购物平台加盟，并且与招商银行、中国工商银行、中国农业银行和国际信用卡组织VISA等建立了战略合作关系。
从营业收益来看，淘宝网和支付宝采取免费经营策略，阿里巴巴的营业收入主要来自阿里巴巴“中国供应商”和“诚信通”会员费。
公司通过向8.5万用户收取250美元---10000美元年费的形式赚钱，而这些企业与阿里巴巴的续签率为75%---78%。
阿里巴巴基本上实现了每天利润100万元这个目标，2004年阿里巴巴总收入大约为6亿元人民币，同行业新浪的年收入约为1.14亿美元，搜狐微1.03亿美元，网易为1.09亿美元。
可以说在中国当时的B2B电子商务市场中，阿里巴巴处于绝对的地位，在约10亿元人民币的总市场规模中，阿里巴巴独占六成，在C2C市场中，eBay占据的份额为53%，淘宝网占41%，一拍网为6%，但淘宝网的增长速度很快，对eBay的挑战越来越大。
从当时电子商务的发展来看，2004年年底全球电子商务交易总额已达2.7万亿美元，中国电子商务市场规模为3239亿元人民币。
2004年的B2B交易额为3160亿元人民币，较2003年增长了128.2%。
当时预测，2007年中国电子商务市场总体规模将达17373亿元人民币，这一预测数据在后来基本得到了证实，2007年我国电子商务的总体交易规模达到16087亿元人民币，2022年在此基础上又增加了20%，达到19510亿元人民币。
全球医药并购热潮兴起，关注国内药企并购机遇
全球医药并购热潮兴起，关注国内药企并购机遇2023年3月中旬，国际医药巨头辉瑞发布消息以每股229美元的现金收购ADC行业领军企业Seagen。
该交易总价值430亿美元，大幅溢价33%，也是生物医药行业自2019年后规模最大的交易。
值得注意的是，2022年国际龙头默沙东曾考虑收购Seagen，但因价格过高而放弃。
今年辉瑞溢价收购并最终高价成交，对全球并购情绪起到了一定的提振作用。
考虑到今年处在美联储加息尾声，且全球权益资产价格大幅降低，2023年或成为全球医药行业并购大年。
随着国内药企估值下降与海外并购可行性增加，国内医药行业并购市场或迎来新的机遇。
一、大药企现金流充足，2023年或成为全球并购大年2022年，受制于疫情反复和美联储持续加息带来的美股调整，生物医药市场相较于2021年明显降温。
据安永分析的数据，截至2022年11月30日，2022年并购投资金额同比下降53%，并购数量同比下降7%。
相对来看，2022年大部分交易都是小规模的附加交易。
但是在2022年第四季度，并购交易价格和事件数均出现环比增长，也使得市场对于2023年的生物医药并购市场更加看好。
举例来说，2022年12月中旬，全球龙头药企Amgen表示将以264亿美元收购罕见病药企Horizon，这也是Amgen迄今为止最大的一笔交易。
今年3月，辉瑞也以430亿美金收购Seagen，均表明了2023年全球医药市场的高活跃度。
图1：全球生物医药行业并购趋势图2：全球生物医药行业并购火力（可用资产）资料来源：安永分析、招商银行研究院备注：只统计1亿美元以上的交易金额。
*数据截至2022年11月资料来源：安永、招商银行研究院备注：*数据截至2022年11月我们判断2023年全球医药市场有望成为并购大年，主要原因在于以下三方面：一是美联储加息尾声，小型Biotech 企业在2022年调整期下，估值都有了大范围的下降，趋近合理水平；二是疫情期间，辉瑞等抗疫相关药企利润可观，在手现金流充足。
2022年盘点全球石油业的大事件
盘点2022年全球石油业的大事件日前，中国石化石油勘探开发讨论院战略讨论室评比出2022年全球石油业最值得瞩目的十大大事。
其中中海油收购尼克森、美加快自然气出口设施建设等都上榜。
1.YPF‘被国有化’ 资源国政策风险再受关注雷普索尔-YPF是在西班牙雷普索尔并购阿根廷YPF基础上组建而成。
2022年4月，阿根廷政府宣布将雷普索尔-YPF51％的股份收归国有。
此举虽招致西班牙政府的剧烈责备和欧美政府的普遍批判，但阿政府依旧我行我素，于5月强行实行雷普索尔-YPF国有化。
中国石化石油勘探开发讨论院战略讨论室表示，阿根廷政府强行收购行为再一次给跨国石油公司敲响警钟，那就是石油公司在资源国发觉巨大油气资源潜力时随时可能遭受政策风险，这种状况在拉丁美洲这是家常便饭。
2.东非取得油气发觉非洲现能源新格局随着2022年接连不断的油气发觉，东非（包括索马里、肯尼亚、莫桑比克、坦桑尼亚等在内的10余个国家）油气的开发潜力吸引了全球越来越多的目光，目前的东非正在引领新一轮非洲油气大开发。
2022年，东非最吸引投资者眼球的非莫桑比克海上一系列大型自然气发觉莫属。
自年初开头，埃尼、阿纳达科间续在莫桑比克东部海上获得了7个大型自然气发觉。
3月，肯尼亚宣布在西北部的图尔卡纳湖地区获得石油发觉，这是该国迄今首个石油发觉。
据统计，在肯尼亚和埃塞俄比亚边疆地区可能有至少3亿桶石油资源。
保守估量东非油气总储量达650亿桶油当量，东非大发觉将转变非洲油气版图。
3.油企调整西亚进展战略库尔德成为勘探热点2022年伊拉克库尔德地区油气招标状况发生了变化，一些大型国际石油公司和国家石油公司对该区表现出深厚爱好，并不惜为此放弃参加伊拉克其他地区招标的机会。
2022年2月，埃克森美孚正式公布库尔德地区6个区块的石油勘探方案，成为首家试水该地区的大型石油公司。
此后不久，道达尔和雪佛龙也宣布进入库尔德地区。
不仅如此，拥有俄罗斯政府大力支持的俄气也对库尔德地区表现出深厚的爱好。
万豪并购喜达屋.
通过分析喜达屋公司历史净收入增长情况确定其增长率，由上表可知，净收入平 均增长率为5.12%。还需从整个宏观经济形势、行业发展等方面来考虑未来自由 现金流量增长率。
2017/9/14
我们将喜达屋分为两个阶段。第一阶段是快速增长期，即 未来十年（2016年至2025年）快速增长，设定其增长率为 10%；第二阶段是稳定发展期，即十年后稳定增长，设定 其增长率为2.5%。
另外，喜达屋每股将会从喜达屋拆分分时度假业务中 额外获得每股7.8美元——今年10月28日喜达屋宣布， Interval Leisure Group以15亿美元（约合95亿元人民币 ）价格买下了喜达屋旗下的
2017/9/14
最新动向
按照双方于3月21日达成的协议，喜达屋的股东所持有的每股喜达屋普通股将会获得 0.8股万豪普通股，外加21美元现金，收购总价将达到136亿美元。此次交易计划预计将于 今年年中完成，并已通过了美国的反垄断审查。 今年3月，由安邦等组成的财团加入与万豪的竞争，打破了万豪与喜达屋原有的交易 价格，并一度将报价提高至140亿美元。但多次提高报价后，安邦最终选择退出。而相较 去年11月，万豪收购喜达屋需要多支付约14亿美元，喜达屋股东将获得新公司约34%的 股权。
V=4679.42+7822.12=12501.54 (百万美元） =125(亿美元)
2017/9/14
其他估价方法
1.期权估价法：期权是一种赋予持有人在某给定日期或该日期之前的任何时间以固定价格 购进或售出一种资产的权利的合约。具有期权特性的任何资产价值都可以用期权估价模型 进行评估。
2.成本法：如果并购后目标企业不再继续经营，可以利用成本法估计目标企业的价值。常 用的计价标准有清算价值、净资产价值、重置价值。成本法对目标企业有形资产净值的估 算是并购后出售目标企业的最低价格，并购企业由此可以测算并购的风险。 3.换股合并估价法：如果并购是通过换股进行的，则对目标企业估价的任务就是确定一个 换股比例。换股比例是指为换取目标企业的1股股份而需付出的并购方企业的股份数量。
企业并购类型及案例分析
企业并购类型及案例分析企业并购的含义企业并购( MergersandAcquisitions ，M&A)包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为 M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购和股权收购三种型式。
企业并购的形式企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：横向并购是指同属于一个产业或者行业，或者产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
纵向并购是指生产过程或者经营环节密切相关的企业之间的并购行为。
纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或者服务的企业之间的并购行为。
混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
横向并购案例联想并购 IBM PC时间： 2004 年 12 月 8 日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以亿美元并购 IBM PC 业务，其中包括向 IBM 支付亿美元现金和价值 6 亿美元的联想集团普通股%股分)，同时承担 IBMPC 部门5 亿美元的资产负债。
联想 5 年内无偿使用 IBM 品牌。
联想当时年营业额 30 亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而 IBMPC 业务 2003 年销售额达到 120 亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离 PC 业务。
1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对 IBMPC 老客户的游说； 2.并购后，供应链如何重构。
如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司； 2.把总部移至美国，选用老外做 CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
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2022 年企业并购案例摘要：企业并购是优化资源配置的重要手段。
在全球金融危机的背景下，并购行为还有所加剧，但在并购过程中过分关注财务利益、盲目进行混合并购、对并购资产风险认识不足、文化不相容及并购后整合管理不当都将导致企业并购的失败。
本文将对企业并购过程中存在的问题以及应对策略进行初步探讨。
关键词：企业并购并购问题并购整合在我国由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面原因，企业并购迅速发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式，这一方式越来越受到企业界的重视。
2022 年以来，由于受金融危机的冲击，股市大幅下跌，企业现金短缺，这为潜在收购者提供了“抄底” 的机会。
然而，近几十年来国内外的并购实践和实证研究表明，企业并购失败的可能性要高于并购成功的可能性，企业并购存在一定的风险，而并购后的整合更是决定并购成败的关键因素。
本文将对企业并购过程中存在的问题以及应对策略进行初步探讨。
一、企业并购发展现状企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或者部份的资产或者产权。
从而控制、影响被并购的企业，以增加企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。
按企业的产业模式来划分，并购可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购三种类型。
我国在加入 WTO 后，国内企业面临的首要问题是通过内部投资扩大或者并购等外部扩张方式实现规模经济。
20 世纪 90 年代以来，并购已成为企业对外直接投资的重要手段。
特殊是进入新世纪以来，发生在中国企业与国外企业之间的并购案例却日益增多。
2004 年 1 月 29 日， TCL 国际与全球“彩电之父”法国汤姆逊完成跨国并购；2004 年 12 月 8 日，爆发了各方瞩目的跨国收购案，中国最大的 PC 厂商联想集团斥资 17.5 亿美元收购 IBM 个人电脑事业部。
2022 年 11 月 28 日，安全保险与比利时一荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团签署谅解备忘录，安全子公司安全人寿通过二级市场购入富通集团约 9501 万股股分，占富通股本 4.18％，成为富通最大单一股东。
2022 年 2 月初，中国铝业公司宣布联合美国铝业公司，以约 1054 亿元人民币(140.5 亿美元)的收购价格，获得全球第二大采矿业集团力拓的伦敦上市公司 (RioTintoPLC)12％的股权。
2022 年 5 月，招商银行以 193 亿港元收购香港老牌银行永隆银行 53.1％的股分，成为绝对控股股东。
2022 年 6 月，长沙中联重科出资 27 亿元人民币(2.71 亿欧元)。
击败众多竞争对手，以现金形式收购世界三大混凝土机械创造商之一的意大利 CIFAl00％股权。
中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场日益开放和全球企业并购活动的进一步活跃，企业正在开启其国际并购市场新时代。
而在这些并购案例中或者多或者少都存在着一些问题，通过对问题成因分析，对当前金融危机下的企业并购可以起到借鉴作用。
二、企业并购动因在激烈的市场竞争环境中，企业惟独不断地发展才干生存下来，而企业通过并购方式可以获得比内部投资更高的效率。
推动企业并购的动因主要有以下几方面：1、并购可以节省时间，加速企业发展。
企业的经营与发展是处于一个动态环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程，必须把握好时机，尽可能在竞争对手之前获取有利的地位。
如果企业采用内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取及配置等方面的限制，制约企业的发展速度。
而通过并购方式。
企业则可以在极短的时间内，迅速将规模做大，提高竞争能力，将竞争对手击败。
特别是进入新行业，谁先行一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业中迅速建立起率先的地位，这一地位一旦建立。
别的企业就很难取代。
在这种情况下，如果通过内部投资，逐渐发展，显然就不可能满足企业竞争和发展的需要。
因此，并购方式可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。
2、并购可以有效规避行业壁垒，降低企业发展风险。
企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒非但增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。
如果企业采用并购方式，先控制该行业原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，以此作为进入该行业的桥头堡，继续扩张，实现企业在这个行业中的发展，这样可以使企业以低成本、低风险迅速进入这一行业。
特别是有的行业受到规模的限制。
而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这势必导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗，产品价格很可能迅速降低，如果需求不能相应得到提高，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。
而通过并购方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。
3、并购可以促进企业跨国发展。
目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着比进入国内新市场更多的艰难。
其主要包括：企业经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。
采用并购当地企业的方式，非但可以加快进入的速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。
另外，由于被并购的企业与所在国经济密切融为一体，不会对该国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。
这些都有助于企业跨国发展的成功。
4 并购可以发挥企业协同效应。
第一，并购后，企业可以对原企业之间的资源进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本。
原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高企业专业化生产程度和设备利用效率。
原有企业间相互衔接的生产过程或者工序，并购后可以加强生产的协作。
使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。
通过企业并购后的生产协同取得规模经济效益。
第二，并购后，管理机构和人员可以进行精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用。
原有企业的营销网络、营销活动可进行合并，节约营销费用。
研究与开辟费用也可以由更多的产品进行分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。
并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。
第三，并购后企业可以对资金实行统一调度，提高资金利用效益。
并购后，由于企业规模和实力的扩大，筹资能力得到增强，在一定程度上可以满足企业发展过程中对资金的需求。
此外，并购后的企业由于在会计上实行统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。
第四。
并购后，原有企业的人材、技术可以共享，充分发挥人材、技术的作用，增强企业的竞争能力，特别是一些专有技术，企业通过其他方法很难获得，通过并购，获取对该企业的控制，从而可以获得该项技术或者专利，促进企业的发展。
5、并购可以加强企业对市场的控制能力。
在横向并购中。
通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大企业的市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。
此外，由于减少了一个竞争对手，特别是在市场上竞争者不多的情况下，可以增强企业的垄断能力，增强对供应商和顾客讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利空间。
6、并购可以起到合理避税，减轻企业税负作用。
税收政策普通都规定，一个企业的亏损可以用以后一定年度内的税前利润进行弥补，抵补后再缴纳企业所得税。
因此，如果一个企业以前年度存在着未抵补完的亏损额，而收购企业每年产生大量的利润。
则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。
三、企业并购中存在的主要问题鉴于并购对企业生存发展的作用，可以说并购对企业具有重大的意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。
在我国有不少企业盲目并购，最后并未产生并购后的战略协同、经营协同和财务协同效应，被并购企业往往成为包袱，将并购方原优良的经营业绩拖垮。
例如齐鲁石化公司兼并淄博化纤总厂与淄博石化后。
其自身经营业绩反而受到兼并活动严重影响。
从导致并购失败的原因来看，主要有政府和企业两方面。
(一)政府行为导致企业并购失败目前。
政府行为和企业行为边界含糊，政策法规不健全，是导致企业并购失败的一个主要原因。
主要体现在：1、政府违背市场规律，盲目撮合企业并购。
政府在参预资源配置中浮现的对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合和违背市场规律等问题，导致生产要素流向偏离最佳轨道。
例如， 2005 年 3 月，我市最大的一家餐巾纸生产企业因资金链断裂而面临破产，银行欠款高达 1.4 亿元，同时还负有大量贷款担保。
当地政府为避免产生企业间连锁破产，给工业立市带来的不良影响，就撮合其他造纸企业收购兼并已抢掠一空的企业，使其没有进入实质性的破产法律程序。
在当前的金融危机中，我们的一些政府部门为了保护当地企业，也正做着类拟的撮合工作。
虽然政府的行为起到延缓企业破产的作用，但这样的并购从一开始就潜伏着体制、资金、债务等各种纠纷和风险，其结果很可能会产生更大的风险。
2、政府相关政策不完善、法规不健全。
企业在并购时，往往将获取政府的各种优惠政策作为主要推动力，包括被并购企业的借款允许长期挂账计息；对于亏损严重企业其亏损额允许用于抵消并购企业的税前利润；赋予被并购企业在并购前的各项特殊政策在并购后予以保留等，而各种政府政策的不完善、不兑现将极大地影响并购的成效。
(二)企业自身因素导致企业并购失败1、企业并购过程中过多地关注短期财务利益，以短期获取生产要素资源为导向，缺乏以核心能力为导向的并购思维。
根据企业并购动因不同，可以将并购分为战略性并购和财务性并购，前者以价值创造为目的，后者以价值转移为目的。
财务性并购者追逐的是短期财务目标，特殊是现金目标，并不打算长久经营这个企业，并购方的最终目标是卖掉企业，兑现收益，于是无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等整合成自己的一部份。
目标公司的产业如何，与自身的战略匹配性如何，不在考虑之列。
战略性并购则是并购双方以各自核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。
并购方普通从自身长远战略发展的需要出发实施并购，比如为了扩大市场份额、降低成本、获得研发能力等，它对目标责任制公司与自身的战略匹配性和组织性都十分挑剔。
德鲁克认为，组织在进行收购之前，一定要遵循几个“原则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。
德鲁克的观点是，“以财务战略为基础的收购或者多或者少都会招致失败的命运。
”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。
成功的收购应以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。
(注 1)而我国现阶段企业并购往往以短期获取生产要素资源为目的，着眼点在于并购的短期财务利益，不注重目标企业是否符合企业长期战略发展方向，获取的资源是否为自身所需的核心能力要素，是否有利于自身核心竞争力的哺育和提升。