通用胜任特征模型-中高层管理人员的素质模型
中层管理人员胜任素质模型共30页文档
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
高层管理者胜任力模型
高层管理者胜任力模型
一、胜任特征(Competence)
指“和参照效标(合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的潜在特征。
”换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。
胜任特征是个体潜在的深层次特征能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。
二、因果关联：
指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。
模式可表述为：意图—》行为—》结果。
胜任特征应当包括意图，它对于人的行为有直接影响，如果某种行为不包括意图，我们就不能称之为胜任特征。
含义：效标参照：指胜任特征能按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。
效标参照是胜任特征定义中一个非常关键的内容。
一种特质如果不能预测有意义的差异（如工作绩效方面的差异），与参照的效标没有明显的因果关联，不能预测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
三、高层管理者胜任特征模型假设：
假设一：基准性胜任特征（ThresholdCompetence）与鉴别性胜任特征（DifferentiatingCompetence）
假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔
假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训
假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
四、研究过程
第一步、定义绩效标准；
第二步、确定效标样本；
第三步、获取样本数据；
第四步、建立胜任特征模型；第五步、验证胜任特征模型；第六步、应用于实践。
中高层管理干部能力素质模型
团队合作
关系和谐—展现良好及乐观的心态，主动与团队成员建立良好的关系，被团队成员 高级水平（3分）：能够与他人合作共事,相互支持,促进团队的协作与沟通,保证 所信赖. 团队任务的完成. 部门沟通—能进行各部门之间的沟通，传递有效信息. 专家级水平（4分）：善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持 良好的团队工作氛围.能引导团队达成组织目标.
领导决策
专家级水平（4分）：深刻理解公司的经营目标,善于确定决策时机,提出可行方 制度构建—根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合公司实际的、系统化 案,合理权衡,优化选择,对困难的事处理果断得当,能够建立符合公司和部门需要的 的管理与运作制度体系。 制度体系. 初级水平（1分）：在他人充分帮助下，基本能完成预算编制、控制、调整和评估 等预算管理工作。
计划与执 行
解决问题
沟通协调
高级水平（3分）：与人交往时能有效理解他人心理和进行换位思考，与工作中的 换位思考—能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体 各方保持密切联系和良好关系。沟通协调能力较佳,能就对方的疑问及时做出回应. 察对方感受，促进相互理解。 能指导他人提升沟通协调能力.
敬业诚信
尽职尽责—遵守公司制度规定，尽职尽责做好本职工作. 务实—说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工 作.
认清局势—深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的 初级水平（1分）：遇事优柔寡断,缺乏主见,对公司及自己部门的现状和问题缺乏 关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。 清晰的认识. 中级水平（2分）：了解公司的经营目标,能够确定决策时机,但很少提出可行方 全局观念—从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证公司健康发 案,常求助于他人.对公司现有业务流程运行中的问题很清楚,并能及时提出自己的 展。 看法和改进建议. 甘于奉献—明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为 重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为公司战略实现和长远发展 的大局让路。 高级水平（3分）：知道公司的经营目标,善于确定出决策时机,提出可行方案,但 在权衡、选择时偶有失当,大多数日常事务处理果断得当,能优化公司和部门现有的 管理制度.
中高层管理者的素质模型
中高层管理者的素质模型中高层管理者，作为一个组织的核心力量，承担了组织的重要决策和管理职责。
他们的素质模型不仅决定了组织的发展和竞争力，也对员工的发展和动力产生直接影响。
在这篇文章中，我将介绍中高层管理者的素质模型，并探讨如何发展这些素质，以成为一名优秀的中高层管理者。
中高层管理者的素质模型应包括以下几个方面：领导力、战略思维、人力资源管理、团队建设和理解多样性。
首先，领导力是中高层管理者成功的关键要素之一。
优秀的中高层管理者应具备激励员工、合理分配资源、解决问题和制定战略决策的能力。
他们应该能够以身作则，赢得员工的尊重和信任，并带领员工共同追求组织目标。
此外，优秀的领导者还应具备沟通、协调和决策能力，能够应对复杂的组织内外环境，引领组织转型和发展。
其次，战略思维是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备洞察力和前瞻性，能够预见并适应未来的发展趋势。
他们应能够准确分析组织内外部环境，制定切实可行的发展战略，并能够灵活应对各种挑战和变化。
战略思维能力也包括有效的决策能力，中高层管理者需要在复杂的情况下做出明智的决策，为组织带来良好的业绩和竞争力。
第三，中高层管理者应具备优秀的人力资源管理能力。
他们需要能够招募和发展适合组织的人才，合理配置人力资源，并激发员工的潜力和动力。
他们还应当建立公平、公正、透明的人力资源管理制度，保证员工的权益和福利，并为员工提供良好的发展机会和职业规划。
优秀的人力资源管理能力不仅能够提高组织的绩效和竞争力，还能够增强员工的忠诚度和凝聚力。
第四，团队建设是中高层管理者不可或缺的素质。
中高层管理者需要具备建设和发展高效团队的能力，通过有效的沟通、协调和激励，将个人的力量转化为团队的力量。
他们需要明确团队的目标和角色分工，培养团队成员的协作和创新能力，并鼓励员工分享和学习。
优秀的团队建设能力能够增强组织的协同和创新能力，提高团队的工作效率和质量。
最后，理解多样性是中高层管理者的必备素质之一。
医药企业中层管理者通用胜任特征模型构建
医药企业中层管理者通用胜任特征模型构建[提要] 我国医药行业的发展体现区域集中化，而中层管理者却出现了典型缺乏标准、系统和有针对性的胜任特征模型。
本文基于行为事件访谈法，构建医药企业中层管理者的胜任特征模型。
期望此模型的构建可促使医药企业中层管理者多出绩效，并且能够对该职位的甄选和职业规划起到帮助作用。
关键词：医药企业；中层管理者；胜任特征模型中层管理者对一家企业而言，他们扮演着以下具体角色，即企业战略的执行者、战术决策的制定者、高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁，他们堪称企业的中坚和脊梁，其重要性不容置疑。
采用科学管理手段来促使企业中层管理人员为企业多做贡献、多出成绩是中国企业发展的当务之急。
一、中层管理者胜任特征模型构建的意义胜任特征模型的建立和应用对于一家企业而言具有重大意义，具体体现为：①有利于企业进行人力资源盘点，明晰能力储备与未来要求之间的差距；②能够建立一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些为企业发展做出突出贡献的员工；③便于企业选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；④便于企业内部人员的合理配置；⑤可以更加有效地组合人才，以实现企业的管理目标和发展战略。
基于胜任特征模型的上述优势，对一家企业而言，开发及运用中层管理者胜任特征模型是获取企业竞争优势的首要任务。
本研究的目的是采用行为事件访谈法，构建医药企业中层管理者通用胜任特征模型，进而可将该模型运用于中层管理者的选拔、培训和绩效评估等其他相应职能中，以促进中层管理者在企业中释放更多价值。
二、中层管理者胜任特征模型构建的步骤及模型成果（一）明确绩效标准。
结合医药企业的业务和行业特点，对其经营环境和发展战略进行深入分析，明晰业务策略、组织文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，明确企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果，最终确定适合自身企业中层管理者工作结果的效标，即绩效标准，同时还需要对绩效标准进行分类和量化。
高层管理者胜任管理的模型
VS
反馈机制
建立有效的信息反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，不断完善和优化变革方案。
06
自我管理能力
时间管理
时间管理
高层管理者需要有效地管理时间，合 理安排工作、休息和娱乐，以提高工
作效率和生活质量。
优先级设定
能够根据任务的紧急性和重要性合理 安排工作优先级，确保重要任务得到
及时完成。
避免拖延
高层管理者胜任管理模型
contents
目录
• 引言 • 高层管理者胜任力模型概述 • 战略管理能力 • 团队管理能力 • 变革管理能力 • 自我管理能力 • 高层管理者胜任力模型实践案例 • 高层管理者胜任力模型总结与展望
01
引言
背景与意义
背景
随着全球化竞争的加剧，组织对高层 管理者的要求越来越高，高层管理者 胜任管理模型的研究成为热点话题。
跨界融合与创新能力
高层管理者需要具备跨界融合和创新能力，能够跨越传统 行业和领域，整合资源，创新业务模式和产品，引领组织 变革和发展。
THANKS
感谢观看
团队激励
团队激励是激发团队成员积极性和创造性的关键，高层管理 者需要掌握有效的激励策略和方法。
激励不仅仅是物质奖励，还包括对团队成员的认可、鼓励和 职业发展机会。高层管理者应该关注团队成员的需求和期望 ，通过合理的奖励和反馈机制，激发团队成员的工作热情和 动力。
团队绩效评估
团队绩效评估是衡量团队工作成果和绩效水平的重要手段，也是高层管理者进行管理决策的重要依据 。
展望
未来发展方向
随着全球化和数字化的发展，高层管理者需要具备更加全 面的胜任力，如跨文化沟通能力、数字化转型能力等。
持续更新与完善
中层管理者能力素质模型
2.多跟“敌人”做朋友
3.到国内外竞争激烈的地区参观、学习
4.做好研发预算
5.及时补充新人
1.组建变革小组
2.从最紧急的地方下手
3.站到最高点，俯瞰全局，找到关键点
成本控制
具有节约意识，杜绝浪费。
5%
关注成本核算，严格控制工作过程中的各项显性、隐形支出。
4
持续改进
精益求精，对现有工作、流程进行深入思考，发掘问题点。
5%
发现问题后刨根问底、找出问题根源，持续改进现有工作。
组织协调
1
影响力
通过个人表现感染、影响他人。
10%
5%
2
资源整合
敏锐发现可用资源，并能将资源组合起来，最大程度地利用资源，实现工作目标。
2%
3
沟通交流
站在对方的角度理解他人的意图，能将自己的想法清晰地传达给他人，促成相互理解，达成共识。
3%
团队管理
1
目标设计
能够为团队设计富有挑战性的目标，并能够将该目标在团队中达成一致。
10%
3%
2
授权
根据下属的特点进行合理授权，授权后保持关注但不干预，负责但不控制，必要时给予指导和帮助。
2%
3
激励
20%
10%
2
负责
追求工作实效，不做表面文章，不应付。
5%
3
担当
在工作有难度的情况下，能勇于接受任务，承担责任。
5%
事业心
1
成就导向
积极追求事业发展，对自己有较高的期许。
10%
5%
2
坚韧
遇到困难，坚持不懈，不气馁。
5%
大局观
1
中高层管理者素质模型
管理者素质模型
三大根本能力
三大枢机能力
学习能力 思维能力 创新能力
谋划能力 交际能力 说服能力
四大黄金能力
自知能力 自治能力 合作能力 组织能力
2、建立自身的能力系统
动态学习：让你的能力之树常青
自知、自治、合作、组织
谋划、交际、说服
学习、思考、创新
成功的 太阳
3、新时代的管理者
胸怀坦荡的五“心”上将
Hale Waihona Puke 事业心信心诚心管理者
恒心
爱心
4、中高层管理者的六项修炼
什 动么 态样 性 的执行 F 什 综么 合样 性 E 的策划
什国么际样化 的视野
A
六项 修炼
什全么方D样位 的整合
什 战么 略样 化 的高度
B
C什 系么 统样 化 的思考
企业家与思想家、演说家。
1、管理人员素质基本特征
心理素质 A、敢于决断的气质 B、竞争开放的性格 C、坚韧不拔的意志 D、积极的工作心态 E、达观的人生态度 F、持久的拚搏精神
积极心态的体现
热情、激情 积极、向上 意志力、永不言败 强烈的事业心 灵商（SQ）体现 自信与令他人信服
2、建立自身的能力系统
1、管理人员素质基本特征
品德素质 ——基本内涵 A、思想境界 B、事业追求
C、人生观
D、价值观 E、品德修养
——正直、诚信为本
•世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？
1、管理人员素质基本特征
知识素质 ——合理的知识结构 ——广博的知识范围 ——较高的知识层次 ——行业、岗位的专业知识 ——专家型人才的特殊才能
1、管理人员素质基本特征
综合性 ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” 层次性 ——领导一般分为高层、中层和基层 动态性 ——在学习化生存的今天，能力是个变量
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中高层管理人员的素质模型
要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：
知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力
社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应
动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类
心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力
4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性
5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
三、中高层的素质模型
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。
重要性素质1 6 影响力2 6 成就导向3 4 团队合作4 4 分析式思考5 4 主动性6 3 培养他人7 2 自信8 2 命令、果断性9 2 信息惧能力102 团队领导112 概念式思考12 基本要求组织认识、关系建立、专业知识
所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。
由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。
主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。
在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。
直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。
团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。
高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。
具体呈现出以下特点：
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；
表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；
杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
四、基于素质模型的招聘
知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。
现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。