上海文广新一轮改革整合背景下的融合发展研究

摘要：历经两年的smg新一轮改革整合已经初具成效，基于互联网为中心的传播新格局，全方位的深度融合发展是其基本框架和策略。通过体制框架融合完善组织架构，通过平台融合拓宽传播渠道，通过加强人才队伍建设保证发展，通过内容创新提供持续动力是其转型发展的四个重要维度。整合后的新smg媒体形式更丰富，利润增加，传播力影响力均有提高。作为省级媒体巨头，smg融合发展的理念和操作模式对于广电传媒具有一定的借鉴意义。

关键词：smg 融合发展 机制体制 互联网传播 传统媒体的深度调整转型早已成为共识，“断崖式下滑”“跳水”“关停”等悲观色彩词语已然成为报纸杂志等纸媒现状的常见表述。①广电传媒现状虽然并未如此悲观，但传媒变革是大势所趋，亟需转变理念与方式，进行以网络传播为中心的深度融合应对挑战谋求新发展，这是媒体业界学界的共识。上海广电业作为传统媒体代表之一，作为中国广电业代表之一，在谋求新发展的道路上无疑走在中国前列，其改革的规模与力度颇为巨大，其进展与成效引人注目，有学者称其“为我国广电业的发展提供了示范性标本”。②smg在新一轮的改革整合当中，通过融合发展，开拓了广电传媒发展的新局面。 融合组织架构，创新体制机制 一、“三家合一”共谋发展。2014年3月，在中宣部、国家新闻出版广电总局的指导下，经中共上海市委、市政府批准，原上海文化广播影视集团（即“大文广”）与上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司（即“小文广”）全面整合，正式组建了上海文化广播影视集团有限公司（即“smg”），实现了“三家合一”。“大文广”和“小文广”在整合之前机构臃肿，人员冗杂，条块分割，工作效率低下，创新意识和创新能力不强，权责不明确。在进行整合后，职能部门由26个缩减为13个，大大精简了层级结构。此次整合工作关闭了原属“大小文广”的79家控股亏损单位中的七家，实现“单关”三家，进入“关停或退转”进程的11家，力度之大前所未有，相应的人事改革也同步推进。③ 整合完成后，smg在遵循国有企业的框架的前提下，通过组建新的董事会和监事会，保证了在经营管理方面的独立性。其中，董事会由五人组成，均由上海市国资委委派；监事会由三人组成，其中两人由上海市国资委委派，一人为职工代表。smg根据权力机构、执行机构和监督机构相互独立、相互制衡的原则优化公司法人治理结构，为公司的规范化运营提供了组织和制度保障。新smg拥有13个职能部门、10个事业部，台、集团所属21家一级子公司，83家二级子公司，9家三级子公司。新成立的东方卫视中心和东方广播中心负责运营13套广播频率、15个电视频道、15个全国数字付费电视频道、8种报纸杂志、2个新媒体互联网平台，业务包含运营媒体、传输网络、现场演绎、文化旅游以及电视购物、版权销售、文化投资等领域。④ “三家合一”是smg实现自身发展的创举。首先是有效压缩编制，精简内部组织。原本分管广播、影视、电视台和其他形式媒体的三家公司合为一家公司；原本的三套领导班子，转变为一套领导班子。这有效地畅通了管理渠道，精简了管理流程，提高了管理效率。其次是打破条块分割，优化资源配置。通过改组经营领域或职能的部门和公司，新smg打破了原有的条块分割的状况，促进了公司机构的扁平化，有效地整合了人力、物力和财力，提高了资源利用效率。 二、创新“独立制作人”制度与项目管理机制。优秀的节目制作团队是优秀节目的基本保障，优秀的节目又直接关系到收视率、点击率等直接影响媒体公司收入的指标。新smg创新体制机制，从主客观两个方面为制作团队提供便利，从而保证融合发展的成效。 一是实行“独立制作人”制度。在创作主体上，赋予制作团队更多权力，主要措施是施行“独立制作人”制度。“独立制作人”是smg重点打造的品牌机制，隶属于东方卫视中心。独立制作人通过公开竞聘选出，拥有独立的六大权力，即创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、资源使用权，同时赋予其相应责任。该机制将节目制作人放在核心地位，让他们“自负盈亏”；充分发挥制作人主观能动性，发挥创新精神；极大地降低了节目制作运营成本，提高了效率。东方卫视中心将每一个“独立制作人”团队当作一个子公司对待，为其制作独立的财务报表，盈亏情况一目了然，极大地刺激了制作团队的工作热情。而“独立制作人”团队通过节目所获收入，除了上缴一部分国资增长收入以外，剩余部分都由团队内部支配，用作激励员工、更新硬件、招揽人才等，使资本得到高效利用。大型真人秀节目《笑傲江湖》《急诊室故事》《霓虹灯下的哨兵》《女神的新衣》等一批高收视率节目都是由“独立制作人”团队制作运营。 二是推行“smg智造”战略体系。“smg智造”涵盖“smg原创内容产品的全流程孵化科学系统”“smg原创内容产品的全方位品牌管理系统”以及“smg原创内容产品的前瞻性战略实践系统”。上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司总编室副主任戴钟伟这样定义“smg智造”：“就是通过对smg整个集团内容生产体系的梳理和重组，构建一个以原创内容ip为核心的产品孵化平台、市场平台，利用smg与国际先进资源的结合打造世界级的优质ip产品，并通过迎合全媒体特点的发行平台，将其内容产品价值进行最大化的开发利用。”⑤“smg智造”的主要目的是通过打造原创ip产品并将其价值最大化，从而为smg实现融合发展提供原创内容ip集群。 四、融合调整频道板块。在频道整合方面，原东方卫视、新娱乐、星尚、艺术人文、七彩戏剧、生活时尚数字频道等六大频道整合组建成东方卫视中心；原广播新闻中心、东方广播公司、第一财经广播、五星体育广播整合组建成东方广播中心；原艺术人文频道、七彩戏剧频道、经典947频率、戏曲曲艺频率整合成立为横跨广播、电视的“上海广播电视台公益媒体群”。⑧原本功能相同或类似的频道通过改革融合，由多变少，由小变大。从各频道自身来看，频道的改革融合精简了节目数量，提高了节目质量，增强了节目的吸引力，并使得原本分散的用户资源得以整合，有利于资源的高效利用和内部竞争。从媒体用户来看，融合后的频道更有利于他们有针对性地选择所需节目内容，从而获得更好的感官体验。 融合媒体平台，实现优势互补 各种媒体平台的融合发展已经成为不可逆转的潮流。传统媒体的导向性强、认知度高、用户基础牢固、节目资源丰富；新媒体则具有极强的及时性、交互性、广泛性、自发性，传播手段丰富多样，信息类别无所不包。smg顺应媒体融合发展的潮流，整合各类资源，打造自身融媒体品牌，为融合发展提供优质平台。 二、整合广播平台“阿基米德”。“阿基米德”广播平台是“smg智造”体制的产物，其生产、运营、营销、反馈等一系列工作都在“smg智造”的统领之下。“阿基米德”充分整合本地广播电台资源，将传统的无线电信号接受模式转化为手机移动网络接受模式，将传统的广播电台同电脑、手机app相融合。经笔者统计，“阿基米德”涵盖第一财经广播、上海交通广播、动感101、东广新闻台等18家本地电台；节目类型包括音乐、新闻、出行、脱口秀等16种形式；同时，“阿基米德”提供中央人民广播电台、中国国际广播电台、网络电台以及其他省市电台的网络接口，用户可以直接从“阿基米德”手机客户端和电脑客户端进入上述电台收听广播。 依托融合发展，推进内容产品创新 smg经过新一轮的改革整合，实现了体制机制和媒体平台的融合，并打造了一支极具战斗力的人才队伍。有了这些客观保证，smg在节目内容上推陈出新，创作了一大批优秀节目。 二、吸收国外先进经验与发掘草根文化相结合。如东方卫视的《极限挑战》，借鉴了韩国综艺娱乐节目《挑战极限》的节目运行形式、游戏环节。每期节目加入不同的嘉宾进行开放式的户外挑战项目，在节目形态、内容上多方尝试探索，取得了一定的口碑。《国民美少女》汇集了36位性格各异的90后少女，对她们进行歌舞等表演培训并进行跟踪拍摄。这些美少女出身草根，大部分人并无专业背景，smg对她们的成长全程记录，见证她们的明星梦，引发观众共鸣，掀起了收视热潮。 三、重视传统媒体资源。smg在实现媒体平台融合后，并未放弃固有的传统媒体市场，而是将传统的电视节目、广播节目用新媒体的形式展现出来，将传统节目的高质量和新媒体的快速高效结合起来，使得传统节目焕发出新的活力。 四、重视用户需求。smg从用户视角出发，推出了一系列广受大众好评的节目。比如《东方直播室》，将电视手段、网络媒体、短信直播等方式相互融合，关注当下热点新闻、国计民生，直播改革转型中的中国。节目邀请新闻事件当事人到现场，给予各方观点平等、公开的表达机会，在观点的激荡中提供有价值的新闻信息和建设性意见，体现社会关怀，满足观众需求。 放眼国际国内广电传媒巨头，尚无完全成型成功的范本可以参照，转型探索之路可谓任重道远，但共识基本形成，即在以互联网为核心的行业生态中，传统媒体的基础平台、结构、组织乃至设施都正在被边缘乃至颠覆。因此面对现实深度拥抱互联网是国际国内媒体面对的唯一选择，以网络传播为基础的传媒新格局是转型发展大势所趋。 （作者单位：东华大学） 栏目责编：邵满春 注释：①④强 荧，焦雨虹：《融合新阶段：以互联网为中心的传播新格局》，《上海传媒发展报告》（2016），2016年1月。 ②③吕 鹏：《以改革求发展：大小文广整合与内部管控评估报告》，《上海传媒发展报告》（2016），2016年1月。 ⑤戴丽娜：《大胆创新 加速互联网化转型――2015年smg内容创新与全媒体转型研究报告》，《上海传媒发展报告》（2016），2016年1月。 ⑥郭全中：《媒体融合转型中的资本运作――从smg的“百视通”吸收合并“东方明珠”的案例谈起》，《新闻与写作》，2015（4）。 4_514572.l。 ⑨泽传媒，人民网传媒频道特别策划“电视台新媒体部负责人谈媒体融合”系列访谈：《融媒体时代，smg的应对之道》，《电视工程》，2015（3）。 8021.l。