“大规划—大储备—大计划”一体化管理模式探讨
设备一体化管理模式探索与应用
一、前言公司原来的设备管理模式是：操作工只负责使用设备，维修工只负责修理设备，设备工程师进行设备检查考核及台账管理。
各自独立，互不沟通，不仅工作效率低下，而且设备故障频发。
提出设备一体化管理模式创新项目，就是摒弃设备工程师只管检查和管理，维修工只管修理，操作工只管使用的落后方式，实现全员参与设备管理的要求。
通过完善基础数据统计分析，提高设备预防性维护及能源消耗监控，达到降低设备故障率及降本增效的目的，使设备管理工作有本质上的提高。
二、实施背景公司下属某事业部现有设备资产总额4.7亿元，近300台（套）设备，只有采取科学有效的管理方法，才能更好的利用设备，提高设备的使用性能和完好率。
（1）工作思路。
利用维修人员在技术上的优势，参与到设备保养、TPM自主保全及设备管理工作中，不但能起到事半功倍的效果。
也可从观念上改变维修工只修不管，操作工只用不养的理念。
（2）预期目标。
通过每月数据报表分析，有针对性的做好预防性维护工作，力争全年故障停机率下降10%～20%，全年故障停机率控制在1%内。
通过维修工参与设备巡检及考核，切实做好设备检修工作，避免流于形式现象的发生。
由于维修工参与了TPM全员自主保全活动，使操作工能尽快掌握设备的结构、性能及维护保养知识。
在积极参与TPM改善活动，提高设备运行效率的同时，知识普及率可达到100%。
三、实施方法（1）分类统计各种设备数据，确保统计的正确性，包括故障停机率、设备利用率、预防性维护时间及次数，故障类型、故障时间等。
只有统计数据正确，才能做好下一步的分析工作。
（2）加强预防性维护，将预防性维护与故障性维护分开统计，每月进行设备故障数据分析，并将分析结果运用到日常的维护工作中，有针对性的做好预防性维护工作，做到持续改进和不断完善。
（3）由维修工指导，组织操作人员完善各类设备的定期保养作业指导书，充分发挥操作工的积极性，将设备定保工作落到实处。
（4）维修工参加各工段的TPM小组活动，参与和指导TPM 工作开展，对操作工进行设备结构和保养知识的培训。
企业内容一体化管理项目建设规划方案
岗位制度
✓ 档案库房需要配置专职档案 管理
✓ 制定档案库房管理员的职责 ✓ 完成档案管理员的人员安排 ✓ 制定档案库房日常管理与相
关运营制度，包括：访问制 度、借阅制度、检查制度等
谢谢！
库房建设项目·库房建设是一个专业的工程建设项目
场地建设
✓ 完成库房规模、占地面积与 存储体积的规划
✓ 找到合适的场地 ✓ 按照档案库房要求进行工程
改造 ✓ 完成场地布局的设计(档案室、
值班室、借阅室)
设备安装
✓ 完成档案库房建设与设备方 案的总体设计
✓ 完成设备的选型与采购 ✓ 完成库房设备的安装与验收 ✓ 完成设备的调试与试运行 ✓ 制定档案库房、设备管理与
存放在原有库房，后续进行调拨
库房建设方案·实现档案的规范管理是启用专业库房的前提
不建议先启动专业库房项目，等库房建好了再实施档案管理系统，原因有：
✓ 无论是否建设专业、统一的档案库房，都有必要实现档案的规范归档管理，系统可以支持分布式多库房的 管理方式
✓ 启用专业、统一档案库房的前提是企业中的档案都已完成了规范的整理以及系统化的管理 ✓ 档案库房建设需要较大的投入，而如果不能很快启用，无法体现其价值，会浪费资源投入 ✓ 档案库房的建设，由于涉及到工程建设，实施周期不会很短 ✓ 如果等完成档案库房的建设，再开始实施档案管理系统，会付出较大的时间等待成本 ✓ 档案管理系统实施项目与档案库房建设项目，从项目性质与管理方式上都不冲突，完全可以并行实施
统 文件协作应用
各 类 业务审批 业 务 系 业务复核 统
档案保管库房
档案查阅
文件协作
文档管理云平台
统一管理 4
库房管理方案·支持分布式多库房管理与集中式统一库房管理
预算管理一体化系统对乡镇政府财务管理的影响探讨
财务管预算管理一体化系统对乡镇政府财务管理的影响探讨◎李学猛引言：近年来，预算管理体制改革取得了一定成效，提高了财政资金使用效能，但也存在着预算编制不合理、预算管理不够规范、预算执行不到位，各种数据衔接不够紧密。
2021年1月，《河北预算管理一体化系统2.0版》在乡镇政府正式启用上线，该系统能够实现预算管理模式新突破、有效地完善预算编制、项目库管理和绩效评价、资金支付及会计核算、报表编制。
一、预算管理一体化系统上线的意义预算管理一体化是应对我国当前经济形式的重要手段。
我国经济发展进入新常态，新冠肺炎疫情在我国时有发生，中小微企业的发展面临很大困难。
为此，我国政府实施了各项税收优惠政策来扶持中小微企业的发展，这就造成了税收的减少，影响了财政收入。
在有些地区收支矛盾加剧，需要在“节流”上下功夫，遏制不合理支出，反对铺张浪费，要建立起预算约束机制，预算管理一体化的实施有利于规范财政资金支出，提升财政资金的使用效益，加强预算管理的规范性，监控预算资金流向、资金支付进度情况、是否及时记账，尤其是上级专项资金，从中央到省、市、县、乡镇到最终收款人在一体化系统中随时可以看到资金目前到了哪一级次，从而提升政府的治理能力和治理水平。
二、预算管理一体化系统上线前后对乡镇政府财务工作的总体影响预算管理一体化系统2.0版较原来的用友等软件、手工记账在会计核算方面具有较大的优越性，用友等软件、手工记账和财政支付系统没有互相衔接，财务人员根据支付凭证等进行手工录入或手写凭证，即增加了财务人员的工作量，也使工作的准确率下降，同时由于软件数据库、会计凭证均在本单位，也不利于财政部门的监管。
付款方式采用直接支付需要经常跑办县财政局进行核销，有的乡镇单位距离县城较远，跑办县财政局即浪费了财务人员的时间，也浪费了单位的油耗资源。
付款方式采用授权支付，需要去代理银行打印授权额度通知单，在乡镇一级银行网点较少，老百姓取款、存款时有发生，排队叫号有时需要等待一两个小时，也浪费了财务人员的时间。
中国尊项目一体化计划体系管理经验交流
一、难度与挑战，倒逼加强计划管理能力
3 深化、制作多家参与，协调管理重在统筹
地上主体阶段制作厂
构件制作单位
预计承担区段
中建钢构江苏有限公司
第二、四、六区段
沪宁钢机股份有限公司
第一、三、五区段
宝钢钢构股份有限公司
第八区段
武昌船舶重工有限责任公司
第七区段
深化设计由对应区段制作单位负责
制作量
约4.9万吨 约4.9万吨 约1.3万吨 约0.9万吨
的施工记录
2014年3月底-4月初
1
2
3
核心筒钢板墙安装完 成，率先封顶，
冲出±0
2014年10月11日
4
提前7天，地上
新增部分（即地下 与地上衔接部分）
安装完成
2014年12月3日
5
6
2013年10月-11月
25天，完成2100吨钢
平台安装，打通地下室 施工“生命线”
2014年5月15日
开吊，钢板墙构件
北京市朝阳区CBD核心区Z15地块 项目名称
项目（中国尊大厦）
建筑高度
地上528米/108层 地下-38米/8层
总建筑面积43.7万平方米 建筑面积
（地下8.7万平米，地上35万平米）
钢结构 用量
总用钢量13.5万吨 （地下室1.5万吨，地上12万吨）
功 能 甲级写字楼，高端商业、观光等
一、难度与挑战，倒逼加强计划管理能力
1 结构复杂，构件制造、安装难度大
结构形式 施工重难点
MC1
巨型框架支撑+型钢混凝土核心筒结构
复杂的多腔体巨型柱和超长、超厚钢板剪力墙构件， 制造厂加工及现场安装难度较大
构件制作厂、现场高空原位拼装难度较大
公立医院多院区一体化后勤管理模式探索与实践
SPECIAL PLANNING公立医院多院区一体化后勤管理模式 探索与实践■ 李 晶① 邹佩琳① 涂宣成① 肖万超① 唐锦辉① 李 冈U ①【摘 要】以“一体化同品质”多院区管理理念为指引，从人、机、料、法、环5个方面重构多院区后勤管理模式，建立员工管理一体化、设备管理一体化、信息管控一体化、制度建设一体化、设计风格一体化的后勤管理模式。
多院区一体化后勤管理模式为3个院区提供同质化的后勤保障服务，节约运营成本，提高管理效能，打造专业 化高素质的后勤保障团队，为医院快速发展提供了坚强有力的保障。
【关键词】多院区一体化后勤管理医院后勤同品质管理中图分类号 R197文献标识码 B DOI 10.19660/j.issn.1671—0592.2020.12.05Exploration and practice of integrated logistics management mode in public multi-district hospitals/ LI Jing, ZOU Peilin, TU Xuancheng, XIAO Wanchao, TANG Jinhui, LI Gang// Chi nese Hospitals. -2020,24(12):11-13[Abstract] Guided by "integration and same quality" management idea, the logistics management mode of hospitalwith multiple districts is reconstructed from five aspects, such as people, machines, material, law and environment. The logistics management mode of integration of staff management, equipment management, information management and control, system construction and design style integration is established to provide same quality logistics support services for three districts hospital and save operating cost, improve management efficiency, build a professional logistics support team with high quality, which provides a strong guarantee for the rapid development of the hospital.[Key words] multi-district, integration, logistics management, hospital logistics, same quality management Author's address ： Tongji Hospital, Tongji Medical College, Huazhong University of Science and Technology, No.1095, Jiefang Avenue, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC着我国医保覆盖面的扩大以及人民群众对健康需求的不断增长，促使公立医院以新建、共建、并 购、托管等方式发展多院区，以满足 所辐射区域的医疗卫生服务需求。
多规合一
行审批“一张表格”，正在完善与之配套的“运行机制”。
• 工作目标 • 工作基础 • 一张图、一个平台 • 一张表、一套机制
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• 工作目标 •贯彻中央指示，实行统筹发展的方法和平台 •消除空间矛盾，建立统一的空间信息共享平台 •优化审批流程，建立统一的空间管理联动平台
多规合一
• 概念 • 一、为什么实行多规合一 • 二、多规合一的发展 • 三、多规合一试点工作 • 四、当前开展多规合一的主要困难与问题 • 五、多规合一的趋势展望
概念
是指在一级政府一级事权下，强化国民经济和社会发展规划、城乡规 划、土地利用规划、环境保护、文物保护、林地与耕地保护、综合交 通、水资源、文化与生态旅游资源、社会事业规划等各类规划的衔接， 确保“多规”确定的保护性空间、开发边界、城市规模等重要空间参 数一致，并在统一的空间信息平台上建立控制线体系，以实现优化空 间布局、有效配置土地资源、提高政府空间管控水平和治理能力的目 标。将多个规划融合到一个区域上，实现一个市县一本规划、一张蓝 图，解决现有各类规划自成体系、内容冲突、缺乏衔接等问题
民生为重，保障公共设施落地
便民利民，提高行政服务效率 推广应用，逐步探索多规融合
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广州经验一：协调矛盾，提高规划管控能力
“三规”矛盾突出
实现“一张图”管控
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广州经验二：集约节约，盘活存量土地资源 特大城市土地紧缺，倒逼发展模式转型 广州 2013年常住人口1600万 2020年建设用地指标 仅余77平方公里 按传统发展模式，仅够3年使用
一、为什么实行多规合一
现行空间规划主要问题:资源高速耗散、城市空间无序蔓延、空间利 用低效 空间规划之间存在的问题: 由于城乡发展的空间载体具有唯一性，对于 同一个空间主体而言，各级政府和各部门需要在统一的平台上表达不 同的发展诉求、实现空间的统一规划与管理。而现行的三类主要空间 规划(城乡、土地利用、环境保护)之间，在规划内容、规划标准和协 调机制方面存在的问题导致了各规划结果之间的矛盾和冲突。
【市县一体化】价值引领的市县供电企业一体化预算管控体系构建
【市县一体化】价值引领的市县供电企业一体化预算管控体系构建（一）建设三集五大体系，实现市县公司协同运作的需要根据卓越公司“三集五大”体系全面建设要求，要按照“两级法人、三（四）级管理”的总体架构，统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，构建集团运作、协同高效、管控有力的运营机制，将县公司管理职能向地（市）公司集中，将地（市）、县公司业务进一步集约融合。
2012年，省电力公司的农电体制改革取得重大突破。
经国资委批复，省内61家地方供电企业全部国有产权无偿划转给浙江公司，全面纳入国网序列进行管控。
县公司的经营地位、管理模式、预算组织机构的职能均发生了根本性变化。
一是县公司经营地位变化。
县公司由上划前的独立个体，承担平衡省公司经营目标，为其盈余指标管理提供帮助的战略辅助地位，转变为直接占据全省60%市场份额的集团重要主体。
二是县公司管理模式变化。
原省市公司代管县公司的“三角六向”管理模式下，县公司重要的经营管理指标做为个体存在，与地市公司不存在直接的联动关系，县公司经营活动仍在省公司预算范围之外。
纳入国网管理序列后，预算资源在省公司分地区整体调配的基础上，县公司全部经营活动按照以地市公司为单元的预算管理集约调控模式，由地市公司全面管控。
三是预算组织机构职能变化。
农电体制改革后，县公司预算管理委员会由独立个体下的财务资源配置的最高决策机构地位，向通过协调组织本级业务活动，实现上级下达经营分目标的偏差全过程过程有效管控的职能转变。
因此，能否快速适应三集五大和农电体制改革的变化，提高市县协同的一体化预算管控的运作能力，将直接影响集团整体资源配置的效率和战略经营目标的实现。
（二）优化资源配置，实现集团价值最大化的重要保障根据国资委对卓越公司在内的中央企业提出价值创造的新要求，卓越公司深化以母子公司制为基本结构的三集五大体系建设，其中财务集约化管理是“三集五大”中的精华，其核心正是将财务预算管控深入业务活动全过程，并以此为价值导向，通过设定经营目标并结合生成经营计划来实现财务资源在各级业务端的有效配置，并以货币量化反映为财务经营目标与成果来实现集团效益最大化。
工程建设管理模式的突破--大型设备吊装“一体化”管理模式浅析
工程建设管理模式的突破--大型设备吊装“一体化”管理模式浅析为充分发挥专业化管理的优势、合理运用系统内和社会大型设备吊装资源，快速、节省、稳妥地完成X省炼化工程大型设备吊装任务，中石化工程部提出了大型设备吊装“一体化”的管理模式，即：“四统一、一集中”(统一组织管理、统一方案编制、统一吊车租赁、统一吊车调遣，吊车集中使用)。
二建公司作为集团公司工程部运行大型设备吊装“一体化”管理模式的试点单位，担当了X省炼化全部大型设备的吊装任务。
经过一年多的运行，他们精彩的完成了X省炼化9套装置中30台150吨/台以上的大型设备的吊装任务。
优化资源，降低成本根据以平常规，在大型设备吊装作业中，所用吊车均由各施工单位分散租赁，分散管理，形成了“各自为政”的局面，造成了车辆重复租赁、进退场频率增加以及车辆闲置或无吊车使用的不均衡状态。
X省炼化续建项目800万吨/年联合炼油装置，假如不实行大型设备吊装的一体化管理，5个施工总承包单位将分别调入大型吊装机械，这样就不可避免出现重复租赁，多次进退场的现状，不仅使业主租赁费用增加，工期质量难以保证，还会铺张资源，增加成本。
据测算，X省炼化建设从开工到结束，500吨吊车仅进退场4次就满意了整个大型设备吊装的需求。
如根据以前条块分割、分散管理的模式，需进退场12次。
仅此项数字显示：实行“一体化”管理，不但优化了资源，降低了成本，还削减了建设费用的投入，提高了效率。
集中优势，提高水平实行大型吊装“一体化”管理，最大限度地整合了集团公司各施工企业的吊装人才资源，对重大疑难问题进行集体会审和攻关，确保吊装方案的先进与科学的统一，使吊装工艺更加合理，吊装过程更加安全。
二建公司在施工组织过程中，有效合理地调配作业人员，发挥作业人员的机动性和积极性，避免了由于局部施工任务不够紧凑带来的临时窝工现象，提高了施工的整体效率，还充分发挥了吊装专业领域内的安全质量技术人才的作用。
20XX年5月11日，在总承包商SEI的主持下，召开了专题汇报会，对二建公司提交的3套方案逐一进行研究争论，最终确定由4台吊车施工的方案(1250T+800T+500T+250T的方案)，并确定了设备吊装的工程量。
三集五大——国网
“三集五大”体系建设80问（未完，到59问）公司近日印发了“三集五大”体系建设宣传手册，帮助广大干部员工全面准确把握建设“三集五大”体系的目的意义、目标要求和方法步骤。
本版从今日起连续刊登“‘三集五大’体系建设80问”。
1.全面推进“三集五大”体系建设有何重大意义?答：建设“三集五大”体系是坚强智能电网发展的迫切需要。
“十二五”期间，随着特高压骨干网架总体形成和智能电网全面建设，国家电网生产力水平将实现质的提升，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。
推进“三集五大”体系建设，是公司遵循生产关系适应生产力发展要求，加快构建新型电网管理体制机制的重要实践;是公司建立现代企业管理制度和管理体系，加快建设世界一流电网的迫切需要。
建设“三集五大”体系是推进公司科学发展的根本要求。
由于历史原因形成的公司管理体制和机制，层级多、链条长、效率低，无法适应电网日新月异发展的要求，导致执行力衰减、管理成本增加，已成为制约“两个转变”的主要障碍。
推进“三集五大”体系建设，整合优化公司业务管理体系，加强核心资源管控，实现集约化、扁平化、专业化管理，是与时俱进，开拓创新，破解公司发展难题，推动公司向现代企业转型，打造具有一流创新能力、发展能力、服务能力、国际竞争力的现代企业的根本要求。
建设“三集五大”体系是实现公司战略目标的必由之路。
近年来，公司大力推进“两个转变”，加快建设“一强三优”现代公司，实现了跨越发展。
面向未来，公司确定了“两个一流”的愿景。
实现这一目标，必须贯彻落实科学发展观，深化“两个转变”，建立科学的管理体系，实现公司科学发展、创新发展和可持续发展。
2.“三集五大”体系建设是如何提出的?答：2009年，提出加强人财物集约化管理;2010年年底，形成“五大”体系建设总体方案和五个专业子方案;2011年，在江苏、重庆公司试点成功，不断丰富完善;2012年，公司二届二次职代会暨2012年工作会议审议通过“三集五大”体系建设实施方案。
营配调一体化新模式探讨
营配调一体化新模式探讨摘要：建设世界一流的配电网，不仅需要坚实的网络结构和安全设施，还需要有效的运营管理和优质服务。
近年来，公司坚持走工业化与工业化相结合的发展道路，深入贯彻以运、配、运一体化为代表的技术创新理论与实践，努力探索世界级分销网络的创新运营和管理。
关键词：营配调；一体化；新模式；1创新配网模式营配调服务一体，是实现一流与市供电网两化融合的要求。
公司意识到，建设国际一流输配电网络，既急需强大网架和安全可靠设施，更急需深入两化融合。
唯有加强营配调服务一体为典型代表的技术创新实施，破除配网管理的技术专业壁障和信息技术孤岛，推动跨学科专业的整合协同和业务流程优化，形成高效的管理机制保证和信息技术支持，使配网管理工作的着眼点从技术专业最佳转为综合最佳，才能本质上提升配网的工作效率、管理水平和服务。
营配调服务一体是克服国际一流输配电网络信息技术壁障的有效路径。
应当说，全国配电系统整合的实施，既是贯彻了省委、省政府党组的指示，又是江苏省电力公司对中国电网整体发展的重大任务。
要解决信息资源共享的问题，必须在制度、技术方法上进行创新，克服信息资源管理分工、信息系统模型标准不统一等问题，针对数据清单质量低、信息资源交流意识淡薄的现状，可以有效克服信息壁垒，使数据清单在全国一流的分销服务企业中实现真正的经济价值。
实现“营配调”一体化是保证全球一流配网协调高效运行的重要基础。
随着专业化的不断精炼，业务的日益精细和扁平化，越来越迫切地需要各岗位之间的有效协调和协调。
而在电力系统层面，配电网络还没有完全成型，配网三幅图（单线图、网络图、地理图）仍然是独立的，供电信息的应用功能也比较单一，对现有的抢修指导、移动作业、停电分析等服务的智能化支持缺失，配网企业运营监测与决策分析能力欠缺，跨岗位的服务端到终端流程追踪困难，存在的问题要求我们必须进一步探索经营配调与服务一体化，以打通企业过程中的切断线，从而推动城市供电网络服务的协调与有效运行。
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“大规划—大储备—大计划”一体化管理模式
探讨
作者：易李 李庆梅
来源：《现代经济信息》2011年第15期
摘要：推行“大规划—大储备—大计划”一体化管理模式，即建立以规划为引领，以储备为
平台，以计划为支撑，包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、流程顺畅、集约高效的管
理模式。该管理模式，一是建立了统一的规划体系，从全公司角度对各项规划进行统筹平衡，
减少重复投资，实现最优效益；二是建立覆盖全经营区域的项目储备平台，一方面确保规划内
容的及时准确实施，另一方面反馈各经营区域的项目诉求，确保规划紧密联系全公司的经营管
理实际；三是加强计划管理的统筹和指导作用，优化配置资源，形成计划编制、下达、调整、
执行、监控、考核、反馈、改进为一体的闭环管理机制。
关键词：规划；储备；计划；一体化
中图分类号：F270.7文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）08-0023-01
一、管理理念及策略
1.以规划为引领，实现规划的归口管理。将各类规划归口到发展策划部管理，相关业务部
门协同配合，建立权责明晰、分工合理的规划管理机制。
2.以储备管理库为平台，实现规划计划的有机衔接。强化职能部门审查职能，对项目的可
行性、必要性、资金预算、实施方案进行严格审查，一方面让计划编制更加严谨合理，另一方
面计划下达后项目可以迅速投入实施。
3.以计划为支撑，实现资源的有效配置。以综合计划为基础，立足全公司，统筹各专业口
计划，强化计划的总体平衡和统筹协调，实现资源的高效配置，注重计划管理的实施效果及持
续改进能力。
二、管理目标
突出规划的引领作用，实行规划归口管理；构建大储备项目管理平台，覆盖各经营领域；
完善和拓展综合计划管理体系，实现计划的“统一编制、统一上报、统一调整和统一下达”，并
加强计划执行跟踪分析和过程通报，真正实现计划落实。
图1“大规划—大储备—大计划”管理模式
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三、主要流程说明
1.“大规划”管理流程
(1)各专业部门，根据发展要求统计评估和差距分析，制定本专业的发展规划，并提出项
目需求。
(2)将各专业规划涉及到的项目纳入“大储备”管理系统，由发展策划部根据项目轻重缓急，
和年度投资计划，逐步安排实施。
(3)将各专业的发展规划、发展项目建设分别通过年度计划、季度计划、月度计划逐步细
化，统筹把握全公司发展节奏。
(4)通过统计评估，分别以月度、季度、年度、阶段性总结的形式分析发展差距、把握发
展方向，明确下阶段发展重点。
2.“大储备”管理流程
(1)项目申报单位每季度首月5日前将项目方案及投资建议报送相关职能部门(即各项目子
库维护单位)。
(2)相关职能部门(即各项目子库维护单位)审定通过后，于当月30日前列入公司项目库。
(3)每年7月5日起，由相关职能部门(即各项目子库维护单位)对入库生产项目进行重新审
定及动态平衡，并报送储备管理领导小组审批。
(4)项目储备管理领导小组审批通过后，于7月31日前将项目上报重庆市电力公司投资项
目储备库。并作为向公司申报下一年度投资计划的主要依据。
(5)公司下达项目投资计划后，将项目从储备库转出。
(6)各子项目储备库管理单位应于每月10日前将本月子项目储备库维护更新情况(包括项目
的入库及转出情况、方案及预算调整、公司计划上报情况等内容)报送发展策划部，发展策划
部应在每月20日前向全公司进行储备项目动态管理信息发布。
四、“大计划”管理流程
1.计划编制：由发展策划部牵头开展，以公司发展战略规划、三年发展滚动规划为依据，
从储备项目库中提取具备实施条件的项目，根据项目的轻重缓急，遵循资源配置最优原则，编
制下一年计划，未完成项目初审并进入储备项目库的项目，原则上不列入计划。
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2.计划分解：公司综合计划及企业负责人年度绩效目标下达后，制定详细的指标计划、工
程计划、重点工作计划，制定进度计划，并以年度目标责任书的形式分解下达到各个部室中
心。
3.计划监控：以月度生产经营计划的形式进行计划执行情况进度控制。每月20日各部室
中心根据年度重点工作任务排程及指标、工程里程碑等分月计划，编制本月生产经营计划；每
月25日左右召开计划平衡会，对月度生产经营计划进行审查平衡，并分析总结上月计划执行
情况；经公司审查通过后，下达月度生产经营计划，并对上月计划执行情况进行通报和考核，
并报人力资源部进行绩效兑现。
五、评估与改进
1.评估方法
(1)通过“大规划”业务的整合，借助统一规划工作架构，在本次的“十二五”规划修编过程
中，优化平衡项目库。
(2)“大储备”体系建立起覆盖全经营区域的项目储备平台，目前，生产等八个储备项目子库
完成了第一批次的项目上报工作，从项目申报情况来看，实施方案、项目预算更加详实准确，
在今年非修计划申报发挥了重要作用，计划编制的准确性和及时性明显提升。
(3)借助“大计划”工作机制，计划统筹平衡能力明显增强，计划上报模式由过去各职能部门
对口公司专业部门上报转变为“先入库、后上报”的管理模式，计划编制具有更严谨的数据支
撑，通过项目轻重缓急排序进行有效取舍，确保资源优化配置。2011年在“大计划”管理模式的
推动下，全公司重点工作完成率、职代会任务完成率、“一规划五工程”措施兑现率均达到了
100%，有效保证了规划落实和全计划口径的实施过程监管。
2.存在的问题
由于仅在二季度进行了第一批次储备项目申报，目前储备项目库项目存量较小，项目资金
需求仅为2012年投资总额的40%左右，离年度投资计划申报要求还有较大差距。
3.改进方向
下一步要重点加强项目储备库规模控制，除项目需求单位申报以外，职能管理部门要发挥
能动性，从提升电网发展能力、提高电能质量、确保优质服务等方面出发，清理和挖掘项目储
备，实现立项储备项目和申报项目为年度竣工项目的120%的储备规模目标。