阿米巴培训心得体会3篇

阿米巴培训心得体会3篇
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作阿米巴经营模式。

阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的方案，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

xx为大家整理的相关的阿米巴培训心得体会，供大家参考选择。

阿米巴培训心得体会一篇
5月3日至5月6日上午，我有幸参加了公司在黄金大厦二楼组织为期4天的阿米巴模式研习营。

培训过后大家在此次培训中都受益良多，在参训人员中掀起一股学习的热潮。

现将我个人在培训中的一些心得体会，总结一二，与大家分享讨论。

一、什么是阿米巴模式。

阿米巴模式是日本企业家稻盛和夫先生提出的，是将领导力培养、现场管理和企业文化三大企业管理中的难题集中予以解决的经营模式。

其具体做法是将整个公司划分成多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心或本钱中心或费用中心进行经营，引入市场竞争机制、追求销售收入最大化费用最小化、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与的经营理念运用到企业管理体制中并进行独立核算、独立经营的管理模式。

二、阿米巴管理模式目的：
因为即使是半成品也有本钱，但它最终实现不了任何价值，所以阿米巴经营更多表达的是如何增加产成品的附加价值，即开源为主，节流为辅。

那如何界定每一个岗位的附加价值多少呢?卢老师将附加价值的创造点归结为三类，分别是科技含量、劳动强度和污染程度是否与附加价值成正比，所以附加价值就应当与工资多少成正比。

接下来就涉及到附加价值如何计算的问题，
要想搞明白这个问题，首先要弄清楚附加价值的构成，简单的说附加价值就是直接利润与间接利润之和。

所谓直接利润就是每一个岗位的所有岗位职责的价值总和。

而间接利润是指为其它部门提供效劳或管理的支撑，也就是被效劳部门多创造的利润。

可能大局部人都认为直接利润比拟好理解，就是给每一项具体岗位职责定价。

其中生产系统可以根据产量、质量、本钱等具体的生产数据为来源进行定价，职能部门例如财务那么可以根据每一项账务的处理进度或报表编制的提交时间、准确度等信息来给具体的工作内容定价。

相比拟而言，间接利润就比拟难以准确计算，所以为简化流程和便于操作一般采取虚拟计算法来进行折算，因此按照阿米巴经营法那么所有开源节流产生的结果就是利润。

换句话说，个人的工资是和企业的利润直接正相关，只有每一个岗位的工作职责创造出更多的附加价值，你的收入才会随着企业利润的增加而同步上升。

具体来说，就是卢老师讲的这2表，即《采购与销售表》和《SST商务合同表》。

通过训练加考核的模式来确立每一个经营单位之间市场化运作的根底，也是为优化市场竞争环境进行约束，包括人的行为约束和价格约束。

但阿米巴经营模式的顺利推行也需要有一个前提，即目前企业组织模式是否适合目前的开展战略方向，管理体系运转通畅与否。

但在日本企业，我们看到的阿米巴经营法那么对于员工是没有实际经济利益影响的，每一个组织单元并不会根据阿米巴的经营结果分钱，而更多采取的是精神鼓励手段。

因此，从长远角度出发要想让阿米巴在中国企业生根发芽，结出胜利果实还需要结合中国不同企业性质、人员综合素质和企业管理水平等几个因素综合考虑，进行适度改进后才能从根本上真正发挥阿米巴经营模式的优势，阿米巴也就真正实现了分那么、分权、分利的经营目标。

阿米巴培训心得体会三篇
这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时间内他创立了两家世界500强企业，是日本四大经营之圣。

稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领
悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。

长期以来，稻盛和夫先生都以敬天爱人的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。

我认为任何一个成功的组织都需要承当相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。

正是因为她将全心全意为人民效劳的宗旨作为一切革命工作的行动准那么思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将敬天爱人的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅表达在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。

《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带着企业走出一条辉煌之路。

同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带着好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立正确的做人原那么，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、老实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要到达一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调发动工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带着自己的团队到达预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业开展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。

我们关注员工就是要充分表达广阔员工的根本利益;关注顾客就是要充分表达广阔消费者的根本利
益;关注商品就是要充分表达商品的价值、厂商的根本利益。

只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地表达企业根本利益，这也是企业生存开展的最根本的源动力，也是实现企业科学开展的重要保证。

我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学开展的成果，鼓励广阔员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。

稻盛和夫的阿米巴经营是一整XXX场调节鼓励员工精神的会计体系和经营管理体系。

公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

通过阿米巴经营可以到达三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。

因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业效劳中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和鼓励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。

今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。

区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的开展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最正确业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。

区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营，各个区域就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为根底，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化;目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。

在竞争日益剧烈的商业效劳市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。

我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强，那么集团公司的规模自然就扩大做强了。

所以今年伊始，汤总提出的.区域自治、门店自主、员工自强，就是要求我们以各个区域为一个小的团
队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。

这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。

这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。

当然，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。

仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。

其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为根底，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

确实，如果只是外表效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的根底上，结合我们的实际情况加以总结、运用。

因此，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步开展的经营之道。

同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的开展要着眼于每一个员工的利益和开展。

我们公司的开展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。

也是落实汤总关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速开展的重要手段和保障。