跨国公司的对外直接投资下

不可行
策
B主要 决策者
对等决策
A主要 决策者
战略决策
合资经营重
要文件形成
合同、协议、企业章程 可编辑ppt
最难管
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三、合资企业的管理
实践中，在合资企业管理中取得支配地位，首先要控制董事会。为了
维护双方的利益，许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长（战略 决策权）另一方则担任总经理（经营决策权）。
略联盟（原因：国内商家存在着交叉参 股与很强的非正式商业关系）
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二、跨国购并的利与弊
进入市场块 利 获取不易得到的生产资源
降低经营风险
受东道国政府及社会的限制 弊 很难缩小文化差异
购并中价值评估困难
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三、跨国购并的成功因素 ☆熟悉行业，寻找购并目标 ☆寻找当地地位强，业绩好企业为目标 ☆以企业经营系统的优势或特点进行购并
★以购并作为归宿——多数战略联盟是以合作一方收购 另一方作为归宿的 （在合作双方的实力对比发生了显著变化，使得一方成 为“自然收购者”，该企业往往注重战略性结果而不是 财务回报，在收购之前就积极为继续经营创造了条件）
种长期合作协议（企业之间的各种合作 形式） ★跨国战略联盟：有不同国家的企业组成的战略联盟
★战略联盟与合资企业的区别：
合资经营 战略联盟
目标 差异
同一
范围 动 机
重点
目的
有限 互补收益 利用互补优势 双方收益
广泛 加强竞争
开发产品 或技术
建长期竞 争优势
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营销型—— 增加销售为战略目标
汇率风险
中方 满足双方要求
西方
资产负债表 利润表 财务状况变动表 资产负债表 损益表 现金流量表
管理内容较复杂
传统
资金筹措 资金运用
融资
跨国公司进中国方式： 合作 合资 吞牌 独资
合资企业 投资 内部交易
案例：万燕与美国CUBE公司
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转移价格制定和运用
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§3— 4 跨国战略联盟
一、战略联盟的概念 ★战略联盟：是不同企业为了同一战略目标达成的一
★跨国公司 生产型—— 规模效益为战略目标
战略联盟
类型
开发型—— 开发相同技术（降风险、节费用、缩周期）
技术市场联盟型—— 一方技术优势与另
二、跨国战略联盟的发展
一方市场优势结合
★三个趋势
技术创新合作——与对手比速度
不同联盟间竞争——利用所有权优势 高科产业合一或交汇——依托相关行业中大型公司
★五个共识
第三章 跨国公司对外直接投资（下）
方式
国外参股 收购兼并 合资经营 战略联盟
§3—1跨国公司的国外参股形式 一、参股形式的类型
目的：…… 特点：…… 发展：……
◆ 全部控权：母公司拥有子公司股权的95%以上 独资
控 制 权
多数控权：母公司拥有子公司股权的51—94% 对等控权：母公司拥有子公司股权的50%
合资
少数控权：母公司拥有子公司股权的49%以下
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含义：1 …
评价：…
工业产权的技术
许可证合同
非工业产权的技术 提供技术服务
◆
特许代理合同
非 股
管理合同
权 安 排
交钥匙合同和 提供成套设备合同
来料加工
公司理念 管理技能
人际技能 疏通融资渠道
培训当地员工 参与和制定战略
合作生产
其他形式 补偿贸易
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外国 母 公司
当地 母 公司
1）以产品和技术 优势合资 最初：产品销售
达规模：建装配车间
合资 企业
扩大：建经营系统
产品在当地市场销售 开拓新市场
2）追随国内客户 向国外扩张 零部件生产企业和
服务行业中的企业，随 客户转移到国外，百度文库当 地企业合资生产零部件
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二、合资企业的设计
能力与需要
分析自己
伙伴的选择（动机、目标、技能、资源、优势）
优势和需要 设计经营范围、授权、角色
管理（文化、沟通） 易管理 摩擦少
须 考 虑 的
A主要
合资双方在
决策者
合资企业管 经 对等决策
不可行 不可行
问 理中的作用 营 B主要 B处支
题
决 决策者 配地位
A处领导 地位
共同管理
B处领导 地位
A处支 配地位 不可行
融资租赁
联合可研编辑发ppt
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二、参股形式的选择
跨国经营战略
竞争优势 管理风格
内
外
部 因
选择考虑因素
部 因
素
素
经营经验
东道国法律、 法规和政策
东道国合作 伙伴适宜性
行业特征
内部因 素
外部 因 素
独资 合资
战略 优势 管理
增效 明显 集权
增适 应力
不具有
民主
经验 丰富
缺泛
非股权
可编缺辑p泛pt
法规限制 伙伴 行业
销售型
获 取 国 外 互补 产品和技术 共赢
市场换技术 技术换市场
进入新的行业
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多元化
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合资 企业
母公司 A
原 材 料 或 零 部 件
为 母 公 司 提 供
母公司 B
供应 型
母公司 A
合资企业
技
母公司 术 母公司
A
共 享
B
研发 型
产品由母 公司运往
母公司 B
合资 可编辑pp企t 业
销售型
采 研设 营 服售 购 发计 销 务后
☆注重管理技能的转移实现增值
☆注重跨国经验的积累
四、跨国购并的法律环境
东道国
对外资企业的控制或限制
法律法规和可政编辑策ppt 等
美、日、德、法6、英
§3— 3 合资企业的设计与管理
一、合资企业的类型
供应型
加强现有业务
研发型
按实现 战略目标分
为现有产品 开拓新市场
进新行业或新区域 ▲
×
加强核心业务
×
▲
★合作伙伴的实力对比——平衡可免冲突和矛盾 实力相当的联盟比一强一弱的联盟更稳定，若只
有实力强的一方向战略联盟注入优势，就失去了联 盟的意义
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★合作形式的灵活性——是成功联盟的重要特征
合作协议 灵活性的体现 经营范围
进入领域或产品市场 战略目标的调整
合作是以不同形式开展竞争
合作各方竞争目标不同，但可在共同业务中共同发展
偶尔的冲突存在着互惠、互利、互补
合作是有限的，联盟是一个不断讨价还价的过程
向合作伙伴学习是可编最辑p重pt 要的任务
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三、建立成功的战略联盟
跨国战略联盟要考虑四个问题： ★行业和地区的相关性
跨国 联盟 购并
扩展核心业务 ▲ ▲
低
高技术
中
一般制 后 造加工
高
利益 互补 先
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§3— 2 跨国收购与兼并 进入东道国有两种基本形式：
★收购或兼并东道国的当地企业 ★在东道国创建一个全新的企业 一、西方国家跨国公司购并的趋势 ◆美国— 资产的净出售国（多卖少买趋势） ◆西欧国家— 购并更多发生在欧洲共同体国家 ◆日本— 跨国购并难以进入日本，倾向于跨国战
双方共同管理
优点
优势互补
缺点
易产生矛盾和冲突
1、管理模式 一方为主管理 统一、效率高 易谋单方效益
为托第三方管理 摆脱矛盾和冲突 控制第三方难
战略制定 目标确定复杂： 合资伙伴目标分歧
2、战略管理 战略实施 不确定因素多： 关系、政策、市场
战略调整 较难： 可编辑ppt
内外环境变化复杂11
3、财务管理 存在差异