现场管理简单讲
大野耐一的现场管理
大野耐一的现场管理前言：把必需的产品、必需的数目、在必需的时间生产出来前提：大野自己有着特别执著的信念，有着非凡的履行力，思想上的解放和履行力是改革的前提条件。
丰田的技法：1.JIT 包含资料、人员、设施、设施的产能（成本最低和JIT 互相促使，互相矛盾，在互相矛盾时追求均衡点）2.迅速换模3.看板4. 5SPDCA5.恪守既定事务,制造技术------标准化、6.可动率-----TPM，稼动率------OEE丰田改良的理念：1．打破固有的理念 ----贼有三分理，贤人对七分2．错了立刻改变 -----君子豹变3．找寻可行的方法 -----不要说不可以够4．否认现状 ------现状是最差的5．不求完满 50 分就行动 ------不要等到完满才行动6．改良不花费 ----第一充足利用现有资源7．穷则变，变则通 ----让部下处于窘境8．追求本源 -----不可以要找到源泉，追求问题本源9．改良无止境 -----不过改良的成效没有开始那么显然全文纲要一．君子豹变1.任何人都有可能错（贼对三分，一般人五成，贤人7 成）2.知错即改（朝令夕改）3.怀着谦逊的心增添说服力二．出现错误，坦诚认可1.视觉错觉、感觉错觉2.任何人犯错坦诚认可3.怀着坦诚，增进合作4.实践是查验真谛的独一标准 (知识丰富的人产生错觉的可能性更大 )三．错觉降低效率1.钻孔实例，解说错觉2.无效率操作，错觉四．失败要以目睹为实1.理念重要失败也要以实践为准2.失败和成功要目睹（要经过实践来证明）五．暗藏在乎识中的错觉1.惧怕不利要素（惧怕设施故障设置buffer 等等）2.意识革命3.数学公式其实不可以简单解说效率六．数学计算的误区1.销售价钱-成本价钱=收益（价钱由市场定义，收益也就由市场定义）介绍公式2.收益 =销售价钱 -成本价钱（要保证收益，售价和成本同时改动）3.销售价钱 =成本价钱 +收益（为保证收益，简单提高售价）七．不要惧怕错失时机1.挣脱“没有钓上来的鱼都是大鱼”思想2.不是一味的降低“成本”八．限量经营即低成本制造1.按单生产2.限量而不减量九．库存减半，半成品反增1.成品库存减少，半成品减少生产不安2.各个工序时间 cycle time 差别应当尽量小 line balance3.机器的剩余产能不该利用，机器不可以超负荷十．量产更加经济的错觉1.设施的 capacity2.批量生产成本更低是错觉十一．无效率的动作不代表工作1.“动”不“动”日文中划分，主动和被动（工作的主动性和被动性）2.无效和有效工作的分辨十二．农耕民族更偏好库存1.“农耕民族”因收成颠簸而还好库存2.“打猎民族”饿的时候去打猎3.库存管理 VS现场管理“谷贱伤农”十三．减产也能够提高生产效率1.效率的提高不增添设施和人提高产能，产能不变的状况减少任何设施投入2.减产也能够提高产能，尽量减少设施投入十四．景气时也应当考虑合理化1.防患未然，景气的时候成本公式核算，不景气时成本难以估量2.“穷则钝”，景气的时候更要合理化十五．准时制生产1． Just in time 不论是外面原料，仍是内部资料都应当在生产线用时到到产线2． Just in time 刚才来得及十六．丰田佐吉翁的“自动化”思想1．自不动化出现问题自动停机2．追求自动化—如何使投入更少的人产出更多十七．提高 10 倍以上的效率为目标1．当时丰田提高产线的均衡率就能够提高 3 倍效率2．重点工人关于劳动加强的观点转变3．日语中的动是两个字带单人旁的和不带的有效力动和无效力动十八．超级市场方式1．丰田织布机自动化的减少人手，一人多机2．从送货变为自己取货，取货更简单做到取其所需3．超级市场，取掉多少才会增补多少十九．丰田独创的看板方式1．传票，，，实质是生产指令单，告诉前工序需要生产多少2．多样化需要缩短换模时间，领导层的支持—当时丰田的社长3．清除思想上的扰乱（比方日产如何，他人如何）勇担全责（丰田用了多年时间）二十．从巴西工厂学来的换模铸造方法1．铸造换模式最后影响改革的------近似 SMD 过炉2．巴西工厂由于订单的减小被迫发明迅速换模当时间本厂长强硬的履行力3．铸模的外锻取近似迅速转拉尽量将内部时间变换为外面时间4．实质上丰田的这些模式更合适中小公司，少许多样订单的公司二十一．符合道理才能称得上合理化1．改革阻力，风险勇于肩负2．信息传达的失真，直接向职工下命令，但报告给其直线上级3．开始履行，大家都未知---弘扬君子豹变精神4．观光工厂应当是那些简单的事情做的很好。
7S现场管理培训教材
你愿意呆在哪里？ 现场不好是因为员工素质差吗？ 一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造和销售高质量的产品？ 为什么企业与企业差距这么大？
我们是什么样的企业
怎么办？
工作现场灰尘很厚，长时间未清扫。 物品乱摆乱放，周转车和周转箱随处可见，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小； 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳； 工作场所道路被堵塞，行人、搬运无法通过； 无用的东西现场堆很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间； 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪； 材料、仓库堆放混乱，长期不用的物品，占用大量空间； 急等要的东西找不到，心里特别烦燥； 每次找一件东西，都要到处找； 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感； 制订好的计划，事务一忙就“延误”了。
定义 工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。只留下： 1）需要的物品 2）需要的数量 3）需要的时间 对象 主要在清理现场被占有而无效用的“空间” 目的 清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所
1S整理
1S整理：关键
1S整理
开展整理活动应注意事项： 虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬又留在现场； 好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事； 一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办，谁来承担这个责任； 为什么别人可以留下来，而我不行，太不公平了。
1.现场将变得愈加拥挤 2.箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流 3.浪费时间寻找物品 4.过多的现场物品隐藏了其它问题 5.不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 6.对于客户的响应慢
有家企业实施ERP一段时间后，效果并不明显。为此，企业的老板特意请来了现场管理专家进行诊断。专家到这家企业的生产现场转了一圈，发现庞大的库房里面竟然连通道线等区画线都没有，更不要提区分物品状态的标识了。结果，企业在用ERP系统查询库存的时候，只能知道原料A在库房里面，但是具体在库房的哪个位置却不清楚。实际上，一个成功实施ERP的企业，一定是现场制度实施非常好的企业。经过专家的建议，这家企业开始实施7S管理，将整个库房划分为若干个库，再将一个库细分为若干个仓位。这样，通过ERP系统查询时，就能将物品的位置精准地确定下来。
餐饮酒店4D现场管理体系
餐饮酒店4D现场管理体系4D现场管理体系来历:4D现场管理体系来源于日本的5S,但是日本的5S又起源于唐玄奘东渡日本时唐朝的中医。
所以说,4D现场管理来自中国的中医。
4D现场管理体系与六常法、五常法比起来更适合中国的国情,更适合企业的发展。
4D现场管理法是由中成伟业酒店管理教育集团周忠亭教授提出的“4D”现场管理法。
它是周教授带领中成伟业4D现场管理专家组根据多年现场管理经验共同研究的成果。
含义:4D是用来创造和维护良好工作环境的一种有效技术，包括整理到位、责任到位、执行到位、培训到位。
实施步骤:组织：成立4D推行小组并拟定活动计划规则:组织制定各项4D规范和审核标准培训：宣传4D基本知识、各项4D规范执行：全面执行各项4D规范，自我审核监督：组织检查、互相评估4D现场管理法则天天工作整理到位环境事物责任到位全体员工培训到位人人事事执行到位4D的实际效用1、提供整洁、安全、有条理的工作环境2、提高工作效率3、提高员工质素4、保障品质5、塑造良好的企业形象下班前五分钟4D:1、整理到位:抛掉不需要的东西回仓库，把所有用过的文件、工具、仪器以及私人物品都放在应放的地方。
2、责任到位：抹净自己用过的工具、物品、仪器和工作台面并清扫地面，固定可能脱落的标签、检查整体是否保持规范、不符合的及时纠正。
3、执行到位：今天的事今天做：检查当班工作是否完成，检查服装状况和清洁度，预备明天的工作。
4、培训到位：下班前5分钟总结4D现场管理内容，加强4D标准的学习完善。
1D—整理到位整理到位定义：判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度，将非必需的物品清理掉.必需品以最低安全用量明确标示、摆放整齐；做好清洁.整理到位目的：把“空间”腾出来活用并防止误用。
整齐、有标示,不用浪费时间寻找东西30秒找到要找的东西；清除工作场所各区域的脏乱,保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态，防止污染的发生.整理到位做法:1.对所在的工作场所进行全面检查.2。
“S现场管理制度do
车车间间““66S S 现现场场管管理理制制度度目的：为了规范员工的日常行为及工作管理以提高工作效率，产品质量，并确保工作环境的干净、整洁、，车间员工必须遵守以下制度。
1、上班时间，立即进入工作岗位，不准闲谈、玩耍、随意走动，不准看杂志，打瞌睡，做任何与工作无关的事，生产线员工非工作原因离开工位需告知班长（包括打开水、上厕所）。
2、工作要有条理、成品、半成品、不合格品要有标识并整齐放在规定区域，通道不堆放杂物，失落地面的零件，物料应拾起，离开工位应关闭设备工具电源。
下班时要整理工具，台面及周边卫生。
3、讲究卫生，不准随地吐痰，乱堆放垃圾、污垢、或碎屑应及时清理，保持工作场所整洁卫生和空气流通。
4、服从上级领导，听从指挥，尽忠职守，不得有阳奉阴违，怠慢拖延的行为。
5、上班时间全体员工应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、互相闲谈、聊天，以及搬弄是非、扰乱工作秩序、影响工作环境。
6、拿取物料必须注意产品型号、标识、防止混料错料。
7、全体员工必须不断提高自已的工作技能，达到工作上精益求精、提高工作效率的目的。
8、爱护公物，节约使用各种办公物品和水电资源，爱惜各种设备物资，对零件、成品、设备、工具必须轻拿轻放。
9、每星期大扫除时要彻底对车间进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，并且尽心尽职。
10、每天早上提前五分钟进行点名签到时间是8:25。
车间奖励和处罚制度目的：为了提高员工的积极性、配合性、纪律性，以及工作技能，产品质量。
做到奖勤罚懒的目的，制定本制度。
一、奖励1、5S奖2、效率奖3、优秀员工奖??5S奖：奖20元，分两部分构成：?①个人“5S”做的如何（10元）；②工作态度（20元）包括：纪律性、积极性、协作性。
效率奖：奖70元，分四部分构成：①达到60%的标准工时奖10元；②达到70%的标准工时奖30元；③达到80%的标准工时奖50元；④达到90%的标准工时奖70元；优秀员工奖：奖50-100元，每月评一位优秀员工奖50-100元，100元优秀员工奖分6部份组成：①优秀员工奖50元；②效率超出标准工的10%奖60元；③效率超出标准工的20%奖70元；④效率超出标准工的30%奖80元；⑤效率超出标准工的40%奖90元；⑥效率超出标准工的50%奖100元；连续三个月获得优秀员工奖加薪５０元。
5S管理主要内容
.5S管理主要内容一、5S发源“5S管理”发源与日本，流行于亚洲，是一种比较优异的质量管理方法。
其主假如对生产现场中的人、设备、资料、管理方法等生产因素进行更为有效合理的管理，已达到提高公司整体效益的目的。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整改”。
当时只实行了前两个S，其目的仅为了保证作业空间和安全。
后因生产和质量控制的需要而又逐渐提出了3S，也就是打扫、洁净、涵养，进而使应用空间及合用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作渐渐问世，进而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的高潮。
二、5S发展状况日本公司将5S运动作为管理工作的基础，实行各样质量的管理手法，第二次世界大战后，产品质量得以快速地提高，确立了经济大国的地位，而在丰田公司的倡议实行下，5S关于塑造公司的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创建令人神清气爽的工作场所、现场改良等方面发挥了巨大作用，渐渐被各国的管理界所认识。
跟着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
依据公司进一步发展的需要，有的公司在本来5S的基础上又增添了节俭(Save)及安全(Safety)这两个因素，形成了“7S";也有的公司加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S"，可是万变不离其宗，所谓“7S"、“10S"都是从“5S"里衍生出来的。
三、5S管理的含义5S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整改)、SEISO(打扫)、SEIKETSU(洁净)、SHITSUKE(涵养)这五个单词，由于五个单词前方发音都是“S”，所以统称为“5S”。
它的详细种类内容和典型的意思就是倒掉垃圾和库房长久不要的东西。
四、5S管理内容经过实行5S现场管理以规范现场、现物，创建了如指掌的工作环境，培育职工优异的工作习惯，最后目的是提高人的质量：.1S.整理1.将工作场所任何东西划分为有必需的与不用要的;2.把必需的东西与不用要的东西明确地、严格地域分开来;不用要的东西要赶快办理掉。
餐饮酒店4D现场管理体系
餐饮酒店4D现场管理体系4D现场管理体系来历：4D现场管理体系来源于日本的5S,但是日本的5S又起源于唐玄奘东渡日本时唐朝的中医。
所以说，4D现场管理来自中国的中医。
4D现场管理体系与六常法、五常法比起来更适合中国的国情，更适合企业的发展。
4D现场管理法是由中成伟业酒店管理教育集团周忠亭教授提出的“4D”现场管理法。
它是周教授带领中成伟业4D现场管理专家组根据多年现场管理经验共同研究的成果。
含义：4D是用来创造和维护良好工作环境的一种有效技术，包括整理到位、责任到位、执行到位、培训到位。
实施步骤：组织：成立4D推行小组并拟定活动计划规则：组织制定各项4D规范和审核标准培训：宣传4D基本知识、各项4D规范执行：全面执行各项4D规范，自我审核监督：组织检查、互相评估4D现场管理法则天天工作整理到位环境事物责任到位全体员工培训到位人人事事执行到位4D的实际效用1、提供整洁、安全、有条理的工作环境2、提高工作效率3、提高员工质素4、保障品质5、塑造良好的企业形象下班前五分钟4D：1、整理到位：抛掉不需要的东西回仓库，把所有用过的文件、工具、仪器以及私人物品都放在应放的地方。
2、责任到位：抹净自己用过的工具、物品、仪器和工作台面并清扫地面，固定可能脱落的标签、检查整体是否保持规范、不符合的及时纠正。
3、执行到位：今天的事今天做：检查当班工作是否完成，检查服装状况和清洁度，预备明天的工作。
4、培训到位：下班前5分钟总结4D现场管理内容，加强4D标准的学习完善。
1D—整理到位整理到位定义：判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度，将非必需的物品清理掉。
必需品以最低安全用量明确标示、摆放整齐；做好清洁。
整理到位目的：把“空间”腾出来活用并防止误用。
整齐、有标示，不用浪费时间寻找东西30秒找到要找的东西；清除工作场所各区域的脏乱，保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态，防止污染的发生。
整理到位做法：1.对所在的工作场所进行全面检查。
大野耐一的现场管理(解)
自働化“必要的产品，只在必要的时间,生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本,是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱,分别是“自働化"以及“准时化生产”。
大野先生有句名言,明知这样去做会更好，就必须坚持去做,这就是改善之魂.1君子豹变：特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中.不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来.犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人,都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的.如果管理者能够先从自身做起,怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误，坦诚承认:在种种错觉之中,所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误,往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉.面对这种情况,如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰.为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试.如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合.如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励.3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同.4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下,各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。
4D管理
４Ｄ管理4D现场管理体系来历4D现场管理体系来源于日本的５S，但是日本的５S又起源于唐玄奘东渡日本时唐朝的中医。
所以说,４D现场管理来自中国的中医。
4D现场管理体系与六常法、五常法比起来更适合中国的国情，更适合企业的发展。
4D现场管理法是由中成伟业酒店管理教育集团周忠亭教授提出的“4D”现场管理法。
它是周教授带领中成伟业4Ｄ现场管理专家组根据多年现场管理经验共同研究的成果。
含义：4D是用来创造和维护良好工作环境的一种有效技术,包括整理到位、责任到位、执行到位、培训到位。
实施步骤:组织:成立4D推行小组并拟定活动计划规则:组织制定各项4Ｄ规范和审核标准培训:宣传4D基本知识、各项４D规范执行:全面执行各项4D规范,自我审核监督:组织检查、互相评估4Ｄ现场管理法则天天工作整理到位环境事物责任到位全体员工培训到位人人事事执行到位４D的实际效用１、提供整洁、安全、有条理的工作环境2、提高工作效率3、提高员工质素4、保障品质5、塑造良好的企业形象下班前五分钟4D：1、整理到位：抛掉不需要的东西回仓库,把所有用过的文件、工具、仪器以及私人物品都放在应放的地方。
2、责任到位：抹净自己用过的工具、物品、仪器和工作台面并清扫地面，固定可能脱落的标签、检查整体是否保持规范、不符合的及时纠正。
３、执行到位:今天的事今天做：检查当班工作是否完成，检查服装状况和清洁度,预备明天的工作。
４、培训到位:下班前5分钟总结４D现场管理内容,加强４D标准的学习完善。
编辑本段4D操作流程1D—整理到位整理到位定义:判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度，将非必需的物品清理掉。
必需品以最低安全用量明确标示、摆放整齐；做好清洁。
整理到位目的：把“空间”腾出来活用并防止误用。
整齐、有标示，不用浪费时间寻找东西30秒找到要找的东西；清除工作场所各区域的脏乱,保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态,防止污染的发生。
整理到位做法:1.对所在的工作场所进行全面检查。
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现场管理简单讲第一讲：现场管理的工作内容1.现场管理的使命2.现场管理者必备素质(1)身体健康，精神焕发；(2)性格稳健，规矩，诚信，宽容，幽默，不和他人发生口角；(3)人品态度谦虚，冷静，率直，处事人性化，不讨好上司，不凶对部下；(4)具备良好的人际关系，善解人意，公平交往，不在背后讲他人坏话；(5)礼仪方面：有正确的礼仪，得体的外表，根据场合注意谈话的主题；(6)人生观方面：有正确的人生观，职业观。
3.现场管理者所必需的素养和能力(1)产品知识；(2)有关的生产知识；(3)指导力：善于交流，联络感情。
使员工按照你的思路去执行；(4)判断能力和决断能力；(5)说服力，行动力；(6)有能力教育成员；(7)有思路，能提升作业改善的方法；(8)用人方法：能把握人的脉搏，精通赞扬，训示的技巧；(9)具有说服上司的能力；(10)有较熟练操作技能。
4.良好的生产现场的表现形式(1)不合格品少； (2)订单误期少； (3)生产成本低；(4)生产事故少； (5)所有的员工都认真工作； (6)工作现场所有成员配合默契；(7)工作现场的业绩持续上升。
5.现场管理者的主要职责(1)对生产现场发生的事，负有全部的责任；(2)了解如何进行质量、交期、成本管理，并付诸实施；(3)创造使员工合乎出干劲的气氛，使全体员工具备良好的精神状态（动作轻快，利落，不发牢骚，瞎埋怨等）；(4)保证一线挡车工进行正确的作业；(5)在生产作业开始、中途、结束时，巡视作业现场，观察生产状态；(6)关心生产线每个作业员工，激励后进者。
6.现场管理的有效方法：6.1 PDCA改善循环法PLAN（计划）DO（执行）CHECK(检查)ACTION(总结处理)6.2目视管理；★——将所有的管理方法以及管制内容全部展示出来一目了然，让一个完全不知道的人都能够一看就清楚。
依据是工作现场发生的许多问题都是全体员工共有的。
★未进行目视管理的结果——各种问题处理速度上有过慢的倾向。
缺点：(1)生产现场的问题，目标不能为全体员工所了解；(2)共同努力目标不清楚，生产现场无生气；(3)发生了故障、异常，相互之间难以迅速采取协助措施；(4)信息难以互相传递；(5)工作上总感到难以在整体情况上进行交流。
★进行目视管理——处理问题快捷方便优点：(1)提高了生产现场的信息交流；(2)处理问题异常的效率提高；(3)提高了现场管理者的管理效益；(4)彻底进行预防性管理；(5)提高了产品质量。
目视管理最终提供了一个大家心领神会、人际关系良好、有干劲的、目标一致的、能愉快工作的生产现场。
6.3现场巡查法★现场管理者对生产的各个环节进行巡视，全面把握进程，及时发现问题的一种最佳方法。
★条件：需要现场管理者对生产高度了解，对生产工序十分娴熟。
★现场巡查可同时使用“6S巡查表”和“现场巡查表”→对查出的问题限时改善→由责任人写出书面改善报告第二讲:现场员工管理第三讲:生产任务管理1.生产的类别(1)需求生产型(BTN型)：销售部门根据产品、市场状况、以往销售业绩、增长速度等做销售预测，根据预测设定最低成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
(2)订单生产型(BTO型)：不进行销售预测，接到客户订单后即安排生产的一种类型。
2.生产作业准备生产准备要点提示:◇人员：人力负荷是否合班，人员是否符合需求数量；◇设备：产能是否很快提升，有无异常问题；机械状态能否做A+单；◇原料：各种色棉能否按时到位，原料品质是否有异常；◇复样：生产复样是否完成，色光色差是否OK；◇生产工艺：生产工艺制造流程是否有问题，工艺是否调整到位；◇品质控制：品质控制方法，关键措施关键点是否准备妥当；◇培训：人员培训是否到位，是否熟悉本岗位操作，是否影响生产效率。
3．生产过程控制：3.1实施岗位交接班管理岗位交接班是保持生产过程连续性的重要环节。
交接班管理的主要内容:a.交班管理；b.接班管理；c.班前会管理；d.班后会管理3.2生产过程中半成品质量控制a.配棉质量标准；b.半成品质量控制标准；c.颜色控制(粗纱前样)；d.纱线内控质量标准3.3生产过程中关键工序的质量控制a.原料：不同支数、不同质量要求的配棉方案；染色化纤:单纤强力损失＜15%，比电阻＜108Ω·em，纤维回潮率(纤维素纤维略小于公定回潮率，涤、腈、尼龙等略大于公定回潮率)b.梳棉：控制色点，纤维损伤（短绒率）；c.条粗：控制细纱长片段百米重量CV%，调色补色；d.细纱：短片段条干CV%，单纱强力e.自络：合理的清疵门限切除有害纱疵，空捻接头的直径与强力3.4生产瓶颈的预防与解决正如“木桶短板原则”中，最短的一条决定水位高度一样，“生产瓶颈”也最大限度地限制了生产能力，生产进度和生产效率，从而影响了生产任务的完成。
★引发瓶颈的因素：原料：原料供应，原料质量，染色原料质量；品质：色点、条干、强力、飞花；工艺：工艺不成熟，万能工艺以不变应万变；调色补色：打样不准，多次补色；人员因素：缺乏熟练工，人员过失造成质量问题；设备：配置不足，缺乏保养，状态不良；突发因素：关键设备损坏，停电停气。
★常见的生产瓶颈及解决方法：案例：工艺技术与产品品质问题瓶颈★产生原因：产品的生产过程中，特别是新产品的生产，总会遇到这样或那样的工艺技术问题或难以解决的品质问题，这就出现了工艺技术瓶颈与品质瓶颈。
★解决方法：(1)找到工艺技术瓶颈的关键部位；(2)研究讨论寻找的解决方案；(3)进行方案实验或批量试制；(4)对于成功的工艺技术方案，建立工艺规范；(5)制订品质检验标准和操作指导说明书；(6)进行后期监督。
3.5交期保证管理a.交期管理的必要性误期造成的不良后果★我们的误期会造成客户生产困难或误期；★丧失信誉，将会失去顾客；★因误期而空运，大幅提高了生产成本；★误期引发索赔。
b.缩短交货期的方法★提前与染厂协调，确保色棉交期与质量；★调整生产品种的先后顺序；★分批交货，多条生产线同时生产；★打样等问题可求助产品设计部；★最后一招：求助销售与客户协调，适应延缓交期。
3.6生产异常控制★生产异常是指订单变更、交期变更、可纺性、设备故障、可纺性品质NO掉等因素造成产品品质、数量、交期脱离原定计划等现象。
生产异常在生产过程中会比较常见，作为现场管理人员应及时掌握异常情况，采取对策，满足客户的交期、质量要求。
★生产异常的反应与对策反应——生产中的异常已经影响品质、产量或交期、制成率时，应立即发出异常报告。
求助——如可纺性等，可求助染色研发部或产品研发部进行技术支持。
责任处理——了解了生产异常发生的原因及判定责任后，应按照生产异常处理程序，责令责任部门作出处理。
第四讲：现场物料管理第五讲：现场品质管理本讲导读★拼命做出来的产品，结果在检验工序被NO掉，工费、原料全部浪费。
★自检合格的产品，遭客户质量投诉甚至索赔，导致公司信誉度下降。
这种情况许多工厂都存在，如何克服？严格现场品质管理！！本讲从生产线不良品控制、生产工序质量控制、成品与半成品品质控制、产品包装质量控制等方面阐析现场品质管理的程序、方法。
5.1生产线不合格品控制流程明确相关责任人职责（工人职责、班组长职责）→分析不合格品产生原因→执行不合格品的预防措施→执行不合格品的纠正措施工作方法：不能局限于“事后”处理方法，更应重视“事前预防”措施，对不合格品的发生进行事先控制。
对已经发生的不合格品：发现问题，分析原因，改进缺陷，形成管理的“计划、实施、检查、纠正的PDCA循环。
5.2生产工序质量控制★工序质量控制→工序重要质量指标→6大影响因素：挡车工、设备状态、原料、工艺方法、测量（试验）、环境六大因素互相结合互相作用的过程。
★工序质量控制的实质对象是六大因素，尤其是主导因素。
★确定工序质量控制点：将6大因素中的重要质量特性、关键部位、薄弱环节、或主导因素确定为质量控制点。
★质量控制点的控制方法：a.用文件形式明确需受控的质量控制点、主导因素；b.建立质量控制点控制标准；c.编制针对性的工艺措施、工艺参数；d.对质量控制点所用设备：事先评估、鉴定、做好点检；e.质量控制点员工：经过培训，考核合格，持证上岗；f.生产环境达标（温湿度、飞花隔离等）g.检测合格达标放行。
5.3成品与半成品的品质控制——半成品品质控制和成品入库检验是生产品质管理的重要环节。
1．半成品品质控制(1)半成品制程控制a.IPQC(过程检验)的目的主要有:★在早期发现不合格，避免了后期人力的浪费；★通过严格的过程检验，确保了只有合格产品转入下了工序；★如发现了不合格品，则这产品在转入下工序前必须得到修理。
b.控制点的设置；c.IPQC作业要点：先锋样确认→工艺资料核对→控制点巡检→巡检记录→异常的反馈与处理→不合格品的隔离标识→问题或异常得到改善（2）半成品品质检验（FQC）a.检验点的设置：FQC针对半成品的品质检验，确定可否进入下工序，FQC检验点应设置在工序终点；b.FQC的检验项目与验证方法；c.检验方式：抽样验货；d.品质异常的反馈与处理；e.验货记录：填制“FQC半制品抽查日报表”，品质部与被检验部门记录存档。
2．成品控制检查：a.色光色偏；b.纱线物理指标；c.色牢度、环保指标；d.布面外观质量（色点、色档、起横、扭骨、纬斜……）e.批次布布样存档5.4包装质量控制1．筒纱外观质量、留头2．纸筒颜色、内标签3．重量、回潮率4．纸箱、唛头（品名、重量、批号、生产日期）5．包装带颜色发现异常应立即报告，同时跟进改善结果，直至合格为止。
第六讲：现场设备管理第七讲：现场安全管理第八讲：现场6S活动执行★在现场管理中，通过6S活动，美化环境，提升品质，降低不良，减少浪费，管理融洽，工作规范。
而对6S活动的执行负重大责任的是现场管理者，现场管理者必须理解6S执行的内容，否则无法使活动进展顺利。
★6S——整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全一、整理：现场检查→区分必需品和非必需品→清理非必需品→处理非必需品→标示现场→每天循环整理1．现场检查：现场、全面检查（设备内部、桌子底部、文件柜顶部）2．区分必需品和非必需品a.必需品：必不可少，保留b.非必需品：使用周期长，很少用无作用物品，需报废3．清理非必需品：抛弃不必要的东西，把握原则是看物品有无“使用价值”，而不是原来的“购买价值”。
4．处理非必需品：a.有使用价值：涉及专利或企业机密的按企业规定处理；一般废弃物，分类出售。
b.无使用价值：折价出售，或移作他用。
5.标示现场：整理后的现场要一目了然，取决于标识的明了、清楚。
标示要求：各项物品的放置地点，适当库存量，存放位置，取放顺序；标示方法：贴标签的指示板，用彩色塑料笔标记；6．每天循环整理整理是一个永无止境的过程，现场每天都在变化，昨天的必需品今天可能多余，今天的需要与昨天的需要有所不同。