建设企业大学支撑战略有效落地
如何构建企业商学院20130317
战略与目标设计
HR案例
HR系列课程/咨询
实例：HR Bar研发成果
发布标准
•招聘专业（1—4级） •培训专业（1—4级） •绩效专业（1—4级） •薪酬专业（2—4级） •讲师专业（1—3级）
HR专业流程表单
HR价值链及流程清单 各专业工作流程图开发 各工作流程实施细则及表单开发 启动HR专题开发
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1
1
13
范例-某公司管理类课程规划（2）
序号 课程类别 19 课程名称 组织结构及机制建设 人力资源管理 课时 7 培训对象
基层管理者 中层管理者 高层管理者
1
20 21
22 23 24 25
JD编写及面试实战 关键人才培养
绩效管理 文档与信息管理 工作资源开发与管理 创新执行 创新项目管理 变革管理
1份
选择和设计多种教学方式
第一单元
头脑风暴
设计竞赛活动
1
2 小组及个人任务 3 4 5 提问
8
7 角色扮演
案例分析
规频
6
游戏
19
设计活动脚本
实施活动 设计脚本
选择活动
①
• 教学目标 • 活动资源 • 设计活动流程 • 设计场景
• 活动布置 • 活动控制 • 学员回顾分享 • 收集道具 • 开发道具
内部讲师认证标准（技能和能力要求）
讲师手册 TTT训练 讲师认证
• 岗位说明/级别设置及评估标准 • 工作流程 • 讲师工具 大纲设计及课程开发 脚本设计 讲师授课技巧 案例清单 工具表单
• 授课技巧能力提升 • 课程开发能力提升 需求分析 三级课程大纲 开发讲义 开发脚本 辅助教学开发
e时代下的3E人才发展模式探索课件
Efficient 快
学习资源整合快 学习内容传播快 学习转化应用快
Excellent 好
学员体验好 掌握效果好 应用转化好
Effective 实
学习内容实 研讨问题实 应用转化实
众包
O2eO时代下的3E人才迭发展代模优式探化索
用户思维
碎片化
注重1体6 验
第三部分 企业实践案例
e时代下的3E人才发展模式探索
关键能力提升 工作目标达成 重点工作开展
战略宣贯解读 100
98 96 94 92 90 88 86
战略策略方法 战略分解执行 最佳实践
宏观政策 技术业务前沿
行业前沿
工作交流 流程制度
针对性
e时代下的3E人才发展模式探索
22
用柯氏四级模型来验证项目的有效性3
反应层
• 满意度 • 实用性 • 关联性
值得信赖：始终为用户提供泛在、安全、可靠的体验
数字化服务：把握实体世界数字化转型升级的历史机遇， 以数字化方式为用户提供更丰富、更便捷的各类生活和生 产服务
专家：秉承追求卓越的自我定位，引导产业发展，坚持合 作共赢，成为移动互联网产业生态的引领者
e时代下的3E人才发展模式探索
实现收入增长的三波曲线
语音
4
中国移动学院的使命
移动学院作为中国移动的企业大学，肩负着为中国移动培育中高级管理人才、专业技术人才和业务骨干的使命，是人 才精英思想融汇、学习交流、启发创新思路的平台。
培育 人才
•培育与世界一流运营商目标相匹配以及推动公司战略转型所需要的经营管理人才 •基于公司战略业务发展需要，培养核心专业人才
教研管理
在线学习管理 研发项目管理 学习方法实践 前沿理论研究
从战略地图到学习地图
1）不断推出富有竞争力新车型 2）实施战略变革
1）调整衍生服务部门
2、大力提升汽车金融收入 2）开发丰富汽车金融产品
3）**
1）加强区域销售管理队伍建设
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
网络战略
外部咨询
……
领导力
学习与发展
变革管理
学习与发展
战略一致
学习与发展
团队激励
……
文化力
学习与发展
核心价值观
与
变革 学习 发展
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
经销商
店铺销售 店铺管理
……
体育用品公司案例
Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核 心组织能力要求
战略主题
品牌提升 渠道建设 产品设计 供应链优化 **
关键战略举措
1）加大市场营销投入 2）市场与消费者细分 1）新增门店**家 2）加强经销商管理与服务 3）** 1）大力加强设计师队伍建设 2）生意导向的创新 ** 1）优化物流IT 系统
绘制组织能力地图 (2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能 力要求
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
刘学艳：e时代下的E人才发展模式探索资料重点
移动互联网飞速发展
《中国互联网络发展状况统计报告》显示：截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿，手机网 民规模达5.57亿，较2013年底增加5672万人。
通信行业越来越难以预测和把握的未来
用户
运营商
用户
运营商
语音时代
内容/应 用
流量时代
互联网时代创新型业务特征 “大爆炸式创新”
——保罗•F•纽恩斯，拉里•唐斯
1、无章可循的战略 2、无法控制的增长 3、无可阻挡的发展
创新有无限可能
不转型，就意味着产品和业务难以满足消费者需要； 不变革，就意味着以现有的传统体制经营新兴的移动互联网业务。
促战略业务转型，抓收入增长机遇，实现可持续发展
移动互联网 时代背景
战略愿景
致力于移动改变生活，
① 话音萎缩、流量兴 起、数字化服务起
立竿见影、有趣好玩、快餐文化——学习方式必须变革！
站在“互联网+”的风口上顺势而为才能真正做到以学员为中心
项目目标 项目方案
目标：人才发展，提高业务收益
D1:
D2:
D3:
D4:
界定业务收益 设计完整体验 引导学以致用 推动学习转化
1、澄清学习需求； 2、描述行为变化； 3、成功标准一致； 4、明确业务收益。
宣贯 理念
•在全集团推广统一的生产、经营、服务模式，塑造“一个中国移动” •对内、外诠释、传导企业价值观，传播企业品牌和文化
中国移动学院的愿景/目标
愿景
成为卓越信息人才的培养基地 创造信息行业思想的交互平台
学院 战略 目标
一流的企业党校
建设“三个一流”大学
一流的企业大学
一流的网上大学
中国移动学院的战略定位
三星人才培养及其启示作者：李淑妍
三星人才培养及其启示作者：李淑妍《三星人才培养及其启示》作者：李淑妍（作者：李淑妍深圳市投资控股有限公司副总经理）美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。
”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。
一、三星人才培养的主要做法（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。
前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。
李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。
要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。
”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。
（二）投入巨额培训费用三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。
以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。
该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。
三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3-4人。
（三）建立著名的三星人力开发院三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。
其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。
企业大学,发展规划,精典范本
技术、生产、营销等关键 岗位课程优先开发
学员手册 + 讲师手册 + 测试方式
建设初期
发展程度
较为完善
培训讲师体系
高管
专职内训师 外部职业讲师
资深技术工程师
培养、 锻炼与 考核
荣誉内训师 （兼职）
董事长、总经理、总监等高管
特邀
外部客户（ABB、GE等）
中层管理干部
中级内训师 （兼职）
后备管理干部 技术骨干
重点服务对象为管理者走向基层员工。 业务技能培训课程不断细化，关键岗位课程自行开发完成。 课程多媒体形式呈现。 邀请外部客户成为兼职内训师，讲解产品质量和技术工艺要求。 优秀兼职讲师成为专职讲师。 校企合作，引入学历教育，提升大中专员工比例。 构建全员职业生涯通道。 E-learning系统上线，运用信息系统为员工配课，对培训情况进行实时跟踪。
内训师来源
讲师库建设
外部讲师来源
培训讲师体系——发展阶段
讲师专业授课
邀请外部客户成为兼职内训师； 优秀兼职讲师成为专职讲师。
讲师规范授课
建立内训师晋级通道； 完善内训师职称制度； 各个职系都有内训师。
讲师零散授课
全体高管为荣誉讲师，每年至少授课一次； 后备干部、中层干部优先成为内训师； 与外部讲师建立长期合作关系。
建设初期
发展程度
较为完善
2011-2013：建设初期
运营管理体系
搭建组织架构，设计培训流程，先解决“有”和“无”的问题，将企业大学运营起来。 明确重点服务对象为管理者，包括后备和现有中层以上干部。 建立培训规则，管理者就是培训者，每位直线经理都有培训和培养的责任，企业大学做技术支持 、辅助推动。 总结、梳理、优化现有新员工入职课程，形成新员工入职课程包。 规划课程体系，确定技术、生产、营销等等关键岗位课程优先开发。 全体高管为荣誉讲师，每年至少授课一次。 后备干部、中层干部优先成为内训师。
企业大学与传统培训体系的不同
企业大学与传统培训体系的不同企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式，是传统培训体系的升级。
传统培训体系是以课程、以内容为中心的系统，位于企业培训发展的第三阶段，主要包括课程体系以及制度体系。
而位于第四阶段的企业大学，则主要包含培训课程、培训讲师、培训评估以及培训运营共四大体系。
随着企业发展壮大，越来越多的管理者开始重视员工的学习与发展，并不断地提升培训部门的战略地位。
从早期的行政部门兼任，到独立的培训部门，再到扩大的培训中心，至今已发展至企业大学阶段。
企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式，是传统培训体系的升级。
传统培训体系是以课程、以内容为中心的系统，位于企业培训发展的第三阶段，主要包括课程体系以及制度体系。
而位于第四阶段的企业大学，则主要包含培训课程、培训讲师、培训评估以及培训运营共四大体系。
那么，对照传统的培训体系，企业大学究竟有何不同？美国企业大学研究专家珍妮？梅斯特认为，企业大学与传统培训体系区别的焦点在于从一次性培训活动（这种活动用于培养个人的技能）转向建立持续学习的文化。
在企业大学中，员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题。
凯洛格企业大学中心的研究则表明，企业大学在战略结合、知识管理、文化传承、资源整合、学习理念、变革创新以及营销品牌等七个方面上，较之传统的培训体系均有全新的超越。
战略结合传统的培训体系尽管每年均制定培训计划，排定培训班次，然而更多的是以应急式的培训为主，以所提供的培训课程为主。
其做法往往是通过收集市场上与企业运营相关的培训课程，整理建立丰富庞杂的课程体系。
而后排定课表，供企业员工选修，部分课程指定学员必修。
国内某大型汽车厂商的培训体系即如此，所提供的培训课程涵盖了从汽车知识、数控技术、计算机知识，到项目管理、人力资源、领导艺术等，培训内容丰富、全面。
然而，其最大的问题在于未能与企业的战略相结合，所组织的培训工作如何支撑企业的经营战略，培训经理往往无法道出所以然。
构建企业人才培养体系的四个重点
构建企业人才培养体系的四个重点(共11页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--构建企业人才培养体系的四个重点企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。
为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。
究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。
当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
企业大学建设白皮书
一切培训工作以对接公司战略、 提升公司绩效为前提和目标 企业大学与人力资源部门联动
遵循业界规范 形成完整闭环
企业大学提供培训产品和解决方案 培训需由具体业务部门买单 培训和咨询可分别收费
费用预算模型
基础设施建设资金： 教学大楼、学员公 寓、硬装修、软装 修、E-Learning系 统建设、外部采购 等
为利润中心
企业大学
2012
2014
2016
1.管理人员培 训（如员工入
职， 内部升迁等）
3.供应商、加 盟商（店长， 店员）培训
2.专业职能 技能培训
4.包括企业文 化，企业商品 卖点等宣传
培训
培训发展部门架构设计
教学助理团队
实施支持、 后期保障、 培训总结
培训发展总监
总监助理
讲师团队
课程实施、 教学研究、 课程开发、 讲师培养
方案规划团队
促进企业与员工、管理层与 员工的双向沟通，增强企业 向心力和凝聚力，塑造优秀 企业文化。
适应市场变化、增强竞争优 势，培养企业的领导人才和 后备力量。
具体成本预算建议
• 硬件
固定预算成 • 师资 本800万
课程预算成 本300万
• 学员人数 • 教学 导向制 ADDIE流程制
企业大学建设 白皮书
培训的投入和产出
“每投入1美元的培训费，就 会产生30美元的产值。” —— 美国摩托罗拉公司格言
培训实施的基本模型
上接 战略
需求 分析
计划 设定
课程 开发
培训 评估
培训 实施
ADDIE模型
下接 绩效
培训的效用
增强员工对企业的归属感 和主人翁责任感，为企业 创造更多的效益。
企业大学学习项目的设计与实践
需 求访谈是所 有学 习项 目设计的基础 ， 项 目设计 人
员必须运 用系 统思考这 一职业 技能进 行需求 访谈 。
与业 务密切相关 的学 习主题 ， 尤其需要 项 目设计 人
员深入一线进行 访谈 。
务单元 ， 建 议其通 过调 整营销管理举措去解决 。
４ ． 输出学习项 目的设 计框架 。 在 问题界定后 ， 针 对问题匹配学 习内容 ， 学 习项 目的设 计框 架基本构建 完成 ， 主 要 包括对 象 、目标 、需求 、问题及 聚焦 问题 的对应学 习内容 。 一般来 说 ， 学 习项 目设计框 架一旦 完成 ， 要马上 与业务合作部 门确认 ， 以确保达成共识 ， 并得到业务部 门的行动承诺。
企业 大 学姓 “ 企” ， 它 的存在 价值 与 使命就 是 服务企 业发 展 ， 推动 、 支 撑企业 战略 落地 。 在 瞬息 万变的 移动互联 网时代 ， 企业服 务的客 户 、 所 处的 市场环境 、 运 营的商业模 式都在 快速变化着 ， 所以， 战略转 型 ， 经营策 略创新 、 调整 必须贯穿 企业发展 的全过程 。 这 些变化驱使着企业 大学的发力点必须
某省 “ 区域 市场 销售 力提升学 习项 目” 的 目标 设计
之一 就 是 ： 到２ ０ １ ３ 年年 底 ， 农村 ３ Ｇ业 务销售 量提
升 ××个百分点 。 ２ ． 需求访谈 ， 完成 归因 分析 及因素权 重分 析 。
动融合套餐 、 不会营销融合套餐 以及 没有掌握 渠道促
销基本方法 等问题 。 针对营 销资源的匹配 、 营 销流程 的完善等问题 ， 项 目设计人 员则需将 这些问题提交业
判断。
的理解 、 对 问题本 质 的洞察 ， 那 么在二 度设 计环节 ，