企业战略地图PPT课件
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平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
企业战略和战略管理课件(PPT 80张)
1. 2. 3. 4. 5.
（企业）战略发展历程 代表性学说 战略本质与动机 战略形式 战略管理过程观
4
一
战略发展历程
5
企业中的不同决策
管理就是决策—西蒙
企业中不同层次的人会作形形色色的决策 它们涉及的范围和可能产生的后果相差甚远 有一类占有非常特殊的地位，左右企业的发 展，对企业的未来具有长期、深远的影响 战略决策
讲
1
名词解释--STRATEGY
“战略”原为一个军事术语
来源于希腊语“strategos”
词义：“将军指挥军队的艺术”
2
战略选择
‘该走哪一条路呢？’ ‘您能否告诉我，您要到哪儿去？’ ‘哦，随便到哪儿都行···’
‘那您走哪条路都可以。
－Ｌｅｗｉｓ Ｃａｒｒｏｌｌ
3
本讲主要内容
其他，如“所谓企业战略，是指在竞争与发展的环 境中，企业为建立或强化与环境的适应关系而制定 的变革方案 ”
14
对企业战略基本内容的几种认识
1. 2.
德鲁克：1963年，《管理成效》 企业战略要回答两个基本问题：
企业现在是什么
它应该是什么。 战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。 如何从现有基础走向未来的目标，构成了企 业战略的主线。
摘自《企业最优战略定位》，中国经济出版社，p13
11
高级主管必备的能力 —— 战略管理
高层主管
人
中层主管 低层主管 技术
概念 际 关
系
12
二
几种有代表性的学说
13
对企业战略的几种定义
伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动 的内容和基本方向。 波特：公司为之活动的终点及达到的路径，实质是 将一个公司与其环境建立联系。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发 展而进行的整体性决策。
（企业）战略发展历程 代表性学说 战略本质与动机 战略形式 战略管理过程观
4
一
战略发展历程
5
企业中的不同决策
管理就是决策—西蒙
企业中不同层次的人会作形形色色的决策 它们涉及的范围和可能产生的后果相差甚远 有一类占有非常特殊的地位，左右企业的发 展，对企业的未来具有长期、深远的影响 战略决策
讲
1
名词解释--STRATEGY
“战略”原为一个军事术语
来源于希腊语“strategos”
词义：“将军指挥军队的艺术”
2
战略选择
‘该走哪一条路呢？’ ‘您能否告诉我，您要到哪儿去？’ ‘哦，随便到哪儿都行···’
‘那您走哪条路都可以。
－Ｌｅｗｉｓ Ｃａｒｒｏｌｌ
3
本讲主要内容
其他，如“所谓企业战略，是指在竞争与发展的环 境中，企业为建立或强化与环境的适应关系而制定 的变革方案 ”
14
对企业战略基本内容的几种认识
1. 2.
德鲁克：1963年，《管理成效》 企业战略要回答两个基本问题：
企业现在是什么
它应该是什么。 战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。 如何从现有基础走向未来的目标，构成了企 业战略的主线。
摘自《企业最优战略定位》，中国经济出版社，p13
11
高级主管必备的能力 —— 战略管理
高层主管
人
中层主管 低层主管 技术
概念 际 关
系
12
二
几种有代表性的学说
13
对企业战略的几种定义
伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动 的内容和基本方向。 波特：公司为之活动的终点及达到的路径，实质是 将一个公司与其环境建立联系。 解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发 展而进行的整体性决策。
战略地图-化无形资产为有形成果
1战略地图-化无形资产 为有形成果
PPT文档演模板
2020/11/19
战略地图-化无形资产为有形成果
第一章 引论
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战略地图-化无形资产为有形成果
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
客户层面
客户价值主张
价格
质量
可用性
产品/服务特征
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
内部层面
营运管理流程
生产和交付产品 和服务的流程
客户管理流重程
提高客户 价值的流程
创新流程
创造新产品 和服务的流程
法规与社会流程
•供应
内部流程 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
PPT文档演模板
战略地图说明企业如何创造价值
战略地图-化无形资产为有形成果
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
•人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性； •信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性； •组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
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2020/11/19
战略地图-化无形资产为有形成果
第一章 引论
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战略地图-化无形资产为有形成果
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
客户层面
客户价值主张
价格
质量
可用性
产品/服务特征
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌 形象
内部层面
营运管理流程
生产和交付产品 和服务的流程
客户管理流重程
提高客户 价值的流程
创新流程
创造新产品 和服务的流程
法规与社会流程
•供应
内部流程 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
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战略地图说明企业如何创造价值
战略地图-化无形资产为有形成果
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
•人力资本：支持战略所要的技能、才干和知识的可用性； •信息资本：支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的可用性； •组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
企业战略地图
商讨需要的支持和资源
双方签字
企业成功激励
绩效信用基本模型
过程信用分
等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10
考核信用分
定期 汇总
特殊信用分
绩效信用采集流程
[上级] 日常工作评估 (葡萄图)
本月葡萄图
[部门公开]
[客户]
日常工作监督 (监督表)
上月监督表
[电脑] 绩效信用积分 (定期汇总) [公司公开]
2014-9-25
7
C D
• 公司效益系数（财务中心发布，根据公司效益） • 部门效能系数（生产中心评定，根据各部门KPI） • 个人绩效系数（所在部门评定，强制排序产生）
P
实发绩效工资＝绩效工资基数＊C＊D＊P＊出勤系数ห้องสมุดไป่ตู้
公平、公正、公开地 记录员工每日工作情况
通过葡萄图的颜色标示公布
帮助其认识到工作中的不良操 作，激发荣辱感及上进心
内部营运类指标
公司战略
公司愿景 公司使命
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
生产中心KPI体系 财务指标 客户指标 运营指标 学习成长
2014-9-25
• 加工费用
• 毛利／毛利率
绩效评估强制排序
等级标示 A B 等级意义 卓越 优秀 比例 不固定，需特批 20% 绩效系数 1.5 1.2 绩效系数 1.0 0.8
［绩效工资形式］ ［绩效奖金形式］
C
D E
合格
待改进 不合格
70%
10% 不固定，需特批
企业战略地图绘制-word版本PPT文档25页
企业战略地图绘制-word版本
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
【精品】企业战略第六讲ppt课件
五、虚拟经营
——企业在组织上突破有形界限，把一些功能虚拟化，仅保
留优势、关键的部门，但却依然可以完成各种功能任务，实 现经营目标的一种经营形式。 虚拟生产 虚拟营销 战略联盟 虚拟研发
五、虚拟经营
运作要点：
准确界定虚拟经营的战略环节 建立并不断增强自身的核心竞争优势 要搞准企业的虚拟方向定位，找准合适的“虚拟”联盟对
企业战略管理第六讲
第五讲内容回顾
一、基本竞争战略 二、竞争位势战略
一、市场挑战者的竞争战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个总体进攻战略 选择特定的进攻战略
（4）迂回进攻 （2）侧翼进攻
（1）正面进攻 进攻者
（3）包围进攻
（5）游击战进攻
防守者
二、市场跟随者的竞争战略
仿制者 紧跟者 模仿者 改变者
真题练习一
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各 个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰 场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商再把牛排砍的 小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用 了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自 动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在 加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉 块，然后装盒，然后再装运到零售商那里。
四、合作营销
——两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会 核心是建设伙伴关系 合作双方保持各自实体上的独立性 合作营销范围相当广泛 （联合营销、共生营销）
四、合作营销
方式1： 品牌合作——苏泊尔金龙鱼合作 渠道合作——联邦快递柯达 促销合作——植入性广告
“好油好锅，引领健康食尚”活动在全国36个城市同步举 行。活动期间(2003年12月25日-2004年1月25日)，顾客