企业风险信用管理体系——以联想集团为例
3+1”科学信用管理模式
企业信用管理专题讲座
信用管理基础知识
企业赊销信用风险产生的原因
外部原因： 我国商业市场不健全，法律制度不完善，社会信 用体制存在缺陷，没有建立惩罚机制和制约机制。失 信的成本远远低于守信的成本。 内部原因： 信用风险产生最根本的原因： 企业内部信用管理存在严重缺陷，没有科学有效 的信用管理制度。
企业信用管理专题讲座
企业融资能力
接受资本投资－－到期回报 股东 接受融资－－到期支付本息 赊购货物－－到期支付货款
赊销货物－－到期收回货款
名词解释： 广义的企业信 用：企业投资 和企业融资的 总和。 广义的企业信 用能力：企业 投资总能力和 企业融资总能 力的总和。
企业信用管理专题讲座
信用管理基础知识
企业信用能力体现着现代企业的核心竞争力
你凭什么决定给予你的客户的 赊销额和账期？ 如果一个客户的账款逾期了 ９０天，你公司通常怎么办？ 除了贷款，你公司还采取什么 融资手段？ 你知道的债权保障和风险转移 手段有哪些？ 你公司财务部门和业务部门矛 盾大吗，为什么？ 在公司内部，将多长时间的账 款列为坏账？
企业信用管理专题讲座
信用管理基础知识
企业的赊销成本（一）赊销坏帐成本
坏帐成本：企业销售后无法收回的价 值——即价值的灭失。
坏帐成本随着应收账款持有量的增大 而上升。 坏帐成本高低与企业信用管理水平密 切相关，企业管理水平越高，坏帐成 本线的斜率越小。管理水平越低，坏 帐成本线斜率越高。 现代企业信用管理理论认为，1）坏 帐过高说明企业管理水平低下，是企 业经营的最大隐患，必须克服；同时 2）坏帐损失是不可避免的，也不应 该刻意避免，完全没有坏帐，反而说 明企业的赊销能力没有发挥出来。
财联想商用渠道信誉评价体系
2003财年联想商用渠道信誉评价体系一、目的完善渠道信誉体系，引导渠道加强信誉建设。
细化联想商用产品销售规范，加强市场秩序管理力度。
二、对象1、2003财年所有联想商用产品（商用台式、笔记本、服务器、外设、IT141产品、高性能服务器、记忆网络产品、存储产品等）签约渠道。
2、商用产品签约渠道在销售过程中，涉及到向联想申请特殊资源或销售联想商用产品的行为。
三、管理办法1、对增值服务商和增值代理商进行单项奖惩，增减销售奖励并统计信誉分。
2、对代理商进行单项奖惩，增减销售奖励通过其上级增值服务商发放或扣罚。
3、代理商的信誉分统计在其上级增值服务商的分值之中。
四、渠道信誉评价体系信誉评价体系通过渠道在订单申请的规范性、销售规范执行的自律性和维护市场秩序的积极性三方面来评价渠道在与联想合作过程中的信誉等级。
信誉评分采用年度累计的方式计算。
渠道信誉评价基础分为100分，最低分为0分，最高分不设上限。
详细评分标准参见附件1《信誉评分标准》，问题类型定义参见附件2《市场秩序规范细则》。
五、信誉评价奖惩1、季度年度考核增值服务商：渠道支持基金市场秩序分数=信誉得分/100*D信誉得分低于80分取消年度评奖资格D：季度系数（以当季公布为准）增值代理商：服务客户基金奖励系数（市场秩序）K=信誉得分/100信誉得分低于80分取消年度评奖资格2、价格支持后返渠道信誉得分在90分以上，有权获得当日后返资格。
渠道信誉得分在90分以下，无权获得当日后返资格。
渠道信誉得分在80分以下，阶段性无权申请投标支持。
3、商务信誉评级渠道信誉得分在90分以下，商务信用评级降级。
渠道信誉得分在80分以下，停止专项信誉金申请。
4、金银牌升级金牌渠道信誉得分在80分以下，新代理年度转为银牌渠道。
银牌渠道信誉得分在80分以下，新代理年度无资格升为金牌渠道。
六、商用市场部享有本规范的解释权。
七、信誉评价体系有效期为2003年4月1日——2004年3月31日市场秩序大区接口人：各省商用业务代表市场秩序大区责任人：大区商用业务处经理、增值业务处经理市场秩序商用市场部接口人：市场秩序邮箱：附件一：信誉评分标准（一）规范性（二）自律性（三）主动性规范性最高得分20分，最低得分0分；自律性最高得分80分，最低得分0分；主动性最高得分不设上限，最低得分为0分。
风险管理实践案例
风险管理实践案例1. 引言风险管理在企业发展中显得越来越重要，有效的风险管理可以帮助企业识别并降低各种风险的影响，确保企业顺利发展。
本文将以实际案例为例，探讨一家企业在风险管理方面的实践。
2. 案例介绍该企业是一家专注于高科技产品研发和生产的企业，产品涉及多个领域，包括医疗、能源、通信等。
由于研发和生产过程量大而复杂，企业在风险管理方面存在一定的挑战。
3. 风险识别和评估为了确保产品质量，该企业要求其研发和制造团队及时识别并评估各种潜在风险。
为此，企业采用了以下措施：- 建立风险管理团队，包括专业的质量管理专家和研发、制造领域的专家。
- 制定详细的风险识别方案，包括从设计、原材料选择、生产、测试等各个环节的风险识别和评估。
- 通过引入外部专家，不断优化风险识别和评估方案，并针对性的制定相应的风险应对措施。
该企业通过建立专业的风险管理团队和完善的风险识别和评估方案，确保了生产和研发过程中各类潜在风险的及时识别和评估，并为后续的风险控制和应对提供了重要的依据。
4. 风险控制风险控制是保障产品质量的关键。
该企业实施的风险控制措施主要包括以下几个方面：- 规范生产和研发流程，确保每个环节的执行符合统一的标准和要求。
- 严格的原材料选择和控制，确保质量达标。
- 强化生产设备的维护管理，确保设备的正常运行。
- 实行全过程自检、自控、自评，针对发现的问题及时采取相应的措施解决。
这些风险控制措施颇具先进性和科学性，保证了生产和研发过程中各环节的精准控制和协调配合。
5. 风险应对风险应对是确保企业在风险面前能够保持灵活应对的关键。
该企业的风险应对措施主要包括以下两个方面：- 战时计划。
建立各种战时应对计划，包括停产计划、备份数量增加计划、应急交付计划等，确保在预想或未预想的风险面前能够及时调整方案，以最大程度减少损失。
- 政策应对。
加强风险监测，及时调整企业政策，提高应对能力。
该企业的风险应对方案系统、全面，灵活多样，针对各类风险实施无缝衔接，确保了企业在任何时间和任何环境下都能够保持灵活应对。
企业理论案例分析
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★关于顾雏军
• • • • • • • • • 1959年生于江苏泰县； 1959年生于江苏泰县； 年生于江苏泰县 1975—1977年，上山下乡，在泰县农村劳动； 1975 1977年 上山下乡，在泰县农村劳动； 1977 1981年 毕业于江苏工学院动力工程系； 1981年，毕业于江苏工学院动力工程系； 1984年 天津大学热能工程系研究生毕业； 1984年，天津大学热能工程系研究生毕业； 1985—1988 1988年 在天津大学热能研究所工作，主要从事热力学理论、 1985 1988年，在面的研究； 非共沸工质、换热器和地热利用等方面的研究； 1988年 发明格林柯尔制冷剂，并提出“顾氏热循环理论” 1988年9月，发明格林柯尔制冷剂，并提出“顾氏热循环理论”； 1989年 在英国开始创业，成立首家分销公司； 1989年，在英国开始创业，成立首家分销公司； 1993年 业务拓展至北美， 1993年，业务拓展至北美，加拿大格林柯尔公司和美国格林柯尔公 司相继成立； 司相继成立； 1996年 在香港成立格林柯尔亚洲公司； 1996年，在香港成立格林柯尔亚洲公司；
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主流经济学与非主流经济学的争议
主流经济学家观点： 主流经济学家观点： 吴敬琏：改革不能“捣糨糊” （1）吴敬琏：改革不能“捣糨糊” （2）厉以宁：要顶住互联网压力 厉以宁： 张维迎： （3）张维迎：要尊重为这个社会创造价值的人 国资委宏观部部长赵晓： （4）国资委宏观部部长赵晓：好象一头公牛闯进了瓷器店 国资委企业部部长张文魁：国企改革不能停止， （5）国资委企业部部长张文魁：国企改革不能停止，但要 规范，交易要公开、公平、 规范，交易要公开、公平、公正 林毅夫：国有企业改革不能单纯理解为产权改革， （5）林毅夫：国有企业改革不能单纯理解为产权改革， 先解决社会保障再改革” “先解决社会保障再改革” 樊纲：国企产权改革不能平均分配， （6）樊纲：国企产权改革不能平均分配，不能私有化 （7）许小年：国企产权改革不能停止 许小年：
团队绩效管理案例
取得的成绩
●连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最 ●连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商 ●全球第三大个人电脑厂商，市场份额达12.2% 的 历史新高 ●全球企业笔记本电脑市场排名第一 ●在包括中国在内的全球新兴市场排名第一 ●在全球商用笔记本电脑市场排名第二· 在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本 电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和 选件。 ·在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭 借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的 解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名 第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动 手持设备、服务器、外设和数码产品等。
3、缺乏部门考核制度，P值不定
建议：各部门可根据如下设置的P值表，找到对应部门的P值，且保持均值 为1
4、绩效结果应用中季度奖金Q值设定不合理。联想的季度奖金Q 值只有3个等级，和绩效考核表中的5个等级不一样，我们认为这 是一个不足。 建议：改进5个等级。各等级Q值见下表，各部门根据“符合要求” 细化方案确定相应的Q值，且必须保持均值为1.
三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系
1. 团队绩效考核体系要站在发展的高度构建 I. 从马斯洛的归属需要、尊重需要和自我实现需要来看，人们在团队
内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行。 II. 团队成员之间增强沟通，是团队目标与个人目标相一致。 III. 建立良好的绩效考评机制，主要包括四个内容 （1）个人业绩 （2）团队目标的实现程度 （3）个人在团队业绩视线中的贡献 （4）团队合作意识能力
翼龙贷风险管控严格吗？这几点翼龙贷风险措施可回答
翼龙贷风险管控严格吗？这几点翼龙贷风险措施可回答翼龙贷风险控制严格吗？翼龙贷风险大不大？初次体验翼龙贷的用户难免会有这样的疑问，其实不难理解，毕竟用户理想中的P2P平台，应该是安全的、可靠的、风险管控相当严格的平台。
因此，想要了解一个P2P平台我们就可以从这个平台的风控措施入手，逐步探究这个平台可靠与否。
接下来，我们就从翼龙贷风险控制措施上来找一下关于翼龙贷风险管控严格吗的答案！首先来了解一下翼龙贷：翼龙贷成交额突破600亿翼龙贷简介：翼龙贷风险严格吗? 北京同城翼龙网络科技有限公司(以下简称翼龙贷)作为联想控股战略投资企业，是国内首倡“同城O2O”模式的网络借贷平台。
翼龙贷致力于成为一家卓越的互联网金融企业，为三农金融、普惠金融添加助力。
翼龙贷成立于2007年，是国内P2P行业中第一批探索者，总部位于北京。
目前已在全国数百个城市设立运营中心，覆盖超过1300个区县。
翼龙贷旨在为广大三农、小微企业主提供P2P借贷服务，平台本身不是借贷主体，而是信息服务者、撮合者以及风险控制者，为大众提供低门槛、能触及、低成本、高效率的P2P网贷平台，满足借款用户的资金需求。
翼龙贷风险控制从细节入手，为用户以供有效的风险知识安全性高的P2P网贷平台——翼龙贷翼龙贷，严格遵守国家相关法律法规,要求会员在信息发布和使用过程中严格遵守相关法规，同时不断完善对网站平台的管理，为建立一个诚信、透明、安全的平台而努力。
翼龙贷风险控制重要内容之一：翼龙贷拥有自己的一套审批系统和方法，对借款用户进行信用风险分析及信用等级分级。
同时在翼龙贷风险控制上，翼龙贷建立了完整严谨的风险管理体系包括贷前审核、贷中审查和贷后管理以控制借款逾期违约的风险。
翼龙贷风险控制体系具体可以体现为以下几点：翼龙贷风险控制体系：1.贷前尽调：各地运营中心实地考察借款人的借款用途、还款能力、家庭情况、综合能力、经营状况等。
2. 翼龙贷风险控制贷中审查：运营中心在借贷合同履行期间对借款人的资金用途及借款人是否正常运营两个方面进行监测。
营运资金管理案例
案例二十：四川长虹的应收账款危机自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。
2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截止2005年第一季度，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。
四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09%，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。
巨额应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的-30亿元。
截止2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。
2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击昏了投资者以及中国家电业。
受专利费、美国对中国彩电反倾销等因素影响，长虹的主要客户——美国进口商APEX公司出现了较大亏损，全额支付公司欠款存在较大困难。
APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38.38亿元，占应收账款总额的96.4%。
据此，公司决定对该项应收账款计提坏账准备，当时预计最大计提坏账准备金额为3.1亿美元左右。
另外，截止2004年12月25日，四川长虹对南方证券委托国债投资余额为1.828亿元，由于南方证券目前资不抵债，根据谨慎些原则，拟对委托国债投资余额计提全额减值准备。
长虹2003年的净利润为2.6亿人民币，以此为标准，长虹至少需为此笔债务背上10年的包袱。
上次10年的首次亏损，留下债务10年难偿。
短短数日之内，长虹的股价跌幅近30%，总市值损失30多亿元。
2004年上半年，长虹的净利润只有6000多万元。
由此可以看出，导致长虹巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商——APEX 公司。
APEX欠债长虹，可以称为2004年家电业最大债务事件。
联想集团公司绩效管理体系.pptx
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考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
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执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
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考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
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各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
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发展中业务指标列表：
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姓名：李卉欣学号：120012008112班级：2008级会计（一）企业信用管理体系——以联想集团为例摘要：作为现代企业，赊销在企业的经营活动中可以算是“家常便饭”，但赊销过程中存在的诸多问题，使得企业的发展受到一定程度的制约，甚至有时会毁掉整个企业。
这样就要求企业构建完善的信用风险管理体系，尽量做到规避此类风险，帮助企业针对不同客户，制定差异性政策，以保证坏账率维持在较低水平。
同时加快应收账款的回收，为企业的持续经营打下坚实的基础。
连接全球信用管理团队，联想开发了一套信息化的管理系统。
ERP系统(企业资源计划系统)积累了所有客户的数据，只要输入某个客户的信用申请，就能输出客户的基础数据。
系统会整合出一份客户报告，显示其财务数据、历史交易记录。
根据这份报告，信用人员的评分将提供关键数据。
在同一个信息化平台上工作，既为工作流程和工作制度提供了保证，也保证全球的信用团队都使用同一种工作语言，采用相同的信用评估水平，避免远端管理可能存在的内部控制问题。
对于中小企业来说，简单的系统开发并不困难，因为信用管理的核心思想是：对每个环节要有控制。
在全球化战略下，风险信用管理方面联想集团对于我们有诸多可借鉴之处。
关键字：联想集团，风险信用管理一、引言从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。
截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。
也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。
由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。
但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于 10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。
这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。
在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。
信用体系框架，是指结合各种调查途径所获取的信息，对客户面临的信用风险进行识别、分析和评估，进而通过制定信用控制流程，指导和协调内部个部门的业务活动，以保障应收账款安全和及时回收的管理，有效的控制分析和信用最合理经济的方法综合处理风险，使风险降低到最小程度。
本文主要运用案例分析方法，详细分析联想集团上海本文通过重点分析联系集团上海公司3+3信用管理体系，对联系集团的信用管理方法进行全面分析，并在力所能及的范围内提出自己的建议。
联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
二、文献评论1、国内信用管理——重在流程控制（1）全程管理与全员管理早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。
具体来说，事前对客户资信情况的评估最为关键。
联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。
评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。
根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。
超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。
因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。
但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。
因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。
一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。
同时，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。
这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。
（2）信用流程管理向下游延伸联想把信用管理体系从企业内部拓展到经销商渠道。
从2002年开始，联想取消了对渠道的资金投放，转而帮助分销渠道建立信用管理体系。
一方面是基于降低渠道资金投入成本的考虑;另一方面，联想希望渠道能投入自有资金周转，而不是依靠联想信用额度进行周转，从而建立更深入的、共进退的伙伴关系。
为此，联想专门成立了“渠道运作能力提升”的项目团队，到全国各地给经销商做培训，把信用管理当作增值性服务来做，帮助经销商尽快清光库存，准时回款。
这一切都基于这样一个理念，只要经销商的资金链是安全的，联想的还款周期就有保障。
同时，为免分销商之间把信用额度作为竞争手段，联想主动维护当地的信用秩序。
例如，当时制定过“信用公约”，约定公司给予经销商的账期，都采用15天的合理水平。
在分销商之间，建立了“黑名单客户”共享，防止客户在不同渠道提货，影响市场的生态环境。
协助供应链融资，是对信用管理的创造性运用。
既有利于节约企业的信用成本，又有利于建立共进退的伙伴关系。
由于分销商大多是中小企业，又属于轻资产公司，没有固定厂房、土地、设备，银行在发放贷款上心存疑虑。
而这些渠道，大多数业务能力很强，但自有资金有限。
联想理想中的资金比例，是与分销渠道以5:5的比例投入资金。
为了协助分销商完成贷款，联想在2002年推出了“供应链融资”。
把经销商打包，使用质押、保兑差等工具，鼓励银行采用资金承兑汇票，扩大资金杠杆。
此外，联想还采用“保单融资”，给分销商买信用保险，把信用保险的收益权让渡给银行。
如果出现了经销商不还款的情况，银行可以去保险公司索要保险。
2、海外信用管理——以评估为先2005年联想收购IBM的 PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。
面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取大多数跨国公司的组织结构，组建较大规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。
相反，联想把全球信用管理中心设在北京，主要信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。
在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一名信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协调工作。
这种结构避免了区域组织变化对信用团队的影响，信用经理也因为长期派驻当地，也会对当地的市场环境更为熟悉。
联想把全球分成了两类：新兴市场和成熟市场。
成熟市场比较发达，信用管理的风险较小，但市场较为饱和。
新兴市场是联想的重点发展区域，包括中国、俄罗斯、印度、中东、非洲、东欧以及拉丁美洲等国家和地区。
这些区域潜力很大，没有出现垄断厂商的品牌，有较大的增长空间，但信用风险也较高。
如何在达成新兴市场增长战略的同时，把坏账控制在极低水平，就是联想面临的挑战。
（1）多重评估联想设计了一套国家风险评估体系。
从政治透明度、银行稳定性、法律环境、经济发展程度以及与中国的双边关系等层面，制定出内部的国家风险评级。
评估风险高的国家，实行限销;风险低的国家，赊销力度会更大。
同时，还推出了一套渠道评估的早期预警系统。
与国内的客户管理系统相比，海外经销商的财务数据更难以获取。
联想的方法是，与花旗银行、中国银行、信用保险公司等诸多金融机构广泛合作。
它较多地采用邓白氏公司等第三方咨询机构的报告。
在报告满足不了需求的情况下，还可以请对方做实地调研。
根据联想的经验，通常第三方调研公司的报告是较为可靠的，与渠道分销商提供的内部数据对比，通常结果一致。
但最佳的方法是，在采用第三方调研报告的同时，要求渠道分销商提供财报、内部管理报表或财务数据。
这就要求有专业的财务分析能力，能够从财报中读出问题、读懂纰漏。
（2）信用经理面对海外市场，派驻当地的信用经理是一个重要角色。
信用经理首先要了解，自己面对的是与国内截然不同的市场环境。
在国内，联想占有30%的市场份额，合作伙伴和分销渠道都是同联想一起成长起来的受益方;在国外，联想在大部分国家的市场份额只有5%，但却要争取与当地排名前三的经销商合作，而这些经销商往往也同时销售惠普、Acer等其他品牌。
尽管派驻国外的信用经理都是国内负责信用管理的精兵强将，但在面对国外市场时，他们需要与当地IT公司、电信公司的信用经理交流管理经验，从专业人士那里了解当地信用管理的特点。
三、联想集团上海公司3+3风险信用管理体系分析1、信用管理体系的构成集团自1998 年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。
我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3 ＋3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各施其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。
“3+3”模式中的3 个相关部门模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部（信用部）、财务部。
其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。
“3+3”模式中的三个阶段模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收帐款监控和催收的不同阶段。
2、信用管理过程公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。
第三阶段事后控制：应收帐款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。
(1)事前准备：从多年的经营经验和信用管理经验来看，在事前、事中、事后这三个阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要完善信用调查体系的建设，特别是信用调查工作和评估制度的制订与完善。
在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，费时费力，同时相关费用的支出将会剧增。
因此，联想公司通过三个部门的有效协作，为事前控制做出了充分的准备，其中既包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还包括一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，这是联想集团企业信用管理系统的一大特色以及优势。