领导理论的发展培训教材.ppt

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管理学 第八章 领导理论的发展
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二、领导—成员的交换关系
垂直对偶联结模式注重领导—成员之间的互动行为，即注重两者之间“成 对”(pair)的交换行为。与领导者以同样方式对待所有下属(average leadership style,简称ALS)相比较，ALS是以同一套标准看待下属，而垂直对 偶模式则会因关系差异程度发展出不同的行为模式(Dansereau and Markham,1987)。垂直对偶联结模式认为，由于组织目标是通过组织中的各 种不同角色来实现的，成员在实现组织目标的过程中扮演什么角色，是由他 (她)与上级领导之间的人际交换关系来决定的。
由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为研究 必须考虑组织圈内的变异(within -group variance)，必须分别考察领 导者与每一位员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成 员交换理论也称垂直对偶联结理论(vertical dyad linkage theory)或垂 直对偶联结模式。
在垂直对偶联结模式中领导—成员交换行为已经从工作契约的经济交换 (economic exchange)，延伸至更具有人际互动的社会交换(social exchange)关 系方面来，因而垂直对偶联结模式改称为领导—成员交换理论。领导—成员 交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的 下属。领导—成员交换理论假设，领导与成员之间的交换关系有两种类型： 领导与“圈外”人士(externals)建立的是一种低质量的LMX关系，它完全是 一种自上而下的影响力，是一种以等级关系为基础的契约关系；而领导与 “圈内”成员(internals)建立的则是高质量的LMX关系，是一种相互信任、 相互尊重、相互吸引、相互影响的交互式关系。
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管理学 第八章 领导理论的发展
本章主要内容
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第一节 领导替代品理论 第二节 领导—成员交换理论 第三节 魅力型领导理论 第四节 交易型领导与转化型领导 第五节 后英雄主义式领导
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第一节 领导替代品理论
一、领导替代品理论的提出
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领导的替代因素和无效因素
特点
个体特点 经验/培训 专业 对奖励的淡然态度
工作任务特点 高结构化任务 提供自身反馈 满足个体需求
组织特点 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体
关系取向的领导
无影响 替代 无效
无影响 替代 替代
无影响 无影响 替代
任务取向的领导
替代 替代 无效
替代 无影响 无影响
替代 替代 替代
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三、领导替代品理论的意义
事实上，领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)对研究领导 理论的学者在思考领导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂 夫·克尔和约翰·贾米尔(Kerr and Jermier,1978)的领导替代品理论明 显脱离了一般领导理论与情境领导理论。一般领导理论是假设某一 特定领导风格、行为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强 调领导者的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、工作任务 的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会取代或中和领导行 为，对领导效能产生显著的影响。
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第二节 领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容
随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程是领 导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这种交换过 程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事实上，从科层 制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从某种程度上需要视 上下级关系的好坏。
大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作， 但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看 法可能并不正确，领导并不总是重要的。
在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领 导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为 “领导的替代品”(Leadership substitutes)，或者使领导者对下属的 影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。
“领导”的替代品包含了两种情景变量：一是凡是可以抵消或限制 领导行为效果的因素，即“中和剂“(neutralizer)；二是凡是可以取 代领导者功能的因素，即“替代物”(substitutes)。
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二、领导替代品的影响因素
领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的 特点三项。比如，就下属个体而言，当下属的特点为有能力、经验、 受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵消 领导的效果，它可以取代指令型的领导行为，这些特点可以替代为 了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力； 同样，当工作本身十分明确、规范，高结构化任务的特点，或有趣 的工作通过向职工提供内在激励(intrinsic motivation)可以替代扶持 型的领导行为，职工本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也 大大减少；最后，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章 和程序，或内聚力高的工作群体，都可以替代指令型的领导行为。
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第八章 领导理论的发展
幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院企业管理教研室
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管理学 第八章 领导理论的发展
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20世纪80年代以来，越来越多的管理学者和实际工作者开始从领导 的魅力和转化精神这一个角度研究有关的领导问题。促成这种情况 的出现主要有以下两个原因：(1)美国的一些大公司，诸如美国电话 电报公司(ITT)、国际商用机器公司(IMB)、美国通用汽车公司(GM)、 摩托罗拉公司(Motorola)等着手公司的“改革”(Transformational)规 划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革或转化精神的”领 导人。(2)人们发现，一些富有成效的公司领导者，他们各有不同的 性格特征、领导方式和超级领导风范等，但是都同原有的各种领导 理论“对不上号”。于是提出了“魅力型”领导者(Charismatic Leadership)或“改革或转化型”领导者(Transformational leaders)的 概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或 有改革精神的领导者。