平衡计分卡成功运用案例分析
国企中平衡计分卡的运用分析
第二 ，企 业管 理 水平 已有 一定 基础 ． 目标能 够层 层 分 解。 平 衡 计 分 卡的使 用 需要较 好 的管理 平 台 。这一 方面 在 于平 衡计 分卡 的 管 理 和 评判依 据 是可衡 量 的数 据或 文字 表述 。平 衡 计分 卡落 实到 位 的
分 解 方法就 是通 过 目标的 层层分 解来 完成 的。
商 业 科 技
国企 中平衡 计分卡 的运用分析
－ 闭菱芬 云南机场集 团有限责任公 司临沧机场
『 要 ］ 平衡 积分 卡作 为 目前全球 企 业主要 的 战略 管理 工具 ，近 些年 来 ，被越 来越 多的公 司所 采 纳。 简要 的说 ，它是 一 套战 略执 行 摘 的工 具． 高层 管理 者 快速 而全 面地 考 察企 业 的业 绩评 价 系统 。 平衡 计 分卡 的 引入会 对 中国 企业 的业 绩评 价 乃 至整 个 企业 管理 带 来革命 能使 ｔ￣４ ，分析 中国－＿在 实施 平衡 计分 卡过 程 中常 见 的问题 ， 累解 决 经验 ， 于平 衡计 分 卡在 中国企 业成 功 落地 具 有非 常重要 的意 义 ，而 ： － ｔ ｂ ２， － Ｅ 积 对
第三 ，管 理 层 及 员 工有 较 强 的 变 革 愿 望 与观 念 。 采 用 平 衡计 分 卡 就意 味着 某种程 度 的变 革 。而在 变革 的三 步 曲破 旧 、推动 、立 新， 度最大 是第 三步 。破 旧与推 动需 要 认识 和勇 气， 立新 更需 要 难 而
略 的 角度 出发 。关系 到企 业 的方 方面 面 ，涉 及各 个子 系统 和分 支 系 统 。离不 开 企 业全 体 员 工 的参 与 。 （ ５）加强 对 员 工 的教 育 ，努 力 达 到 内部 的有 效 沟通 ，减 少横 向壁垒 。企 业 要； ｇ对 员工 的 教育 ， ｂｇ ａ． 努 力 减 少 横 向 壁 垒 。让 每一 位 员工 都 能 够 知 晓企 业 的远 景 目标 、 战略措 施 和 关键绩 效 指标 以及 与他 们 自身 的 利害 关 系 ，使 他们 都清 楚 地 了解企 业 对他 们 的绩 效期 望 ，从 而确 保 员工 行 为与企 业 的战 略 目标 高度 一 致 。 （ 进一 步 提 高过 国企会 计 的 信息 质 量 。企 业绩 ６） 效 评估 的 质量 高低 取 决于 评估 基 础数 据 的质 量。 而 目前 ，国 有企 业 会计 信 息 质量 低 下的 问题 还 没有 得到 根本 解 决 ，从而 影响 到企 业 实 施 平衡 计分 卡 的效 果 。所 以在 操 作 时 ，要 对 受会 计信 息质 量影 响 的 要 素予 以修 正 或 扣除 ，真 实 反映企 业 绩效 ，同时 促进 会计 信息 质量 的提 高。 （ ７） 将社 会 负担 纳 入评 估体 系 。 我国 的 国有企 业 既要 面 临激 烈的 市场 竞争 ，又要 承担 安 排就 业 、基 础教 育 、提供 社会 性服 务 等社 会 义务 ，因此 ，评 估体 系 中应 该包 括 国有 企业 的社 会贡 献程 度 。 另外 。平 衡计 分 卡也 应注 意企 业 的安 全 生产 问题 、环 境保 护 问 题 也应 该纳 入评 估 ，来 考察 企业 的安 全 和环保 意识 。
国外现代企业管理在国家服务机构中的成功运用——以平衡计分卡应用为例
新进 成员人 数从 ９ ０多人增 加到 １９ ０人 。三是募 捐金额 ０ 略优 先 秩序 ： 击集 团 犯 罪 、 恐 、 打 反 国际 刑警 、 防止青 少 年犯 罪 、 为社 区居 民服 务 ， 用平 衡计 分 卡进行 战略管理 ， 使
墓管 理 局 （ ａ ｏ ａ Ｃ ｍ ｔｒ ｍｉｉｒｔ ｎ 、 役 士兵 福 Ｎ ｔ ｎ ｌ ｅ ｅｅｙ Ａｄ ｎｓ ａ ｏ ）退 ｉ ｔｉ
利 管理 局 （ ｅｅａｓ ｅ ｅ ｔ Ａｄ ｎｓ ａｉｎ 组成 ． Ｖ ｔｒｎ Ｂ ｎ ｆｓ ｍｉｉｒｔ ） ｉ ｔ ｏ 业务 包
每月 发放 给 因公残 疾 的士兵 及其 因公牺 牲的士 资源 、 人事和 发展 。 通过 开发 阻止 恶性事 件 的方 法 、 减少死 括补偿 金 （
亿美 元的预算 。 的办学 理念是 追求 毕业 生在 全国 的竞争 它
力 、 学 环 境 良 好 ， 仅 适 合 学 生 健 康 成 长 ， 且 在 教 职 员 教 不 而
相 应 的行 动 ， 括招 募 、 发 、 养 新进 人 员 ， 包 开 培 优化 配 置科
技 资源 、 升计划 及实 施 能力 、 提 战略部 署 资源 、 影响公 共政
美 体 上统一 了认 识 。１９ ９ ８年 由机构 总指挥 Ｊ Ｗａ ｌ ｅ和 贯 彻 到 陆军 师 和 独 立 旅 。 经 过 平 衡 计 分 卡 应 用 ， 陆 军 在 － ｍ —ｌ ｃ ａ
部 门指 挥 Ｆａ ｋ Ｊｎ ｓ 责 开始 正 式 设 计平 衡 计 分 卡 。 ｒｎ ｏｅ 负 以
改 革持开放 和接 纳态度 的服 务机 构 ” 。在设 计 平衡计 分卡 诠 释 战略时 ． 们 设定 了 四个 方 向 ： 区服 务 、 他 社 内部 进步 、 亡 和伤亡 、 减少火 灾 、 减少 错误 警报 、 提高居 民满 意度 等来 调 动率 、 高训 练效 果 、 提 提高 危 机处 理 成功 率 等来 达 到 内 部 进步 目标 ： 通过 提高 设施 设备拥 有量 、 资金 使用 率 、 开发 数 字监控 系统等来 达到 资源 目标 ：通过 提高 团 队积极性 、 培 养技能 、完善人 员福利 待遇 等 来达到 人事 开发 的 目标 。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
如何成功运用平衡计分卡
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
运用平衡计分卡在药品制造业中实施战略管理的案例研究
图 １
标 的影响小。因此 ， 我们平衡分配四大方 面 指 标 的权 重 ， 一 方 面 各 占 ２ ％。 每 ５ 根据战略 的需要 ，合理设定指标 每 年需达成 的 目标 。综合考虑各 产 品的特 点、 各地区的差异 ， 定 目标 的最低值 。 设 对 需要改 善的指标规定 一个每 年需改进 的
Ｉ２产品成 本
ｌ
ｌ 质嫩稳定
２ 交货期பைடு நூலகம் ３ 计划 宛成
１ 产品和过 质
量 ２ 符 合 规 范
ｌ 作环 ｔ 境
２ 人员发 腱
的贡献及时认可、 奖励 。这也是保障战略 贯彻实施的关键之一。 （ 充分估 量平衡计 分卡 的实施对 三） 组织中中层管理人 员的工作量 。 平衡 计分卡可 以将高层 战略和 基层 员工 联系起来 ， 但其实施和维持增加 了中 层管理人 员的工作量 。 了保障充分的资 对 源 实施 维 持 平 衡 计 分 卡 ， 认真 评 估 其 实 应 施 和 维 持 给 中层 管 理 人 员 的工 作 量 ， 必要
一
平衡计 分卡要达到及时反馈战略执行 情况的 目的 ， 其数据 的准确性和及时性是 关 键 。为 此 ， 司采 取 了 以下 的 方 法 ： 公 １ 制定统一详细 的计算方法 。 、 然后对 相 关 人 员进 行 培 训 考 核 ， 在全 公 司 范 围 内 贯彻落实。 在公司 内建立渠道 以及 时有效
持续 控 制产ｔ 成 本
优 化 的 厩 壁 体 系 ，持 续 的｛ 证 ｊ ｌ ！
产品质嫩
提 随 拄 能 ｉ 力 ， 确 ｛ 人员 ｊ ｉ ｛
安全
公司战略的实施挂钩， 让员工直接参与到 战 略 的 实 施 中 ， 对 员 工 在 战 略 实 旌 方 面 并
《平衡计分卡在H物业公司的运用》
《平衡计分卡在H物业公司的运用》一、引言随着企业管理的不断进步，平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为现代企业绩效管理的有力工具，已广泛应用于各个行业。
H 物业公司作为一家以服务为核心的企业，为了更好地实现企业战略目标，提升内部管理效率，引入了平衡计分卡进行绩效管理。
本文将详细阐述平衡计分卡在H物业公司的运用，分析其优势与挑战，并提出相应的改进措施。
二、平衡计分卡在H物业公司的运用1. 制定战略目标H物业公司根据市场环境、客户需求以及自身能力等因素，制定了一系列的战略目标。
平衡计分卡通过设定具体的、可衡量的目标，将这些战略目标细化为具体的工作指标。
这样不仅可以确保全体员工明确企业战略方向，还能为绩效考核提供依据。
2. 设计关键绩效指标（KPI）H物业公司根据战略目标，设计了关键绩效指标（KPI）。
这些指标包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过这四个维度的指标，可以全面反映企业的运营状况，从而更好地实现战略目标。
3. 制定行动计划根据设定的KPI，H物业公司制定了具体的行动计划。
这些计划包括改进内部管理流程、提高服务质量、加强员工培训等。
通过实施这些计划，可以确保企业战略目标的顺利实现。
4. 绩效评估与反馈H物业公司定期对各部门和员工的绩效进行评估，并根据评估结果进行反馈。
通过平衡计分卡，可以清晰地了解各部门和员工在四个维度上的表现，从而及时调整工作计划和改进措施。
三、平衡计分卡的优势与挑战（一）优势1. 全面性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度来衡量企业绩效，可以全面反映企业的运营状况。
2. 战略性：平衡计分卡将企业战略目标细化为具体的工作指标，使全体员工明确企业战略方向，从而更好地实现战略目标。
3. 灵活性：平衡计分卡可以根据企业实际情况进行调整和优化，具有较强的灵活性。
（二）挑战1. 指标设计难度大：如何设定合理、可衡量的KPI是平衡计分卡应用过程中的一大挑战。
平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用——以圆通速递为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。
此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。
在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。
本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。
2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。
随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。
2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。
自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。
通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。
平衡计分卡
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )
( + )
( + )
内部营运面
先行指 标
过 程 导 向
供应商管理改善 生产流程改善
( + )
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+) 正面影响
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设计平衡计分卡的流程如何?
战略基调
明确企业 目标 界定愿景 要素 找出关键 成功因素 确定关键 绩效指标
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
7
平衡计分卡
我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标 度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要 掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、 飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明 当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致 命的。同样道理，今天，管理一个组织的复杂性， 要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。 ——卡普兰
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案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用
• 背景：
联想公司在2002年制定的的远景目标是2006财 年成为国内一流、国际著名的手机厂商。同时，为 实现此战略目标和愿景,公司也已对2002财年至2006 财年的目标分阶段做了具体部署。 因而，工作所有的思路和出发点都必须紧紧围 绕一个中心：公司愿景和战略。
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案例二：联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用
（一）基本架构 根据平衡计分卡的基本原理，四个维度来构建公司和部门的业绩管理体 系。包括： • 满意度指标； • 财务指标； • 关键能力指标； • 业务进展评估；
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平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平
衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司
联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公
司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平
衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的
维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了
一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资
回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份
额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创
新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和
知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并
及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度
之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制
定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司
西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功
于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中
设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在
内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等
指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并
进行持续的改进和优化。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维
度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并
制定相应的战略和行动计划。
总结起来，平衡计分卡成功运用于联合利华公司和西南航空公司这样
的大型组织，并取得了显著的成效。
这证明了平衡计分卡作为一种绩效管
理工具的有效性和价值。
它能够帮助组织将目标和指标结合起来，提供了
一种全面而平衡的方法来评估绩效，并支持组织在战略制定和执行过程中
的决策和行动。