强化管理练强内功

1 强化管理练强内功，夯实基础打造一流 ------ 兴元公司“精品工程”验收汇报材料 各位领导： 你们好。首先,我代表兴元公司党政工对你们的到来表示热烈的欢迎。 我公司1#、2#炉始建于2005年，额定容量为8000KVA，于2006年7月投产。共有6个班组，员工90人，其中职工 22人，骋用工68人。 早在2008年公司就提出了“打造一流”的创建口号，以1#、2#炉为创建主体，实施精品工程创建活动。 经过近三年的努力，至2010年取得了实质性的进展。我公司1#、2#炉冶炼精品工程创建活动主要有以下做法： 一、认真开展安全质量标准化达标活动，不断夯实安全管理基础，提升了生产组织管理能力。 一是狠抓理念灌输，提高了员工的思想意识。思想是行动的先导，打造精品工程，必须先统一车间领导及全体员工创建精品工程的意识，没有思想的高定位，就没有工作的高起点和效果的最大化。为此我们首先从车间干部抓起，系统组织全体员工学习安全质量标准化标准，让全体员工都能够领会安全质量标准化对安全、生产管理的促进作用，在全体员工中形成安全质量标准化的意识，并将这种意识渗透、贯穿到各项管理工作中。同时，通过班前会，不断向员工讲清形势，讲透意义，讲明责任，教育全体员工牢固树立“质量标准化是安全工作的基础”的理念，引导员工在思想上增强安全意识和责任意识，观念上 2

从“要我做好”向“我要做好”转变。 二是狠抓班组长的素质教育，对班组长进行业务培训，提高了班组长的现场管理能力。班组长是现场安全管理的第一责任人，是制度和标准的贯彻、落实和执行者，生产的好坏、现场的安全，均与班组长有着不可分割的关系。在长期的生产实践中，我们发现班组长的管理水平普遍比较低，很难适应公司的生产管理，主要是生产组织能力差，在生产中不能发现问题，甚至许多人不知道什么是班组长，班组长应该管理些什么。针对存在的问题，车间决定将班组长的素质教育作为加强班组建设的突破口，在2009年和2010年共举办了两期班组长培训班，聘请公司领导、专业技术人员为培训教师，从班组长的定义、班组长应管理的范围、如何当好班组长、如何开好班前会等方面进行详细的讲解，并在生产实践中进行指导，使班组长的管理水平普遍有所提高。同时，组织班组长去三矿等兄弟单位和外部先进企业参观，学习它们的先进经验，并结合我们的实际，应用于生产实践。 三是严格执行跟班、交班制度，落实了安全管理责任，保障了生产秩序的正常进行。“安全源于隐患，事故出于麻痹”。交接班过程是整个生产过程中安全管理的一个薄弱环节。劳累一天，人心思归，从思想上过于放松，是事故易发时段。经过长期的观察，跑眼、断电极事故绝大总分发生在接班后出第一炉前，分析原因，主要是交接班制度不落实，交接班质量不高所造成。于是，车间组织班组长、炉长认真学习跟班、交接班制度，制定措施，保障落实。要求炉长24小时跟班，并监督班组交接班。坚持“口对口，手拉手，你不来我不走”的 3

交接原则，要求各岗位、各班组必须当面进行交接，上班应当干完而未干完的工作不得移交至下一班，当班人员要留下来干完，才能下班。要求班长提前30分钟上班，先去现场将生产情况了解清楚，并在班前会上对当班的工作进行详细的安排。 四是坚持以安全生产为核心，狠抓班组安全管理，夯实了安全管理基础。主要强调、落实炉长、班长的安全责任，将安全责任具体化，明确管理目标，将关键岗位的安全管理责任落实到了人头。炉长不光是负责炉子的技术管理，在值班过程还应该对当班的安全负管理责任。炉前是事故易发工段，经常发生跑眼、穿包事故。车间对事故发生的原因进行认真分析后，认为主要存在两方面的原因：一是炉前工、修包工思想麻痹，大部分人认为在铁合金行业，这类事故是难免的，是一种常见事故，造成了工作责任心不强，工作质量差。二是管理责任落实不到位，有人维修，无人验收。于是，车间将管理责任进行了细化，建立了铁水包维修记录，对铁水包的维修人、维修时间使用时间进行详细的记录，谁维修、出了问题谁负责。铁水包维修完成后，由炉长进行验收，并在验收记录上签字，经验收合格后方可使用，如不合格，必须进行返工。在使用过程中，要求炉前工必须炉炉检查，发现问题必须及时处理。在使用时间上，规定铁水包在使用12炉后必须进行更换。将炉前工确定为发生跑眼事故的第一责任人，在安全上每月每人增加200元岗位补贴，如发生跑眼事故，加倍进行处罚，使炉前工的责任心进一步增强。经过采取以上措施，基本上杜绝了此类事故的发生。 4

五是强化现场管理，促进了文明生产。1#、2#炉的员工中，聘用工的比例较大，文化程度偏低，素质较差，思想意识落后，现场管理难度大。针对这种现状，我们积极“6S”管理法。首先在员工中进行广泛宣传，强化意识，转变思想，举办专题知识讲座，制作、悬挂标牌，渲染气氛，取得了良好的收效。其次是对照标准，逐条进行落实，购买工人物品存放柜、工具柜，规划现场功能区域，现场工具指定存放位臵，个人物品统一摆放方式，并明确界定工作、休息区域，做到了现场管理井然有序，有条不紊。第三是加大检查考核力度，巩固整治成果。将每个要素进行细化、量化，每周检查考核一次，月底奖罚兑现，真正做到了将现场管理责任落实到岗位、人头。 六是坚持以点带面，全面促进创建工作。“榜样的力量是巨大的。”车间注重典型的树立，每季度对员工、班组进行一次综合考评，评出明星员工和明星班组，并对其进行奖励，使员工之间、班组之间在工作中有了竞争力，推动了各项工作的顺利开展。 七是坚持以人为本，加强了安全培训工作。“意识决定行为，行为决定结果。”要想生产安全，必须在安全培训教育上下工夫。我们将班前会作为安全培训教育的主阵地，坚持开展职工安全教育“四个一”（每日一题，每周一课，每季一评）活动，并不断总结经验，进一步完善提高。同时，注重培训实效，以“手指口述”法为主，提倡岗位培训，使理论与实践紧密结合，巩固了培训成果。 二、坚持以节能降耗、增产提效为重心，加强工艺操作管理，降低了产品的制造成本。 5

我公司1#、2#炉始建于2005年，额定容量为8000KVA，于2006年7月投产。投产后经过两个月的试运行，产量低，电耗高，不利于公司的正常经营。单台炉子日平均产量不足20吨，电耗接近10000KWh/吨。2006年九月份，公司成立了达产达标活动领导小组，进行达标攻关活动，到2006年年底，产量达到设计能力，单台炉子日平均产量达到22吨，但电耗仍在9600KWh/吨以上，成本居高不下。我们经过认真分析，查找原因，成立“QC”小组，进行攻关活动。经过近四年的努力，至2010年，将产量提高到了26吨/台（日产），电耗控制在9000 KWh/吨以下。 一是坚持依靠科技力量，加大节能改造力度。要查找出产量低、电耗高的真正原因，必须对硅铁冶炼知识有一个全面的了解。2008年公司聘请西北铁合金公司的冶炼专家，举办了一期冶炼知识讲座，使全体员工对硅铁的冶炼工艺有了进一步的了解。同时，派出专业技术人员到西北铁合金公司等大型冶炼厂家进行考察，分析冶炼电耗高的原因，寻找合理的解决办法。首先对1#、2#炉烟罩进行了改造，将原来烟罩由普通碳素钢材质全部改为不锈钢材质，对矿热炉进行隔磁技术处理，减少生产过程中由于电磁效应而产生的电能损耗；其次对冷却水软化方式进行了更换，淘汰了原有的水软化处理系统，采用新型水软化药品，在水循环池中直接投加。原水质软化采用传统的离子交换法，水质软化不彻底，在生产过程中容易结垢，矿热炉维修工作量大，热停时间过长。经过技术改造后，使热停时间大幅度减少，由原来平均每月的 小时减少为现在的 小时，降低了产品的制造成本。 6

通过以上两项改造，冶炼电耗较以前下降了近400kwh/t。 二是加强过程控制，提高技术操作水平。由于车间对班组进行月度成本考核，导致了班组本位主义严重，在交班前偏加料、加硬料，造成正常炉况不能延续到下一班，下一班接班后的第一炉产量往往较少。在出铁过程中，强行下电极，电极负荷过大，造成电耗偏高。2008年，我们对班次进行了调整，将原来8小时三班倒改为12小时三班倒，减少交接班次数。规定下一班第一炉产量不得低于1.6吨，否则，将追究上一班责任。通过这些措施，保证了正常炉况的延续，提高了产量，降低了电耗。同时，注重技术管理，每年都举办冶炼知识培训班，并由技术人员到现场进行指导，提高了炉工的技术操作水平。组织炉长、班长去外部参观学习，借鉴先进经验，采用低料面操作，取得了很好的效果。 三是加强设备维护保养，提高设备运行效率。严格落实设备巡回检查制度，坚持日检、周检、旬检、月检、季检相结合，对巡回检查、检修工作进行细化、量化，要求检修人员做到“五勤”，即勤看、勤摸、勤听、勤维护、勤保养，落实谁检修、谁签字、谁负责制度，极大地提高了设备“三率”，延长了设备的使用寿命；严格落实设备包机制度，坚持“谁使用，谁负责”的原则，将所有设备的维护保养工作划片包干，责任到人，并与工资、奖金相挂钩，实行奖罚兑现，增强了设备管理人员的责任心。2010年1-10月份，设备“三率”每月均完成了“90.5.1”的考核指标。 四是加强班组考核，强化成本管理。通过不断完善考核管理制度， 7

使考核工作有章可循，有据可依，达到了成本控制的目的。同时，将成本指标分解到班组、人头，将考核内容细化、量化，做到了每个班组有成本，人人头上有任务。要求班组做到成本班班算、炉炉算、人人都会算，通过这些做法，极大地调动了广大员工参与成本管理的积极性。 各位领导，在集团公司党政的正确领导和大力支持下，在集团公司相关部室的正确指导和大力协助下，通过兴元公司广大干部职工的共同努力，我们在“精品工程”创建工作上取得了一定的成绩，但仍然存在许多不足，衷心地希望各位领导批评指正。我们将在今后的工作中，不断地总结经验，完善管理制度，将这项工作做得更好。 谢谢大家。

2010年11月16日