日事日毕、日清日高”——海尔OEC管理模式
OEC生产方式
OEC生产方式(Overall Every Control and Clear)青岛海尔集团公司创立的科学管理体系，它的是全方位地对企业的每们员工、每天所做的每件事进行认真抑制和清理，做到日事日毕、日清日高。
OEC生产方式的内容概括为：总账不漏项，即把企业内所有事物按事(软件)和物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运转过程中所有的事和物都能在控制网络内，确保体系的完整，不漏项；事事有人管，人人都管事，即把总账中的所有事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准；管事凭效果，管人凭考核，即任何人必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。
OEC生产方式由目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分组成。
目标体系分三个层次：(1)决策层确定的(包括全企业)总目标。
具体是制定下一年度目标，即在详尽掌握市场需求状况和本年度企业生产经营计划完成的基础上，于每年12月份进行下一年度目标的制定。
总目标中人心所向产品开发、产量经济效益、生产率和管理工作等有关企业发展各个方面的内容。
目标中有目标值、工作工作进度、完成期限和实施部门。
(2)各执行层确定的目标。
这一层次按企业总目标的要求，进一步制定每月的目标计划，形成OEC控制总账，成为分目标。
(3)作业层确定的目标。
这一层将执行层分解到本单位的目标进一步具体化，形成每个岗位、每位员工、每天应达到的目标责任，以各自的工作控制台账形式出现。
这样就把企业的总目标层层分解，细化到每个人每天的目标。
目标体系的确立，使企业的每位员工都知道自己每天该干什么，达到什么要求，保证了企业目标的具体落实。
日清控制体系。
它是从纵向(生产作业现场控制)和横向(职能管理)两个角度，按问题的发生地点、发生时间、原因、问题多少、损失大小、解决措施和安全事项等因素进行控制。
生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等。
管理人员的现场进行巡逻检查，以两个小时为一个单元，把检查的结果记录在对应的日清表上。
海尔OEC管理法
Overall Every Control and Clear海尔集团公司是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体,联合青岛电冰柜总厂、空调器厂等企业组建而成。
95年7月青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔,集团日益壮大。
海尔集团现有员工1.1万人，占地面积1万平方公里，建筑面积46万平方米, 属国家大型一级企业，也是国内家电行业出口产品种类最多的企业。
1995实现销售额43.4亿元,利润2.4亿元。
海尔的发展中重要的一条是确定了坚持走质量效益型发展道路,创立中国家电的国际名牌的发展战略,坚持正确的经营理念,持续不懈地推进管理方法——OEC管理法, 形成企业内部的良性运转机制。
一、OEC管理法OEC管理法也称日清日高管理法OEC是“Overall Every Control and Clear ”的英文缩写,其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕、日清日高”。
即总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管理凭效果, 管人凭考核。
OEC管理法包括目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
1.目标系统我们刚生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,1992年海尔电冰箱股份有限公司通过ISO9001国际质量体系认证，1994年海尔冷柜总公司，海尔空调器总公司又相继通过了ISO9001认证。
从出口策略上坚持先难后易,产品先后取得了美国的UL、加拿大的CSA、EEV、德国的VDE、GS、TUV、中东的SSA、日本的S —mark,澳大利亚的SAA等认证。
产品进入发达国家,形成高层建瓴之势,再进入发展中国家。
目前产品已了出口三十多个国家和地区。
目标的实施,首先是将总目标运用方针目标管理的方法,分解为各部门的子目标, 再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
2.日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
中国式执行——海尔高绩效的OEC管理
中国式执行——海尔高绩效的OEC管理一、为什么学习本课程：在企业经营过程中，我们经常会产生这样一些疑惑：为什么计划的很好就是做不到位？为什么工作做着做着就走了样？为什么问题会重复发生？为什么员工积极性时高时低？……以上问题的原因很简单——企业的执行力差。
不是执行的人差，而是企业缺乏有效的执行管理的工具。
天下万物生于有，有生于无。
海尔的成功首先是管理的成功——海尔全面实施的OEC 管理模式，铸造了企业强大的执行力。
在今天，机会主义让位于管理革命。
OEC管理其宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。
OEC管理是海尔的成功的秘密武器。
它融合日本企业管理思想（团队意识+吃苦精神）、美国企业管理思想（个性舒展+创新竞争）、以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种通用的、实用的、具有中国特色的本土化管理模式。
OEC管理是一种真正使企业利润倍增的“思维国际化、行动本土化”的管理模式，一种真正使全员全过程有效执行的中国式管理工具。
所以，学习本课程，对提升企业的管理水平，提升企业的执行力，具有很大的帮助。
二、通过本课程您将学习到：1、OEC管理诞生的背景、过程、含义、特点；2、OEC管理的目标、日清、激励三大体系的分析和设计；3、OEC管理的推行要点、流程及问题纠偏。
三、谁应该学习本课程：企业中高层管理人员四、培训方式专题演讲，案例讨论，互动问答，课堂练习五、讲师简介杨克明博士OEC管理模式推广专家，海尔问题权威研学专家，曾担任知名企业企业文化部长等职，畅销书作者，海尔企业文化体系主创人员之一，在OEC管理、企业文化建设、人力资源管理、SBU经营与业务流程再造等现代企业管理方面，具有丰富的实战经验和独到见解。
在全国各地做过《高绩效的OEC管理》、《企业文化落地的八大方略》、《海尔成功之路》、《市场链与业务流程再造》等专题报告上百场，培训企业上千家。
个人著作有《海尔兵法》、《中国式执行》等多部。
OEC管理法的实际运用
OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。
目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
OEC管理法则
管理的九个要素---5W 3H 1S 八、 OEC管理的九个要素 管理的九个要素
WHAT----标准 WHERE----地点 WHEN----时间 WHO----责任人 WHY----目的 HOW----方法 HOW MUCH----数量 HOW MUCH COST----成本 SAFETY----安全 适合公司的车展与巡展
十三、 十三、OEC管理模式的具体形式 管理模式的具体形式
1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由 总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点 实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审 核办法的统一格式，将全企业的营销、维修、经济效益、客 户满意度管理、市场宣传和发展作为工作重点进行详细分析、 分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分公司、各部门年度方针目标展开实施 对策表，由分公司经理或部门负责人签发执行，按工作分工 和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部 门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、 标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材 料、考核结果、实得总额及考核人。
1、OEC管理的中国特色 运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不 可照搬他人 OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业 照样良性运转 OEC管理的外在表现形式 OEC 严----严格要求 细----分工细 实----责任落实 恒----持之以恒
2 、OEC管理和日常管理的关系
A、 “里”和“表”的关系。 “ OEC管理是“里” 日常管理是“表” B、 问题管理 管理问题 问题管理和管理问题 管理问题的关系。 OEC管理是问题管理，侧重于防范 日常管理是管理问题，是事后补救
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。
对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。
在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。
OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。
认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。
另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。
海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。
而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。
泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。
基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。
在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。
我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。
”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。
OEC办法
O------Overall 全方位E-------Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。
一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
『原创』企业6S管理之日清日毕
最具国际影响的现场管理咨询品牌h t t p://w w w.c n6s z x.c o m企业6S管理之日清日毕企业6S管理之日清日毕是什么呢？6S咨询公司做出以下详细介绍：一、6S管理之日清日毕介绍（一）、“日清日毕”的定义“日清日毕”是“日事是毕、日清日高”的简称，原本是海尔公司OEC管理模式的精髓。
意思是当天的工作当天完成，每天的工作质量都有一点儿提高。
其核心要求在于“把握细节”、“严守节点”和“持续改进”，要严格、精细的管理工作要求落实到每一天工作、每一项任务的管理细节上，以细节完美可靠，确保工作取得预期目标。
（二）、国有企业推行“日清日毕”的意义随着我国参与国际经济活动的不断深入，国有企业的总体环境急剧变迁，使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境。
在国有企业，特别是既有技术人员又有一线工人的企业中，往往完成一项工作需要许多部门的协同合作。
一个部门的工作是否完成，直接影响着其他部门工作的继续开展，由于是连锁反应，出现的后果往往不能简单地归结为哪一次或哪一个人的行为，法不责众，于是企业遭受的损失可能就会不了了之。
“日清日毕”就是要指导员工“当天的事情要当天完成”，以免造成其他部门员工的工作造成延误。
国有企业要在动中求稳，稳中求变，在国际的竞争中占据主动，就需要解决此类现场管理的问题。
那么，国有企业融入“日清日毕”管理，就最具国际影响的现场管理咨询品牌h t t p://w w w.c n6s z x.c o m 是推进管理创新的有力举措。
（三）、“日清日毕”引入6S管理“6S管理是指整理(Sort)、整顿(Straighten)、清洁(Sweep)、规范(Standardize)、素养(SuStain)、安全(Safety)，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法”，是国有企业的一项基础管理工作。
6S管理以提升员工素质和企业形象为始终，立足于通过改进现实、整顿现物、规范现场创造一个整洁、高效的工作环境，使员工养成认真对待每一件事情的良好习惯，以期达成地物明朗化、员工行为规范化的目的，从而塑造整洁有序、奋发向上的企业形象，形成追求完美的企业精神。
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日事日毕、日清日高”——海尔OEC管理模式
斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处位置，如同斜坡上一个球体，受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如没止动力就会下滑，为使海尔在斜玻上位置保持不下滑，需要强化内部基础管理这一止动力。
公式是：A(企业发展加速度)=(F动-F阻)／M(企业质量（规模）)，其中：F动代表企业发展动力之和(F动1(基础管理止退力)＋ F动2(优质产品服务、科技发展提升力)＋F动3(创国际名牌、市场占有率扩大推动力))——F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1(企业内部自身情性下滑力)＋F阻2(企业外部竞争压力)）；海尔认为，日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。
生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。
为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。
这就是日清日高管理法雏形。
用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上深层含义有三：
（1）管理是企业成功必要条件。
没管理没止档，企业就会下滑，不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。
管理是项笨功夫，只有反复抓，抓反复。
（3）管理是动态，永无止境。
企业发展，管理思想也要提高。
管理无定式，需要根据企业目标调整，根据内外部条件变化进行动态优化，而不能形成教条。
海尔口号“练为战，不为看”，一切服从于效果。
具体操作——日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。
它包括两个方面：一是“日事日毕”。
即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。
如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。
二是“日清日高”。
即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。
两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。
无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。
没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。
所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。
复审中发现问题，随时纠偏。
在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。
如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
海尔总结为“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，是“闭环原则”：凡事要善始善终，有P、D、C、A
play（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）；比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展;不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素又可以拿5W3H1S来概括。
5W是why（目的）、
what（标准）、where(地点)、who（责任人）、when（进度）等；3H是指how（方法）、how much（数量）、now much cost（成本）；1S是说safety（安全）。
管理是企业文化的重要内容，也是企业成功的必要条件。
没有管理，就没有止动力来防止小球的下滑，企业也就不可能成功。
但是管理又是一件非常艰苦而又细致的工作，管理水平的高低直接关系到处于斜面的企业是否会下滑，好的管理方法可以作为好的支撑点，使企业稳居斜面之上甚至还会对企业的上升形成推动力。
因此管理方法在需要加固的同时还应当随着企业的发展而更好地提高。
在管理上，海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。
“OEC是英文字母缩写：O—Overall 全方位， E—Every (one，day，thing) 每人、每天、每件事， C—Control & Clear 控制和清理。
OEC管理法也叫“日日清”管理法，含义是全方位地对每人、每日所做每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天工作今天必须完成，今天效果应比昨天有提高，明天目标要比今天目标高。
OEC管理模式，具体讲就是企业每天所有事都有人管，做到控制不漏项；所有人都有管理、控制内容，不存在无事可做之人；依据控制标准对每人控制的事项按预定计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，使每日、每月都有新提高。
“今天工作必须完成；今天完成事情必须比昨天有质的提高”。
OEC管理与目标管理和激励机制构成了海尔完整的管理体系，这种管理体系通俗解释是：人人知道干什么，天天完成当日事，把活干好有酬劳。