董栗序讲师：从技术到管理
从技术走向管理____从思维到方法的转型
从技术走向管理____从思维到方法的转型【基础信息】1.课程系列：管理技能2.课程名称：从技术走向管理____从思维到方法的转型3.学员人数：人数控制在40人以内。
分小组，每组8-10人，不要低于8人，每人设置名牌4.物资准备：投影仪、白板、白板笔、白板纸、A4纸若干、音响5.授课时长：2天，12小时6.目标学员：新任管理者，最好有过一些做管理经历的人【课程背景】企业中的基层主管都是从该领域能力比较强的员工中提拔起来的。
很多企业在将这些优秀的骨干提拔到管理位置之前，是没有对他们进行有针对性的管理技能的培训的，也没有进行过这方面工作的相应实践的。
这就造成了很多刚刚走上管理岗位的人员，角色还不能转换，过度关注专业细节；他们刚开始都会很认真帮助下属，但下属并不买账；他们凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；他们希望下属多提意见，可是下属们却什么都不说，不愿意承担责任；他们想要为下属制定工作计划，但却无从下手；他们也不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。
这些造成新晋升管理者疲惫不堪却还不能有效达到整体目标，从而严重挫伤了他们的积极性，也对组织效率和目标带来了很不利的影响。
这些新晋升的管理者会面临着很多的困惑，甚至内心深处始终都会很纠结，会不断的怀疑自己是否真的适合做管理者。
同时，社会环境以及企业文化，让我们看到成功的管理者给我们的一个假象似乎管理者或领导者都是天生的，并不是后天培养出来的。
事实上，这些结论都是不对的，实践表明，优秀的管理者都是后天不断积累和培养出来的。
如何培养、如何积累，这是很多管理者面临的难题如果能提前就对公司需要培养的优秀进行一些管理技能的培训，提前让这些骨干参与到管理工作中，那将大大减少将来他们从事管理工作时可能产生的角色认知困惑以及由此带来的工作效率的降低【讲师背景】何新云：国内知名组织及人力资源管理专家，资深的管理咨询顾问，深圳市合智企业管理咨询机构创始人。
从技术到管理
【从技术到管理】-------基层管理者能力提升必修课【课程目的】本课程专门针对从工程师到管理者、从专业人士到经理人的职业角色转换而精心设计，并帮助学员寻找出现问题的原因，掌握现代管理的根本理念，能够以科学化的思维及方法，掌握一个职业经理人必备的假设干管理技能，如方案，授权，沟通，问题解决，员工鼓励与指导等，掌握PDCA的管理循环，做好工作管理，了解企业中坚干部的角色定位，培养中层管理者应有的管理技能，培养主动解决问题的能力掌握解决问题的根本技巧，学习沟通的技巧与方法，透过有效的沟通完成任务，并建立起良好的人际关系，掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提高团队效能。
【适合对象】主管、工程经理、新任经理、储藏经理等中基层管理者【标准课时】1天或2天【授课形式】互动式授课，【测试】、【讨论】、【体验游戏】、【案例分析】等课程设置：第一单元：管理思维●什么是管理●管理与人的关系●管理工作的三个阶段●管理同时追求效率与效果●过程管理与结果管理的不同观点●管理者的根本素质必备技能●不同层次管理者的技能要求第二单元：管理者必备技能之——工作方案●方案的重要性●方案不周的结果与迹象●管理者不愿制定方案的原因●讨论方案与士气的关系●制定方案的七大要素及实施●PDCA管理循环的掌握与使用第三单元：管理者必备技能之——时间管理●以结果导向的时间管理方法●时间管理象限图●确定行动优先顺序及轻重缓急的两项重要标准●案例：价值25000美元的建议第四单元：管理者必备技能之——授权●领导不授权的原因●授权的必要性●如何进行授权●如何控制授权的风险●什么样的任务可以授权●什么样的任务不可以授权第五单元：管理者必备技能之——有效沟通●沟通的有效性●沟通的目的●有效的说与有效的听●有效沟通的步骤●管理沟通的意义●如何与上级沟通●如何与下级沟通●如何与同事沟通●沟通的漏斗原理●有效沟通的就低原那么第六单元：管理者必备技能之——员工指导●员工不接受指导的原因●给予指导的4C原那么●四种指导的方式●给予指导的六个步骤●指导要因人而异●分析员工的成熟度与领导的模式匹配●反应的两种类型第七单元：管理者必备技能之——员工鼓励●管理者的责任●鼓励的定义●领导文化对组织的影响●案例：新上任的总裁●用人决策的风险●了解鼓励原动力●绩效本身就是鼓励●帮助下属排除障碍●马斯洛需求层次论。
从技术到管理培训
◇从追求个人成就感到追求团队成就感的转变总结：角色转变困难四原因1、能力差异2、角色惯性与惰性3、成就感缺失与定位模糊4、不知道如何去付出互动测试：管理能力测试技能二：从技术走向管理必备的个人习惯1、习惯的价值与培养2、习惯与原则习惯之一：成果导向习惯之二：综观全局习惯之三：聚焦重点习惯之四：发挥优势习惯之五：集思广益技能三：从技术走向管理之领导力塑造1、如何培养和扩展自己的影响力2、领导者的素质培养3、领导者的行为塑造4、领导者扮演的5种角色技能四：从技术走向管理之高效沟通1、沟通的重要性和基本概念2、沟通的途径、方式和技巧3、新任经理如何与下级/下级/同级沟通？4、如何与不同人际性格的人进行沟通案例研讨：这样沟通有效吗？第二讲：新任经理如何管理员工的5个要诀（4.5h）要决一、如何选拨优秀人才1、招聘的一般程序和关键技巧2、企业发展需要的4种才干3、如何发现和选拨执行性人才案例研讨：如何选拔销售经理？要决二、如何安排下属工作1、下属为什么不愿意接受工作？2、安排工作必须关注的4个要素案例：一个站店员的工作安排3、练习：制作一份工作计划书要决三、如何有效激励下属1、绩效管理的4个步骤2、各种激励的理论和技巧3、研讨：员工工作热情不高的10种理由要决四、如何培养和发展下属1、如何正确评价下属2、四种下属培养方式3、五种授权层级和方式案例：猴子管理法的启示要决五、如何打造高效团队1、团队的价值2、团队中的8种角色3、团队生命周期管理4、如何解决团队的冲突案例：狼性团队的塑造第三讲：新任经理管理工作的5项职能（2.5h）职能一：如何设定工作目标1、目标设定SMART原则2、目标管理的重要性3、如何帮助下属制定工作目标练习：设定自己工作目标职能二：如何做好工作计划1、为什么要做工作计划2、计划的内涵和外延3、5W3H制定工作计划练习：制作一份工作计划职能三：如何高效的执行1、执行中必须关注要点2、及时交换工作信息3、 5步法打造高效团队职能四：控制与纠偏1、如何发现问题和偏差2、如何制定纠偏计划3、如何进行变更管理职能五：如何完成工作评价1、如何组织成果验收2、如何完成工作移交3、如何总结经验教训第四讲：成功实现从技术走向管理转变的关键(总结：0.5h)1、成功的实现角色换位2、管理技能的培养3、个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4、组织的融合和团队的打造5、给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影。
从技术走向管理(2天)
从技术走向管理一、课程背景根据我们多年从事技术管理咨询的经验，发现中国企业95%以上的中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的技术人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
二、培训收益1、分享讲师数百场技术管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2、总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3、掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4、掌握与领导沟通的方法技巧5、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能6、了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素三、课程大纲一、知彼知己：一线的技术人员具备什么特点1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）2.并非所有人都需要“技而优则仕”3.一线的技术人员有哪些特点a)逻辑思维能力强b)独立贡献者居多c)技术导向性明显d)流动意向明显e)……4.技术主管的思维方式5.给员工提供4-5个机会6.研发人员的职业发展通道？a)管理线：项目经理、部门经理b)技术线：技术专家、总工c)技术管理线：如QA7.项目经理与部门经理的区别a)部门经理：资源提供者b)项目经理：用资源c)类似于军队上的管理模式8.优秀研发人员的素质模型？9.适应从“好人”向“坏人”的转变10.善于作秀11.研讨：从技术走向管理的困惑二、实现思维模式、工作方式和习惯的转变1.确定游戏规则的方法：a)亚斯兰现象b)破窗理论c)蛇蛙原理d)火炉法则e)案例研讨：技术人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误2.创建团队文化a)工程商人b)基于用户角度的创新：EMUIc)避免盲目创新3.习惯之一：成果导向a)过程和结果的关系b)追求过程的快乐还是成果的快乐c)成果导向对技术管理者的要求d)研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？e)技术的终极目标是什么？4.习惯之二：综观全局a)对技术各级管理者来说全局在哪里？b)综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）c)建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化d)技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突e)根据案例研讨何谓综观全局？5.习惯之三：聚焦重点。
《从技术走向管理内训》PPT课件讲义
技术人员转化为管理人员的背景
技优则管； IT业迅速发展，规模壮大； 客户需要多元化，技术专业多元化；
讨论
技术人员的一般特质？
管理人员的一般特质？
技术人员与管理人员的特质
图表
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
技术经理的三个好的个人习惯
专注结果； 眼观大图； 紧扣要事；
个人习惯-----专注结果
练习：用2分钟做题，共21题。
专注结果的要求
更关注产出，而非投入； 成果是指有成效的结果； 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。
个人习惯----眼观大图
三个泥水匠的故事
眼观大图要求我们
关注自己的价值贡献，而非工作本身； 改变专才成通才； 理解自己在整体中的位置及贡献； 整体的思考问题； 动态及系统思考问题。
个人习惯-----紧扣要事
王经理的一天；
技术部王经理明天的工作计划：
1、起草中实公司的项目计划书（2H） 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） 5、天际公司安装拖延的问题（1H） 6、季度研发成绩报告（2H） 7、讨论月底的促销会策略（1H） 8、阅读内部刊物（2H） 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） 10、归档文件（ 0.5H） 11、明天的周例会（1H）
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
工作追踪的步骤
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第1章 从技术到管理
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本章内容提要
1.1 为什么软件项目管理很重要 1.2 从技术到管理的转变 1.3 技术思维与管理思维 1.4 系统思维 1.5 本章小结 1.6 复习思考
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1.5 本章小结
从技术到管理转变的过程中， 最难也是最关键的，是思维模 式和观念意识的转变。
系统思维其实就是我们平常讲 的全局观。
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1.4.1 系统思维的培养办法
跳出本位，站高一步。
深入思考：从专注个别事件到洞 悉系统的潜在结构。
动态思考：从线性思考走向环形 思考。
全面思考：从局限于本位到关照 全局一个项目过程。
整体思考：从机械还原论到整体 生成论。
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1.4.2 系统管理的维度
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4
1.1 为什么软件项目管理很重要
可怜的预算 缺乏沟通和透明 不能适应变化和重构
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本章内容 1.2 从技术到管理的转变 1.3 技术思维与管理思维 1.4 系统思维 1.5 本章小结 1.6 复习思考
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1.2 从技术到管理的转变
由独立贡献转为团队贡献 由做事转为管人 劳力向劳心的转变 由专业技能向管理素养的转变
管理型思维是先总后分，技术型思维是先分 后总。
。
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本章内容提要
1.1 为什么软件项目管理很重要 1.2 从技术到管理的转变 1.3 技术思维与管理思维 1.4 系统思维 1.5 本章小结 1.6 复习思考
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1.4 系统思维
思维是行为的先导，不解决思 维的问题，就解决不了行为的问 题。项目管理者需要有一个非常 重要的思维：系统思维。
项目经理需要有系统思维。
从技术走向管理-2013
Be Easy
员工心目中的好经理
• • • • • • • • • 有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； ·· ·· ·· 。
• 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是
人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、 形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。
Be Easy
企业文化与价值观
在 企 业价 中值 的观 作 用
企业的策略及规章 企业的目标 价值观
Be Easy
你的工作价值观?
1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑 条件是什么? 2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规则。
Be Easy
共 事 篇
如何与其他经理共事
经理的角色认知
• • •
• •
不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。
——问题的根本：没有找到更高的成长空间
Be Easy
2． 技术是节点、管理出效益
褓母与佣人之别 更高意义上的为团队贡献者
“管理就是通过他人做事”
从技术到管理
总之：
10
为什么需要有效的管理者 从机器工人到知识型员工； 管理者的以身作则； 管理者对员工的支持无法到位，员工的孤 军奋战。
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管理的有效性模型－－四力理论
战略影响力
管理提升 管理哲学 与文化渗透力 人力资源发展 和组织发展引导力
变革推动力
流程转换 股东和社会 满意
财务改进
业务 提升 客户满意 与忠诚
员工成长
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。
组织内部发生的只有人工和成本。
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种下思想
收获行动 收获习惯 收获品格 收获命运
知识经济时代企业管理探索
管理者的见、修、行层次
种下行动 种下习惯 种下品格
见修行层次循环图：
见3：顿悟公司价值哲理，对公司文化的生息繁衍作出贡献
行3：乐于工作，追求高标准
25%
17% 11% 12%
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为什么痛苦----4.3分 史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑， 失死则死。 授权＝授责 管人的痛苦（考核的比例） 述职的痛苦，面向未来你在思考什么？ 觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱
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为什么要谈管理的有效性—管理者是如何诞生的？
比尔.盖茨：微软离破产永远只有18个月； 从春都到金冠 裁员、裁员、裁员；新员工的低工资 海尔的居安思危－－市场不相信眼泪 心智决定视野，视野决定格局，格局决定 命运，命运决定未来
从技术到管理
---做有效的管理者
蒋伟良
博士 PMP
国际注册咨询师
1
课程名称的由来---管理者而非MBA 40年追逐和发现的管理真理； 客户、竞争和变革让我们清醒 老鹦鹉的故事 初任管理者的关键成功要素
从技术走向管理—有效管理研发和技术团队
http://www /课程特色课程概要从优秀技术人员到管理者，你做好准备了吗？技术管理者需要具备宽广的技术层面、敏锐的市场触觉、高水平的管理与领导技能以及高效的沟通能力。
然而，许多技术管理者带着顶尖的技能却难以调动整个团队 ，看着项目不知如何分配计划最终竟自己独力完成。
团队管理深深困扰着许多技术管理者——如何改变自己的心态迎接职能的转变？如何调动下属高效完成计划任务？如何辅导员工，全面构建高绩效团队？针对以上问题，我们特邀原华为公司高级管理讲师杨发明先生，与我们一同分享《从技术走向管理—有效管理 研发 和技术团队 》的精彩课程，帮助您实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理；实现敢于管理、善于管理，敢于要求，明确目标；实现敢于管理、善于管理，担当责任，刚柔并济的高效能管理者。
课程收获运用以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具运用研发技术人才培养的系统方法建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化陈述最前沿的研发IPD管理方法论与实践课程大纲【第一天上午】一、从技术到管理角色转换1、不愿意管理的三大原因（1）与人打交道畏难（2）怕冲突与担责任（3）做技术单纯简单2、案例：技术背景的管理者埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办?3、从自己做事到让别人做事的转变；4、从发现问题到推动解决问题的转变；5、从好人到灰人的转变；6、从标准化到合理化的转变；7、从追求个人成就感到追求团队成就感的转变；8、从喜欢干技术到喜欢做管理的转变；9、技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正从心理层面实现?10、案例：王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者11、案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者二、敢于要求，明确目标1、敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路2、明确要求是技术背景管理者做好管理的前提3、目标制定与下达的方法（1）目标SMART化（2）目标的共享化（3）目标的承诺化4、研发目标的平衡计分卡法下达（1）模板（2）业界案例（3）练习5、研发目标的业务承诺法（PBC法）（1）模板（2）业界案例（3）练习6、各层次研发技术人员目标要求的区分7、案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来8、案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标9、案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？【第一天下午】三、刚柔并济，担当责任1、只有担当责任，愿意承担、接受后果，才能实现刚柔并济的转变2、管理者刚性面：明确要求，赏罚分明；柔性面：同理沟通，关心体贴3、刚性需要原则、责任、勇气；柔性需要关心、同理、沟通——如何做到?4、如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用5、刚柔并济在管理实际中的应用6、案例研讨：技术背景的管理者不善欣赏表扬，如何办?7、案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？8、案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢9、案例研讨：如何处理犯了错误的员工？四、创造成就感的激励1、从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义2、成就感的内涵与三个递进层面3、给研发技术人员创造愿景与使命，尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值4、以挑战性目标与实现目标来创造成就感（1）工作的挑战性（2）工作的实现成果（3）减少重复劳动（4）避免经常失败/挫折5、欣赏与表扬（1）团队欣赏（2）管理者欣赏（3）让成果得以看见（4）给出荣誉6、参与管理的成就感7、成长进步的成就感8、案例：如何鼓舞研发低落的团队士气？9、案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？10、案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态11、案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？【第二天上午】五、培养技术人才1、技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途2、培育部属的基本方法（1）自学（2）培训（3）OJT（4）辅导（5）授权锻炼（6）任职资格3、辅导技能的步骤、方法，以及游戏演练4、启发式辅导的步骤、方法，以及游戏演练5、授权的原则与方法：（1）责任病毒定律（2）猴子管理（3）授权的选人与监控（4）哪些可以授权而哪些不能（5）原则性与灵活性的平衡（6）接受可控的风险6、研发任职资格培养人才的体系建设7、案例研讨：如何克服培育别人中的不安全感（担心被超越）和匮乏感？8、案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？9、案例研讨：授权与控制的平衡点在哪里？六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化1、研发型团队创造性文化的建立（1）鼓励创新（2）包容（3）共享（4）个性化（5）复合型人才2、研发型团队规范性文化的建立（1）规范性（2）纪律性（3）过程标准性（4）可制造性（5）可服务性（6）保密性等3、研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化4、国内外优秀技术型企业的文化解剖【第二天下午】七、IPD（集成产品开发管理）方法论与企业实践(本节适合于中高层)1、IPD方法论介绍2、IPD框架与核心理念3、IPD流程各阶段主要活动、业务决策评审点4、IPD在国际企业与国内企业的实践经验5、职能制在产品开发中的运作的优点与缺点6、研发矩阵制组织的设计与应用7、研发项目式组织的设计与应用八、研发技术人员的六大特点及其针对性管理1、有理想，渴望有价值-共启愿景与使命2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动-知识也是一种资本，需要获得象资本一样的回报3、自尊心强，思想单纯-尊重个性，创造归属感4、渴望学习成长，成就感强-给其学习成长机会，创造成就感5、喜求新、求兴趣，不愿受约束-创造性与规范性的平衡6、喜欢单干-通过项目制打造技术团队7、脑区人才（九型人格-创造安全感与和谐轻松氛围的团队，明确的目标与分工课程主讲杨发明学习管理机构高级讲师、主推专家实战经验曾任华为高级管理讲师、培训经理、研发部人力资源经理、研发培训营培训总监、集成产品开发（IPD）流程变革项目组核心组委员、高级项目经理、华为讲师俱乐部第一任会长；后任NCP公司副总经理。
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引领培训行业的规范性，我们一直在努力。
从技术到管理
课程背景
不能迅速完成向上一级职位的角色转换是彼得原理出现的一个重要原因,本课程即针对这一
现象而设计,通过认识和方法上的培训,促成专业骨干向合格管理者的角色转换,并从理论、技
能与经验三个维度全方位提升管理人员素质。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管
理技能、提升管理绩效、 促使其转变观念达到改变行为的目标,从而达成提升公司整体运营
能力、增强市场竞争力的目的。
《从技术到管理》为每一位管理者提供切实可行的行动方案。通过富有趣味和说服力的商务
事例，使您很容易结合自身的工作特点进行实际操作。真正实现“通过别人把事情做好”的
愿望。
培训对象
企业从技术岗转管理岗的中基层管理者及后备培养干部
课程收获
1. 了解技术人才和管理人才的差别
2. 明晰管理者所扮演角色及应具备的素质能力
3. 管理者应养成的个人习惯和团队习惯
4. 管理者应具备的四项基本功
5. 管理者自我修炼和管理
培训方式
讲学互动，游戏体验;团队竞赛，实战答疑;小组研讨，心得分享;案例分析，影片精选
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课程大纲
第一单元：从专业人才能到管理人才
1.1管理者从平庸到卓越要做三件事
触动员工
关怀员工
互动员工
1.2管理者面临的挑战
案例：张力的烦恼
专业人才和管理人才之间的区别
专业人才转型的苦恼
心有余---我想成为管理人员
力不足---管理失败的根源
化蛹成蝶----及时进行角色的转换
测试：你具备管理的潜质吗?
1.3管理者应具备的10项技能
自我管理
员工管理
工作管理
1.4内外兼修为管理，“将之五德”
智、信、仁、勇、严
角色扮演：mini企业
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第二单元：管理高手要养成的六个好习惯
2.1管理高手的好习惯之一----专注成果
测试：你是追求工作的快乐还是成果的快乐呢?
管理高手更追求成果的乐趣
转变你的焦点---做到专注成果
2.2管理高手的好习惯之二----眼观大图
测试你看到了什么?
眼观大图的好处
做一只翱翔的鹰---眼观大图
2.3管理高手的好习惯之三---紧扣要事
测试：你是个会做时间管理的经理吗?
时间管理的重要性
如何建立你的时间管理系统
视频案例：刘经理时间管理犯了哪些错?
时间管理基本法则
第二象限法则
ABC法则
20/80法则
练习：我的任务排序
效率提升的工具
引领培训行业的规范性，我们一直在努力。
2.4管理高手的好习惯之四---发展优势
测试：你培养人才的能力如何?
别指责奶牛产不出羊毛
用人所长，容人所短
2.5管理高手的好习惯之五---集思广益
研讨：如何让1+1>2?
了解团队内部合作的几种模式
团队建设的特点及对组织的贡献
如何增加团队的凝聚力
团队建设四个阶段问题解决
成立期
动荡期
稳定期
高产期
视频案例：卡特教练
如何使团队的效应最大化
2.6管理高手的好习惯之六---创造信任
测试：你是个令下属信任的上司吗?
信任---团队成功的基石
如何建立团队信任
引领培训行业的规范性，我们一直在努力。
第三单元：部门经理的四项基本功
3.1四项基本功之一---目标管理
案例：猎人和猎狗的故事
目标管理的定义
目标的五个要素
目标应如何分解与落实
目标分解的两大工具
剥洋葱法
多杈树法
目标练习：我们是最棒的团队
案例：赵经理的苦恼
制定计划的六个要素
3.2四项基本功之二---委派任务
测试：你会怎样分派工作
如何分配工作
委派任务要点5W2H
委派任务五种方式
吩咐：请托：征询：暗示：征求
如何追踪任务
3.3四项基本功之三---卓越领导
测试：你是卓越的领导吗?
引领培训行业的规范性，我们一直在努力。
领导力的来源
管理者还是领导者?
建立影响力的基础
职位权力
人格魅力
如何建立人格魅力
情景领导与四种领导风格
指令式
教练式
支持式
授权式
测试：我的领导风格
视频案例：不同的槌敲不同的鼓
3.4四项基本功之四---有效激励
测试：你会激励你的下属吗
什么叫激励?
激励的十大技巧
发现员工需求的途径
建构全方位激励员工体系
视频案例：如何批评下属
引领培训行业的规范性，我们一直在努力。
第四单元：管理者的自我修炼
4.1学习力
学习力决定竞争力
关注工作中细节和品质
学习力三个层次
读书
读事
读人
4.2沟通力
案例：倒鸭子
影响沟通因素有哪些?
什么是沟通?
沟通三个行为
表达
倾听
回馈
沟通三个原则
如何同各级层进行沟通?
4.3自控力
测试：我们的情绪管理如何
如何管理情绪
引领培训行业的规范性，我们一直在努力。
自我激励三条捷径
情绪管理两层含义
情绪调控三个法则
活动：快乐引擎
行动计划