卡特彼勒代理商机制对国内农机企业的启示
国外农机品牌销售店的经验和启示
市场—～
捌 竞争 ， Ｊ 较 强的 Ｖａ ｌ ｔ ｒ ａ 牌 ，而 Ｖａ ｌ ｔ ［ ａ 公
（ １ ｊ树立 品幛形 象 ．从爱科公 川等 外 、 Ｕ 的发 经验 来 看 ，企业要想扪‘ 入市场 ，嵩 婴先卡 叶 ¨ 的。 。 。 肜 象，形 成文化 上的认可度 ，¨时积极打造 企＇ ｌ ｋ ｆ ＇ ； 片 卑 产。 对激
允ｔ 位 ，宜 传 手 段 雨ｌ 选 择 的媒 体 自身 的 品 牌 卡 Ｈ 适 应 。在 主
响力
为每台主机 购买 产品责任险 ，并供应零 件 代 商除 销僻 产品外 ，还提供 耕地 、播 种等 各种 々、 服 务，Ｊ ｉ ： 对机 于进行
培 训，对产品使 用进行跟踪． ．
２ ． 对 我 国 农机 品牌 销 售店 建设 的启 示
ｆ ， ； ）注 谫产 直传
￣ ｌ ， ｆ ， Ｊ 农机氽业在品牌推广上很讲
国外农机 品牌 销售店 的经验 和启示
● 王玉狮 张文博
外很 多农机 企 、 Ｊ 历 史悠 久 ，农 机 流 通 模 式 也 相 对 成
熟 ¨ｆ ｊ ｉ ＿ 『 ，Ｉ 外 婴农机 氽业 如约翰迪 尔 、凯斯纽荷兰 、爱 科 、久保出 、范－ ｔ ： ｚ ＃ Ｊ ｉ 、赛迈道依茨 一法 尔公 司等均通过经销
随着企 １ Ｉ ｌ ， 文化 缝 【 殳 的 开 腱 以 及 企 业 广 告 管 理 的科 学 、
当 代 农机 ｈ ｔ ｔ ｐ ： ／ ／ ｗｗ ｗ． ｄ ｄ ｎ ｊ ｚ ｚ ｓ ． ｃ ｏ ｍ
卡特彼勒(美国)公司案例分析PPT课件
16
战略 卡特彼勒的战略包含了公司的未来愿景，内容如下： 我们在开展业务的所有地区都是公认的领军者。 我们的产品、服务和解决方案能帮助我们的客户走向成功。 我们的分销系统极具竞争优势。 我们的供应链已达到世界级水准。 我们的业务模式可造就优异的业绩。 我们的员工才能出众，并始终恪守《我们的行动价值观》。 我们今日的辛勤付出可助客户开创可持续发展的美好未来。 我们的财务业绩能让我们始终如一地回报我们的股东。 战略目标集中在以下三个领域： 优异的业绩：我们绝对是可靠的长期投资对象，股东总回报率在标准普尔500指数中占
据前 25%。 最佳的团队：我们的员工在安全、包容的环境中愉快地工作。 全球领导者：与竞争对手相比，我们可让客户取得更大的成功。 我们的 2020 愿景战略为公司在其所服务的全球行业中继续保持领导能力和增长做好了
准备。
17
18
19
20
7
区：海外
卡特彼勒公司
同时该公司还是领先的服 务提供商，旗下拥有卡特 彼勒金融服务公司、卡特 彼勒再制行造业服务公司、卡 特彼勒物流服务公司以及 Progress Rail服务公司。
在1904年11月24日，美国 加利福尼亚州Stockton市 的Benjamin Holt第一次成 功的试制了履咖式拖拉机， 从那时起，卡特彼勒公司 的历史就开始了。
卡特彼勒(美国)公司案例分析
卡特全球协同研发管理方面的案例和经验
卡特全球协同研发管理方面的案例和经验卡特彼勒公司是全球最大的建筑和挖掘设备制造商之一，以创新和高质量的产品和服务而著称。
在全球市场上，卡特彼勒公司向顾客提供各种不同类型的产品和服务，包括挖掘机、装载机、工程卡车、发电机组、石油、天然气和采矿等设备、发动机等。
为了在全球业务中最大化卡特彼勒公司的实力，卡特彼勒公司采用了全球协同研发管理模式。
该模式在整个卡特彼勒公司内部推行，并在全球各地生产基地中开展工作，以确保该公司能在尽可能短的时间内开发出卓越的产品和服务。
卡特彼勒公司的全球协同研发管理模式有几个方面，包括合适的组织和管理结构、合适的团队和合适的合作伙伴。
在管理结构上，卡特彼勒公司设有全球研发中心和若干地区研发中心，每个中心都有自己的任务和目标，以支持卡特彼勒公司的全球业务。
这些研发中心之间的沟通和协作通过视频会议、在线协作平台等通讯工具进行，在线协作工具包括邮件、即时消息、文件共享等。
此外，卡特彼勒公司在全球范围内招募和聘用拥有丰富经验的专业人员作为全球研发团队成员，这些专业人员在团队中扮演重要的角色，他们可以贡献他们的专业知识，协助整个团队解决问题并开发出最优质的产品和服务。
最后，合作伙伴对于卡特彼勒公司的全球协同研发管理方面来说同样重要。
卡特彼勒公司与不同的合作伙伴合作，包括客户、供应商和研究机构等，以实现卡特彼勒公司的业务目标。
卡特彼勒公司与其合作伙伴共享信息、技术、知识和经验，通过合作伙伴网络，让卡特彼勒公司在全球范围内获得最好的创新想法和最新的技术。
这些措施有助于卡特彼勒公司充分利用全球资源，以满足全球市场的需求。
在其全球协同研发管理模式的支持下，卡特彼勒公司可以更加有效和高效地处理复杂的技术和市场挑战，从而满足客户对高品质产品和卓越服务的需求。
大型机械设备生产行业案例分析
大型机械设备生产行业案例分析概述大型机械设备生产行业是一个广泛涉及工业领域的行业，包括建筑机械、矿山机械、冶金设备、能源设备、制造业设备等。
本文将以Caterpillar公司作为案例，对大型机械设备生产行业进行分析。
1. 公司背景与发展历程Caterpillar是全球最大的建筑与矿山设备制造商之一，总部位于美国伊利诺伊州。
该公司是一家具有百年历史的大型机械设备制造企业，其产品包括推土机、挖掘机、装载机、铲车等。
Caterpillar公司成立于1925年，最初主要生产农用拖拉机。
随着工业的发展，该公司逐渐扩展到建筑与矿山设备领域，并成为全球领先的供应商之一。
通过多年的技术创新和产品升级，Caterpillar不断提升产品质量和性能，赢得了广大客户的信赖和好评。
2. 产品和服务Caterpillar公司的产品覆盖了建筑、矿业、农业、能源等多个领域。
其主要产品包括推土机、挖掘机、装载机、铲车等，这些产品在各个行业中都有着广泛的应用。
在产品设计和制造方面，Caterpillar公司注重技术创新和质量控制。
他们拥有一支由工程师和技术专家组成的研发团队，不断投入研发和创新，以满足客户不断变化的需求。
此外，Caterpillar还致力于提供一流的售后服务，为客户解决使用中的问题和提供培训支持，确保客户获得持久价值。
3. 行业竞争与趋势大型机械设备生产行业是一个竞争激烈的市场，主要竞争对手包括Komatsu、Volvo等国际知名企业。
在这个行业中，技术创新和产品质量是企业获得竞争优势的重要因素。
随着全球经济的发展和城市化进程的推进，对建筑和矿山设备的需求不断增长。
特别是在发展中国家，工业化进程的加速对大型机械设备行业提供了巨大的发展机遇。
同时，环保和节能意识的普及也推动着行业向更加环保和高效的方向发展。
4. 公司战略与未来展望Caterpillar公司通过一系列战略布局，不断扩大市场份额，保持行业领先地位。
其中，推进技术创新和可持续发展是公司的核心战略之一。
中国工程机械代理商发展报告
工程机械代理商发展报告一、前言代理制是地地道道的舶来品，20世纪90年代初，当代理制在中国工程机械行业试水之初，中国工程机械制造商对代理商的要求不过只局限于接货、销售和回款。
然而随着工程机械行业1992~1993年、2000~2004年的两次繁荣、2010年的“井喷”以及1994~1997年的萧条、2004年的宏观调控、2008~2009年的金融危机。
中国工程机械行业的制造商和代理商共同意识到，厂商双方是合作伙伴，双方在市场经济下，各有分工，优势互补。
厂商双方只有在达到双赢的情况下，才能保持双方长期稳定的合作与发展，从而共同促进行业的快速成长。
本文站在制造商的立场上，探讨厂商双方如何和谐更快地发展。
二、厂商双方共同关注的话题：制造商与代理商的关系（一）怎样理解制造商与代理商的关系1、制造商与代理商是利益共同体制造商与代理商应该是一脉相承的关系，代理商是制造商的左膀右臂，大家是一个利益共同体。
代理商对制造商负有一定的责任，与此同时，制造商也要给予代理商一定的援助与扶持。
双方建立关系的前提是诚信，要以诚相待，如果没有这个基础，也就无法谈及合作与发展。
2、制造商与代理商合作的基础是互相信任，合作的目标是双赢制造商与代理商只有达到双赢，才能保持长期的稳定合作，双方合作的基础是互相信任。
制造商要努力培养代理商健康发展起来，代理商也应不断充实自己的业务内容。
对于制造商来讲，必须认识到代理商是制造商与用户之间的桥梁，他们的作用是不可或缺的。
在代理商遇到困难的时候，制造商要给予支持。
代理商不能发展的话，制造商的利益也将受到损害。
3、代理商是左下角，制造商是又下角，顶端是我们的用户制造商、代理商和用户通过代理制联系成一个整体，互相促进，互相关心。
在市场低迷的时候，代理商要买制造商的存货，共担风险，共度难关。
制造商对代理商也要有义务，制造商对代理商的人员负责培训，免费给他们提供市场形势分析报告；而代理商要对制造商免费提供用户对产品的改进意见和市场信息，双方互相促进。
卡特彼勒加速中国布局 30年历程终将实现夙愿
从上世纪80年代开始，中国制造商与卡特彼勒签署技术转让协议，开始生产卡特彼勒许可产品，这其中以装载机、推土机技术转让为主，国内目前的龙头企业柳工、厦工、宣工、彭浦等从中受益。从90年代开始，卡特彼勒加快在华业务拓展，不断与中国企业谈判接触，希望在中国建立合资企业。
业内人士都知道，众多外资企业进军中国市场多数会采取“并购或收购”策略，通过增资、扩股最终达到控股目的。1994年卡特彼勒与上柴股份组建成立发动机公司，但随后连续三年亏损最后以清算收场；1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业徐工合资兴建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械，然而最终徐工在2008年底被迫退出；随后在徐工集团寻求海外投资合作伙伴过程中，卡特彼勒一度成为热门对象，最终未能如愿；2005年，卡特彼勒仅用200万元成功收购山东工程机械股份有限公司40%股份，2008年年初实现全资收购控股，但被行业人士认为涉嫌廉价收购；随后，业内一度传闻卡特彼勒曾与厦工等企业洽谈合作。
卡特彼勒加速中国布局30年历程终将实现夙愿
卡特彼勒情牵中国
1925年，卡特彼勒推土机公司在伊利诺斯州皮奥利亚成立，包括履带式推土机、平地机、发电机组经常被应用于美国战争中。1950年和1963年分别在英国和日本成立海外公司。80多年来，卡特彼勒公司在各大洲推动积极、可持续的工业变革，成为全球知名的建筑机械、矿用机械、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的领先企业和服务供应商。
大分化时代，这10种农机经销商想活命必须转型！
25《农机市场》 2024年第1期从2018年之后，国内农机行业进入典型的存量市场，产能过剩致使市场竞争更加白热化，加之生产环节寡头化之后，来自工厂的压力越来越大。
国四实施之后，市场端的需求更加疲软，一大批的农机经销商在抵御行业萧条的寒冷中慢慢死去，开棺验尸，原因众多，有客观的现实，也有主观的原因。
那么面对接下来的市场寒冬期，经销商生存关键节点到了，以下的10种经销商被市场淘汰的概率极高。
全球流通行业的发展趋势都是减少中间环节、缩短交易周期、提高流通效率，最理想的状态是从F2B2b2C直接到F2C，也就是所谓的不让中间商赚差价。
这句话喊了几十年，但一直无法实现，现在大概离目标越来越近了。
大约从2010年开始，在竞争的压力之下，一拖东方红、雷沃重工等国产头部企业率先发起了“渠道下沉、网络□ 柳 琪大分化时代，这10种农机经销商想活命必须转型！密植、小区域授权、网格化管理”的渠道政策，中间的斗争和博弈颇为复杂，但结果是国内农机的核心渠道从省级批发商、地区级批发商下沉到县城零售商，也就是F2B2C，减少了一个环节。
这是中国农机流通行业一次革命性的变化，发起渠道革命的是上游厂家，被革了命的是省级和地市级的批发商。
目前还有极个别的省级批发商和地市级的批零商，但这些经销商恐怕是“兔子的尾巴——长不了”，注定要被淘汰掉。
另外2023年国内农机流通行业一个标志性事件是东风农机在江苏东海县和河南许昌地区连续建立了两家工厂直营店，这标志着F2C时代真的到来了。
现代物流和信息技术加持之下，F2C由只可想象变成现实，批发商的生意要让位于零售商，中间商存在的必要性和正当意义已经消失，经销商要从批发商变成零售商和运营商。
从全球范围来看，商用汽车、工程机械、农业机械这颇为相似的三大行业，从产业链的角度看，位于上游生态位的整机制造环节处于主导产业链的地位，而处于下游流通环节的农机经销商则是处于从动的地位，也就是生产企业是因变量，流通企业是从变量，这是农机产业链的底层逻辑和真相。
助力产业升级与中国共赢 卡特彼勒中国战略新解读
助力产业升级与中国共赢卡特彼勒中国战略新解读唐懿【期刊名称】《矿业装备》【年(卷),期】2013(0)4【摘要】的确,卡特彼勒始终把中国当成其全球最为重视的市场之一.正如卡特彼勒董事长兼首席执行官道格拉斯·欧博赫曼日前表示:'在中国取得成功是我们长期战略的重要组成部分.我们致力于把卡特彼勒完整的业务模式带到中国,以更好地服务和支持我们的客户群.' 自从上世纪70年代进入中国市场以来,卡特彼勒在华业务经历技术转让、开设工厂、建立代理商体系等多个不同阶段,目前已经把卡特彼勒可持续发展的业务模式全面引入中国.卡特彼勒秉承'创新、合作、共赢'的理念,全方位地支持客户参与中国的经济建设,在基础设施建设、能源生产以及资源利用方面发挥了积极作用.【总页数】3页(P48-50)【关键词】卡特彼勒;董事长;首席执行官;中国战略;产业升级;产业结构升级;卡特彼勒公司;美国卡特皮勒有限公司;助力;新解读【作者】唐懿【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】U21;TP3【相关文献】1.卡特彼勒中国上半年逆势上扬“与中国共赢”战略开始发力--访卡特彼勒全球副总裁、卡特彼勒（中国）投资有限公司董事长陈其华 [J], 谷雨檀2.卡特彼勒：助力产业升级与中国共赢 [J],3.卡特彼勒：努力实现与中国可持续发展战略的共赢——访卡特彼勒公司全球副总裁兼中国区总裁朱季明先生 [J], 高红斌;龚志刚;张玉剑4.卡特彼勒：功力产业升级与中国共赢 [J], 无;5.植根华夏热土加快前进步伐卡特彼勒公司首席执行官道格拉斯·R·奥伯赫尔曼解读卡特彼勒中国战略 [J], 姬(王乐)(王乐)因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
卡特彼勒在中国的五大代理商
卡特彼勒在中国的五大代理商一、威斯特中国有限司WesTrac China Ltd.威斯特中国有限公司成立于2001年元月，是澳大利亚ACE集团公司的全资子公司，隶属于卡特彼勒全球最大的代理商之一——威斯特代理体系。
威斯特代理体系业务面积覆盖西澳大利亚，新南威尔士，澳大利亚首都地区和中国东北、华北地区。
澳洲威斯特从事卡特彼勒代理已经有几十年的历史，在全球众多卡特彼勒代理中名列前茅，而且一直是卡特彼勒最成功的海外代理之一。
威斯特中国有限公司是卡特彼勒在中国东北、华北地区的唯一指定总代理，其主要代理区域覆盖了黑龙江省、吉林省、辽宁省、山西省、河北省、内蒙古自治区、北京市和天津市五省两市一区共约240万平方公里的业务面积。
目前，威斯特中国已在中国东北和华北地区建立了25家分公司并拥有当今世界一流的天威斯特设备维修翻新中心，公司在短短几年之内发展迅速，员工总数增长到了1000位之多。
秉承澳洲威斯特先进的管理经验和技术业务水平，并拥有来自澳洲威斯特的雄厚财力和卡特彼勒公司的强力支持，威斯特中国有限公司将为区域内的客户提供卡特彼勒所有产品及其配套设施，包括选型指导、技术咨询和优质的售后服务等。
威斯特中国有限公司目前可以提供与支持超过300种以上的卡特产品，其中包括：筑路机械、工程建设机械、矿山机械、采石机械与填埋设备、发动机、发电机组和不间断电源解决方案等；所有这些产品可应用于包括公路、铁路、港口、机场、水利水电、矿山、城市环卫建设、石油、航海业、农业、道路运输、邮电通信业以及楼宇建筑等行业。
威斯特中国有限公司一直致力于为我们的伙伴创造丰厚的价值，包括我们的用户，我们的职员，我们的股东以及我们的团队。
威斯特中国曾获得澳洲商会年度“杰出业务奖”及环境保护的褒奖，并被北京市团委和北京志愿者协会评为“优秀志愿者团体”。
为了满足中国不断增长的高级职业技术人员的需求，威斯特中国与卡特彼勒携手合作开展了在中国乃至整个亚洲地区的第一个“ThinkBig”职业技术培训项目。
国外巨头进军中国工程机械市场危机抑或契机
危机抑或契机
近期 ， 多 国外 巨头 企业 纷 许 纷在 中 国市场 开展业 务 或开 拓市 场 ，中 国市 场成 为这 些企 业竞 相 追 捧 的香馍 馍 ，到底 是什 么 吸引 着 他们 呢 ？他们 的进 入又 会 给 中
国工程 机械 企业 和 中 国工 程 机械
产 品线 ， 进一 步完 善 生产 布 局 。 并
今年 ，工程 机械 将是 为 Ｓ Ｐ Ａ 入到 大 亚湾 、红 沿河 等 一批 核 电
中国贡献收入最多的行业 ，取代 站建设项 目中。 以往的汽车 、高科技等行业 。此
成为在华从大型港 口起重机 、 履 带式起重机到中小型汽车起重机
市 场带来 什 么样 的影 响呢 ？
赫 斯 默 行 走 机 械 油 门 执行 器 强 势 登 陆 中 国
中 国经 济 的 崛起 吸 引 了 众 会 、 桩工 机 械 协 会 、 掘 机协 会 、 挖
多世 界 巨头 前来 分羹 ，作 为专 用 大 的市 场机 遇 的认 识 。 ８月 １ ９日， 卡特 彼勒 Ｃ Ｏ奥 Ｅ
卡 特 彼 勒 誓 言 打 造 中 造 为 中国领先 工程 机械 品牌 。
中 国市 场 。２ １ ００年 ６月 ２ １日 ， Ｈ ｓ ｏ 赫 斯 默 在 上 海 环 球 金 融 ｅ ｒ ｍ 中心举 办 了主题 为 “ 赫斯 默高 效
的产 品定 制化 服 务 ，让更 多 的 中
国 领 先 工程 机 械 品牌
６月 ２ 日， 特 彼 勒 公 司宣 然 保 持 着 两 位数 字 的稳 健 增 长 ， ９ 卡 布 了对 位 于 中国徐 州 的挖掘 机工 而 且利 润率还 在大 幅提 高。 ７ ，徐 工 集 团信 息化 项 目 月
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
叶新柳LIUYEXINCAI2014年卡特彼勒在美国《财富》500强榜单中排名第54位，综合收入达到551.84亿美元，是其美国最大竞争对手约翰迪尔的1.53倍，是其全球最大的竞争对手小松的3.34倍，当前在181个国家有强大的生产基地和销售网络。
无论从哪方面说，卡特彼勒覇都是一个巨无的公司，是装备制造行业的超级怪兽。
那么问题来了，身为全球的覇巨无，又是工程机械行业的大佬，国内农机企业与之相比，一个天上，一个地下，与我们农机有什么关系呢？我们又能学习其什么呢？事实上卡特彼勒与农机还真有关系，而且不是一般的关系，因为卡特彼勒是以农机起家的，其农用机械当年在欧美市场有极大的影响力。
再说了，工程机械许多产品其实是从农机产品演化而来的，所以卡特彼勒公司本身有农业机械的基因，其当前的许多经营战略仍有农机影子，所以学习卡特彼勒公司的成功元素，对农机企业的借鉴意义重大。
1859年，33岁的丹尼尔·贝斯特发明了一种能将谷物在地里就脱粒加工好的机器，并命名为谷物脱粒机，受到了农场主的欢迎，于是贝斯特在俄勒冈州建立了一家加工厂，批量生产这种机器；1882年，贝斯特再次开发出一款联合收割机，自此，丹尼尔贝斯特农业工具厂成了一家重要的农机企业。
几乎与此同时，卡特彼勒的另一个创始人经营木材加工厂的本杰明·霍尔特也开始进军农机制造行业，并设计制造出了一台划时代的联合收割机，用拖链轮驱动取代了齿轮传动，这款产品很快成了行业的标杆。
其后，贝斯特和霍尔特一直处于竞争当中，并逐渐发展成为当时该行业世界上最强大的两大公司，这一情形一直持续到1908年。
这一年，在贝斯特确定退休前，他做出了一个改变业界的决定，把自己的公司卖给霍尔特，自此，2家公司通过并购的方式联合到了一起，并逐渐有了一个新的名字———卡特彼勒。
卡特彼勒成功的元素很多，但其中最为人称道，也是最难超越的是其全球代理商机制，卡特彼勒的代理商机制，不但工程机械行业的小松、现代、神钢、三一、中联等在学习，而且农机领域的久保田、约翰迪尔、爱科、克拉斯等从来都没有间断过对其考察、观摩和思考。
今天我们就一起来剖析一下卡特彼勒的代理商制，并对照农机行业，看我们存在哪些短板，并通过学习卡特彼勒，提升自己。
1．严格执行分销机制有些企业销售产品，如果市场不景气，就打代理商的主意；而一旦发现有利可图时，就越过代理商自己做，而卡特比勒却不是这样。
除了美国军队和某些特定产品以外，卡特比勒很少直接向最终用户出售产品，坚持其分销代理机制。
卡特比勒认为在当地寻找分销商要远比自己企业设立分销机构有利。
如果从工厂派销售和服务人员，不能很好地满足用户的要求。
而通过当地的分销商，则可以为用户提供优质、高效的服音柳琪卡特彼勒代理商机制对国内农机企业的启示产业聚焦CHAN YE JU JIAO务。
实践证明，卡特彼勒的方针是正确的。
卡特彼勒之所以能够超越其他竞争对手，原因就在这里。
因此卡特比勒与代理商之间不存在竞争关系，代理商因此成为了公司的战略及策略合作伙伴。
“我们宁愿自斩右臂，也不愿绕过代理商直接向客户销售产品”，卡特比勒前首席执行官唐纳德·菲茨如此表达。
20世纪70年代，阿拉斯加的一家企业要求卡特彼勒公司直接把产品卖给他们，否则就购买竞争者的产品。
卡特彼勒没有让步，坚持让对方从其代理商处购买产品。
墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒的5个代理商都度过了难关，而其竞争对手的代理商都全军覆没，当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地惟一的供应商。
对农机行业的启示：近2年，在项目销售和面向合作社用户时，国内许多大型农机制造企业选择了直销，从生产企业直达用户的直销毫无疑问增加了上游生产企业的利润，但不可避免的是破坏了“生产—流通—用户”的生态，短期看生产企业占有便宜，但种下了离心离德的种子，如果有更好的品牌，经销商就很容易“移情别恋”，等到有一天生产企业遇到困难时，经销商也不会拼死相救。
所以长期看，生产企业和经销商都应该有契约精神，属于经销商势力范围内，生产企业不要直接面对用户，也不要和经销商分利。
2．选择实力雄厚的中小型经销商卡特彼勒做的是工程机械、矿山机械等重型装备行业的特殊、高端产品，这类产品通常售价数百万元，用户使用频率高，对服务的质量和及时性要求非常高，用户在购买设备时已经提前支付了品牌溢价和服务费用，所以就要求厂家为用户提供及时周到，比竞争对手更高质量的服务，而卡特彼勒的用户遍布全球每一个角落，凭厂家直销或直接服务，显然是不可能的，所以选择有实力的，在当地有影响力的经销商就是最明显的选择。
卡特彼勒在选择经销商时，最看重的是经销商的专业性和服务能力，并不太在乎经销商的体量大小，大的经销商往往业务复杂，不会一心一意地经营卡特彼勒的产品，而中小型的经销商熟悉当地的情况，接近客户，掌握需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度。
对农机行业的启示：大的不一定是最强的，大的也不一定是最好的！从国内农机行业的实际情况看，久保田、迪尔、一拖、雷沃重工等大型生产企业在选择经销商时，往往选择的是当地最大的，这些经销商也往往是多元化，并且是多品牌，虽然久保田、迪尔、一拖东方红等也要求这些经销商专营，但事实上并没有人去执行，变通的办法就是给这些一线品牌单独开一个专卖店。
多元化可以丰富产品线，能锁定尽可能多的用户，有利于经销商，但对上游品牌不利，所以国内企业应该学习卡特彼勒，在进入一个市场时，最好选择有一定实力，真正愿意独家代理的经销商，专注才能专业，专业才能长久。
3．采取买断制虽然是中小型的经销商，但是卡特彼勒选择这些经销商财务状况良好，现金流充足，本身就有很强的抗风险的能力。
在产品上，卡特彼勒要求他们买断他们的产品，再卖给客户，当然由于卡特彼勒强势品牌和良好的口碑，经销商也能向其二级经销商和用户收取现金或通过融资租赁及时回笼现金，这样做的好处是分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。
给农机行业的启示：赊销已经成为农机行业的痼疾，上游生产企业给经销商赊销，经销商给用户赊销，有时候还会形成剪不断，理还乱的三角债。
比如国内某知名品牌的水稻机企业怂恿经销商给用户赊销，承诺出了问题，损失由厂家和经销商各承担一半，但等到真正收不回钱时，厂家找各种理由搪塞，最终受损失的是经销商。
国内农机企业应该从赊销和信用销售的泥沼中跳出来，学习卡特彼勒，强推现款现货或先款后货的模式，这样做的好处在卡特彼勒身上已经被证明。
有人可能会说“站着说话不腰疼！”，卡特彼勒是强势品牌，经销商必须言听计从，自己是小牌子，根本学不来，但笔者告诉你，这样想就错了，办法总比困难多，河北圣和农机之前就采取赊销模式，2016年推广先款后货获得了成功，其策略是升级产品，由以前的圣和升级为普劳恩德，新的品牌采用先款后货的政策，老品牌逐渐过渡。
4．坚持独家代理卡特彼勒的经销权通常由独立代理商所有，代理商是独家经营，独家出资，而且代理商的后代会继承父辈的事业。
卡特彼勒产业聚焦CHAN YE JUJIAO1995年2006年2012年美国代理商国外代理商总计65家121家186家54家128家182家50家139家189家要求他的经销商独家代理它的产品，不能代理其他竞争对手的产品，这样就能为用户提供专业、稳定可靠的服务。
目前，这种继承已延续到第3代或第4代人，他们素质高，且对卡特彼勒公司高度忠诚。
从图1可以看出来，从1995年—2012年间，卡特彼勒在营业收入增加几倍的情况下，其全球代理商数量只增加3家，并且美国国内的代理商数量还减少了15家，在全球扩张过程中，全球范围内也只是增加了18家，如果减去美国减少的15家，其实在全球范围内只增加了3家新的代理商。
从国别上看，卡特彼勒在全球182个国家有业务，而其全球有189家代理商，这也就意味着平均到一个国家有一家代理商，事实上卡特彼勒并不以国别来选择代理商，其销售网络延伸到的国家，卡特彼勒也将自己的代理商引入当地的市场中，这样做的好处是与代理商真正地共同成长。
与市场上其他工程机械企业不同，卡特彼勒在中国的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商体制，数量少、实力强、关系紧密。
进入中国40年，卡特彼勒在国内专注发展了4家代理商，分别是威斯特、信昌、易初明通、利星行。
据了解，他们都是先在海外与卡特彼勒有多年合作关系，后来一起携手开拓中国市场。
“卡特彼勒在中国的代理商做了很多的工作，不仅把其业务模式调整得更加适合中国市场和客户，同时拓宽了业务范围。
一方面对新机器的销售提供服务支持，另一方面扩充了二手机的业务量。
售后市场是中国工程机械行业一个老大难问题，无论是发动机还是工程机械主机，各个厂家都将其作为一个重点来突破，但是真正成功的不多。
这个后市场业务更需要有强大的代理商服务体系和网络。
对国内农机行业启示：在面对市场的激烈竞争时，生产企业难免会有急功近利的举措，在这种时候就要考验企业领导人的战略定力了，很显然卡特彼勒的战略定力很强，百年企业，一直与经销商“从一而终”，这极大地保证了经销商的利益，让他们可以心无旁骛去冲锋陷阵，当然卡特彼勒也可以心无旁骛搞生产。
但在国内的农机行业好像恰恰相反，在面对市场行业不景气时，生产企业没有和经销商同仇敌忾渡过难关，而是选择了简单粗暴的办法：拆分经销商，一地增设多家经销商。
拆分经销商对原有的经销商极不公平，自己投入巨大的资源和精力好不容易打下来的江山，上游企业一句话就被拆得七零八落，前期的投入都打了水漂，后期地盘变小，投入就永远收不回来。
一地增设多家经销商一定会扰乱当地的价格，经销商之间不是比谁的服务好，而是比谁的价格低，长此以往，所有的人都不挣钱，厂家的销量会急剧下降，最终会被挤出市场。
所以国内农机企业应该学习卡特彼勒“从一而终”的经销商战略，打造自己固若铁桶的经销商网络。
5．最困难的时候不抛弃代理商在卡特彼勒流传最广的是20世纪80年代卡特彼勒和经销商的故事。
当时，世界工程机械市场竞争是相当激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了经济危机的影响外，日本小松的快速崛起也是重要因素。
小松的崛起严重威胁到了卡特彼勒美国的传统优势市场，使得卡特彼勒的市场急剧萎缩，小松甚至降价40%“包围卡特彼勒”，迫使其陷入亏损。
为扭转困境，当时的卡特彼勒打出“降存、减产、重组、优化”的收缩调整组合拳，忍痛减产，甚至不得已大批裁员。
在最困难的时期，卡特比勒愿意降低利润来维持其代理商的生存和盈利能力。
此外，在经济不景气时为部分代理商提供对其产业聚焦CHAN YE JU JIAO图1卡特彼勒在全球的代理商数量变化有利的库存、付款和信贷条款，以确保他们能生存发展。
卡特彼勒仍明确表示，这不是代理商的错误，而是企业自身缺少竞争力造成的，不应该由代理商来承受卡特彼勒的困难和压力。