09组织行为学领导理论课件

授权式 最后，如果下属既能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。
情境领导风格
参与式 授权式
（高）
高支持， 低指导
支
S3
持
程
度
S4
低支持， 低指导
高指导， 高支持
S2
S1
高指导， 低支持
督导式 指挥式
（低）
指导程度
（高）
情境领导风格的特点
S1：指挥式
优点
任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明
S2：督导式
关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看 法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。
高关怀特点的领导者对下属的生活、幸福、地位、满意度等问 题十分关心。他们帮助下属解决个人问题；他们友善而平易近人； 他们公平对待每一个下属。
2. 密歇根大学的研究 员工导向(employee-oriented)和生产导向 (production-oriented)
9.2 领导特质理论
领导特性理论也被称为“伟人理论”（ GREATMAN THEORY）或英雄理论（HERO THEORY ），它是研究领导者个性特点，以期预测具备 什么样的个性特点的人能充当领导。
分离领导特质的研究努力大多数以失败告终
从大五人格角度的突破：
具有外倾性（喜欢与他人呆在一起，并且能够坚持己见）、 责任心（有原则、信守承诺）和开放性（创新、灵活）的 领导更有优势。
影响力 是指改变人们行为和态度的能力。
9.1 什么是领导？
领导与管理 管理 管理主要针对处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序化和 稳定性。——哈佛商学院的约翰·科特(John Kotter)
领导 主要处理变化的问题，领导者通过开发未来愿景而确定前进的方向， 然后，他们把这种愿景与他人进行交流，并激励其他人克服障碍实 现这一目标。
与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主 管更满意、总体的满意度也更高。
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
4.路径——目标理论(path—goal theory)
由罗伯特·豪斯(Robert House)开发的一种有关领导的权变模型，从俄亥俄州立 大学的领导研究和动机的期望理论中吸取了很多重要元素。
老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问 了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。
如果您是黄经理，会如何处理这件事情？
人力资源计划
人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯 规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个 方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行 动。
结构维度(initiating structure) 指的是领导者为了实现组织目 标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。
它包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。 高结构特点的领导者会被他人描述为具有这些特点：“向小组 成员分派具体工作”，“期望员工达到明确的绩效标准”，“强 调工作的最后期限”。
案例分析－员工状态确定与领导方式选择
情境模拟： 例举你们目前小组成员处于何种员工状态，你
应采用哪种领导模式？请陈述你的理由。
3. 领导者——成员交换理论(leader-member exchange theory，LMX)
由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成 为圈内人士(in—group)，他们受到信任，得到领导者更多的关照，也更可能享 有特权。
9.5 当代领导问题
心理定格 鼓舞人心的领导理论
领袖魅力型领导 变革型领导
1.心理定格：使用语言来塑造意义和激 励他人
心理定格（framing）：一种使用语言来管理意义的方式 。（选择或强调客体的一个或几个方面而忽略其他方面； 摄影师；辩护律师；游说群体）
✓ 所谓真实的事情，不过是领导者所说的真实事情；所谓重 要的事情，不过是那些经他选择认为的重要之事。
9.3 行为理论
20世纪40年代末至60年代，研究者开始把目光转向 具体的领导者表现的行为上。想了解有效的领导者是否 在行为上有独特之处。
特质理论——领导是天生的，不是后天培养的
行为理论——如果可以识别出领导着的具体行为，那么 就可以培训领导者
1. 俄亥俄州立大学的研究
20世纪40年代末，从最初收集的1000多个维度中，最终归纳 出两大类可以代表领导行为的绝大部分内容。
优点
耐心教导 按部就班 模仿学习 带头示范
缺点
专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
情境领导风格的特点
S3：参与式
优点
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
优点
S4：授权式
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
惶恐的张黎明
张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国 语学院法语系。
星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公 司现场参观的客人作翻译。
张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己 没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公 司正式场合做过翻译。
心理学家勒温认为存在三种不同极端的领导 工作作风（依据权力定位）：
专制作风 民主作风 放任自流作风
9.4 权变理论
以上几种理论都是侧重于领导者本身的特性、 风格及行为的考察，而对于决定领导成效的具体 情境（被领导的特点、工作性质、时间要求、组 织气氛、所处的具体环境）则没有充分地研究。
权变理论认为：领导者不能单纯追求一成不 变的领导特性、风格和行为。必须考虑客观条件 的多种因素，从所处的情境入手，随机应变。因 此，这种理论又叫“情境理论”。
这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位 置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以 避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计 划报告提出来。
请问： 1、您对雷副总的做法作何评价？ 2、如果您是小张，该怎么办？ 3、如果您是李经理，该怎么办？
故事启示
真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要 懂沟通协调、指挥引导、放权、激励等，就能团 结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义 ，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能 做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领 导人。
什么是领导？
领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一 定 目标 而作出努力的过程。
员工导向的领导者被描述为重视人际关系，总会考虑到 下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。 生产导向的领导者更倾向于强调工作的技术或任务事项， 他们主要关心的是群体的任务完成情况，并把群体成员 视为达到目标的手段。
3. 管理方格 布莱克和莫顿(Blake and Mouton)二人采用图表方式发展了领导
管理
低
12345
678
关心生产
9 高
1．1 方式为贫乏的管理。即用最少的努力来完成任务和维护 人际关系，对职工对生产都不关心。
1．9 方式为俱乐部式的管理。即充分注意搞好人际关系，导 致和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心。
9．1 方式为权威式管理。有效地组织与安排生产，即将个人 因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。只关心生产，不 关心人。
确认了四种领导风格：
指挥式 当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且 具体的指示；
督导式 如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以 弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者 的意图
参与式 如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；
对高水平的领导，情绪智力非常重要。情绪智力的核心部 分是移情。善于移情的领导着可以感受到他人的需求，倾 听下属所说的话（及弦外音），并且能够读懂别人的反应。
例如：2004年，美国总统竞选，克里在政策上更巧妙一 些，布什在人性化方面更巧妙。他的讲话清晰、简单、充 满激情，更能带来情绪上的共鸣，最终他赢了。
费德勒模型（自学）
√赫塞—布兰查德的情境理论（情境领 导理论 situational leadership theory, SLT）
√领导者—成员交换理论
路径—目标理论
1.费德勒模型
2.赫塞——布兰查德的情境理论
情境领导模式对于领导者与下属关系的看法大体上如同家长与孩子的关系。最 有效的领导行为依赖于下属的能力和动机。
领导(1eadership) 一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。 这种影响的来源可能是正式的，如来自在组织中拥有的管理职位。 并非所有的领导者都是管理者，当然，也不是所有的管理者都是领 导者。 在一个群体内部，领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从 群体中自发产生。
特质理论 行为理论 20世纪40年代末~20年代60年代末 权变理论 20年代60年代末~ 现在
风格的双维度观点”，他们在“关心人”和“关心生产”风格 的基础上提出了管理方格理论(managerial grid)——人们有时也 称其为领导方格(1eadership grid)
高
1.9
9
俱乐部 型管理
8
9.9 团队型
管理
7
6 关 心5 人