工程项目成本管理的重点-难点及关键点

工程项目成本管理的重点\难点及关键点

摘要：当前建筑行业市场竞争日趋激烈，建筑行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低项目管理成本，找准成本管理的“出血点”，确实做好项目成本管理工作。本文结合作者在多个工程项目上的成本管理工作心得，对项目成本管理的重点、难点及关键点的认识进行探讨。

关键词：成本管理重点、难点和关键点控制措施

Abstract: the current architecture industry market competition becomes increasingly fierce, the construction industry market competition outstanding reflected in cost competition. The construction enterprise to increase the market competitive power, the most important is in the construction of the less as far as possible to the materialization of consumption and the Labour cost to reduce the cost of project management, find the cost management “bleeder”, really well project cost management. This paper combines with the author’s multiple projects cost management work experience, to the project cost management of the key points and difficulties and the understanding of the key points are discussed.

Keywords: cost management key points and difficulties and the key points of control measures

项目成本管理重点在于“勤算账、会算账、算总账”。要做好项目成本管理和控制工作，首先必须重视项目开工前实施性施组的编制（主要是重大方案的经济比选）和总体责任成本的测算工作，算好项目总体责任成本的“总账”。其次需做好项目施工过程中的成本分解和控制，做好项目年度、季度及阶段性（分项工程完成）责任成本分析考核，并定期开展经济活动分析，做到“勤算账”。再次是在严格控制各项正常支出的同时，在仔细研究工程量清单单价的经济性，结合施工图纸及现场实际情况下，预先计算分析拟变更项目的经济性，找到有利变更，寻找研究变更索赔的机会，主动提出有利变更，做到“会算账”。

项目成本管理的难点在于成本管理涉及因素多、周期长、参与人员多但成本意识和成本管理水平参差不齐，即要求项目成本管理需实施“三全：全员、全方位、全过程”管理模式。

项目成本管理的关键点在于既要强化成本管理的全员性，又要做到有始有终，做好全过程的成本控制，还要遵循成本管理多因素原则。

结合项目成本管理的重点和难点，归纳总结项目成本管理的关键点和主

要控制措施如下：

一、在项目施工前期做好责任成本测算工作，初步“算好总账”：

1.工、料、机费用预测

①首先分析工程实际情况，参照企业类似分项工费劳务单价水平，结合工程所在地近期工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量测定该项工程合同价中预计所需支出的劳务工费。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的异同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费、进出场费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额和燃油消耗。

2.施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3.辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、工地试验室和工程定位复测、场地清理及开工前的三通一平工作等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4.大型临时设施费的预测

大型临时设施工程费的预测应根据实施性施工组织设计制定的施工布置及施工方案进行结构上安全、经济上合理的临时设施设计，根据就近采购或租用钢材，减少材料运输成本的原则并结合当地钢材租赁市场情况，合理选择大型临时结构钢材的组织形式（新购或租赁），在此基础上进行详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5.小型临时设施费预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

6.现场管理费用的预测

现场管理费包括现场管理基本费用和现场管理费其他单项费用。各项目部应根据工程项目的大小，合理配置项目经理部各部门的机构人员，尽量减少冗余人员。现场管理基本费用应严格根据开工前期制定的项目管理文件执行。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本管理的基础。

二、在施工过程中围绕成本目标，做到”勤算账”和“会算账”

1、转变全员成本管理意识，提高全员成本管理能力

成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参与者的共同任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念；可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。一方面通过大力宣传及组织专项成本管理培训，提高全体管理人员的成本管理意识和管理能力；另一方面把责任成本总目标进行详细的指标分解，责任落实到人，真正做到成本控制的全员性。

2、分解目标、落实责任，做好成本管理事中控制

1）做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。根据总体责任成本目标，结合项目施工进度进行阶段性的目标分解、细化，通过编制下达年度、季度内部责任成本计划，及时统计分析阶段责任成本计划完成情况，查找成本管理偏差并进行原因分析，对存在问题及时整改，及时纠偏，通过“勤算账”，保障实际成本不突破初步“总账”。

2）从项目成本构成要素及形成过程入手，做好“节流”工作

（1）劳务工费控制：劳务工费一般占全部工程费用的10%左右。通过以分部分项工程为分包范围，实行定项不定量的劳务分包模式；主要项目实行劳务招标、议标，分包单价采取计经部长、项目经理、指挥长“三级协谈、逐级控制”的谈判制度，从而有效控制劳务单价；针对每个主体结构施工合同对全员进行合同交底，明确划分各职能部门在施工实施过程中的管理职责，严格控制合同外用工签证费用；在结算过程中进行与设计量、计价量对比，确保结算量为最小值，