企业合并重组中人力资源整合开发
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
企业并购中人力资源整合问题研究
企业并购中人力资源整合问题研究摘要：企业并购本身是个复杂过程，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。
本文阐述了人力资源整合在企业并购中的重要性，分析了人力资源整合中的问题，探讨了企业并购后的人力资源整合策略关键词：企业并购；人力资源；整合；重要性；问题；策略abstract: the enterprise merger itself is a complicated process, effective human resource integration does not necessarily ensure enterprise merger can succeed, but invalid human resources integration acquisition will inevitably lead to failure. this paper expounds the human resources integration, the importance of the merger, analyzes the problems in the human resources integration, this paper probes into the human resources after the enterprise is merged integration strategykeywords: enterprise merger; human resources; integration; importance; problem; strategy中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：一、人力资源整合在企业并购中的重要性1、通过并购双方人力资源整合可以获得新的竞争优势，实现并购的价值创造。
并购对双方人力资本的整合，使外部学习变为企业内部学习，提高学习效应，有利于个人知识和能力传递，实现了人力资本的扩散、共享、互补和创新，促进企业价值创造；通过并购整合获得的各类人才也可以发挥更大的作用。
国有企业整合重组中应注意的问题
国有企业整合重组中应注意的问题国有企业整合重组一直是一个备受关注的话题。
在这个过程中，有许多重要的问题需要特别注意。
本文将探讨国有企业整合重组中应注意的问题，并提供相关观点与理解。
1. 资产清晰度与评估国有企业整合重组时，首先要明确资产的清晰度与评估。
这意味着对于每一个涉及的企业，需要准确了解其资产规模、价值和负债情况。
只有通过透明的资产评估，才能确保整合后的企业在价值上能够得到增强，避免因未充分了解资产状况而产生隐患。
2. 业务互补性与协同效应在国有企业整合重组中，考虑到业务互补性与协同效应是至关重要的。
通过合并有互补业务的企业，可以实现资源的优化配置和运营效益的提升。
而协同效应则能够使整合后的企业在市场竞争中更具竞争力。
在整合过程中要重点考虑不同企业之间的业务互补性，并充分挖掘协同效应。
3. 人员整合与文化融合在国有企业整合重组中，人员整合与文化融合是一个棘手的问题。
由于不同企业具有不同的企业文化和员工管理制度，整合后可能会面临人员撤离、流失或者管理混乱等问题。
在整合过程中，要妥善处理人员变动与流动，并致力于构建共同的企业文化，提高员工的归属感和士气。
4. 法律、监管与利益相关方国有企业整合重组涉及到法律、监管和利益相关方的复杂问题。
在这个过程中，要严格遵守相关法律法规，确保整合重组的合规性。
要与监管机构保持良好的沟通与合作，及时获得相关政策与指导。
要充分考虑利益相关方的利益保护，例如员工、投资者和供应商等，以避免出现不良后果。
5. 风险管理与控制国有企业整合重组过程中，风险管理与控制至关重要。
整合重组可能带来财务风险、业务风险、经营风险等多种风险。
需要建立完善的风险管理体系，对潜在风险进行有效识别、评估和控制。
还要加强内部控制与监督，确保整合后企业的可持续健康发展。
国有企业整合重组中需要注意的问题有资产清晰度与评估、业务互补性与协同效应、人员整合与文化融合、法律、监管与利益相关方以及风险管理与控制等。
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
交易发生 了利润 的负增长，并有３ ％被认为是彻 ０
底失败的交易。” 并购并非都是成功的捷径， 实施
并购 的公 司与企业家们 面对 的是前所未 有 的挑 中，有的公 司企业没有充分认识 的是员工 ，尤其是核心人员 的生
具 知 识 的重要 性 对未 来并 购 公 司
跨国公司并购中人力资源的整合与管理
韦 艳
跨 国公 司是 世界 商 品 的重要 生产供 应者 和 购
元 ｉ９ ８ 月戴姆 勒奔 驰公 司 与克莱 斯勒 公 司在 ９ 年５ １
买者 ， 国际资本 的重要拥有者和借贷者 ， 是 在世界 上的地位和作用越来越重要 ，被称为经济全球化 的突击队。随着经济全球化的迅猛发展和国际竞 争的 日 趋激烈 ，跨国公司技术研究与开发的组织
取得品牌与技术等。 二 、人力资源整合 与管理在并购 中的重要
地 位
过去任何一次都无法 比拟 的， 并呈现规模空前、 金
额巨大和领域广泛 ， 涉及行业多、 横向与纵向并购
一
并进行以及进一步提高了跨国公司的国际化程
现代企业的竞争 ， 最重要是人才的竞争。 管理
度等鲜明特点 。 不仅出现在经济发达的国家， 同时 也涉及影响诸如中国等经济发展 中的国家 ，而且
２Ｉ 纪最后 ｌ年 的并购浪潮 ，在调研了全球市场 ｏ￣ ． ０
上ｌＯ ５个超过５ 亿美金 的并购交易，我们发现其中 只有 １ ％的交易创造 了高额 的回报 ，另有３ ％的 ７ ３
交易 实 际利 润甚 微 。但 是令 人惊 讶 的是有 ２ ％ 的 ０
对接管后人力资源 的管理与整合 事 其放在战略高度加以考虑。
在 我 国已形 成 了较大规 模 。
人力资源机构合并实施方案
人力资源机构合并实施方案
随着经济全球化的深入发展，企业之间的合并与收购日益频繁，人力资源机构也面临着合并的挑战和机遇。
在人力资源机构合并的过程中，如何有效整合资源，实施合并方案，是关乎企业未来发展的重要问题。
本文将围绕人力资源机构合并实施方案展开讨论。
首先，合并前的准备工作至关重要。
在合并之前，需要充分了解各个机构的人力资源状况，包括员工数量、薪酬福利、绩效考核等情况。
同时，还需要对各个机构的文化、价值观进行深入了解，为后续的整合奠定基础。
其次，制定合并方案是合并工作的重中之重。
在制定合并方案时，需要充分考虑到各个机构的特点和差异，合并方案应该是全面的、具体的，并且要能够兼顾各方利益。
合并方案的制定需要充分调研和论证，确保其科学性和可行性。
接下来，是合并方案的实施阶段。
在实施合并方案时，需要注重沟通和协调，确保各方能够理解和支持合并方案。
同时，也需要注重人才的培养和激励，为员工提供合适的发展通道和福利待遇，以保持员工的积极性和稳定性。
最后，合并后的整合工作也是至关重要的。
在合并后，需要对各个
机构的人力资源进行整合，包括薪酬福利的统一、绩效考核的统一、人才培养的统一等方面。
整合工作需要细致周到，确保各项工作的
顺利进行。
综上所述，人力资源机构合并实施方案是一个复杂而又重要的工作。
在合并过程中，需要充分考虑各个方面的因素，制定科学合理的方案，并且注重实施和整合工作。
只有这样，才能够实现人力资源的
最大化利用，为企业的发展注入新的活力。
希望本文的讨论能够对
人力资源机构的合并工作有所启发和帮助。
浅析企业兼并后的人力资源整合问题
二 、并购中人力资源的整合
１人 力 资 源规 模 整 合— — 需 求 预 测 与规 模 整 合 ． 确 定合 意 的人 力资 源规模 ， 先必 须充 分考 虑影 响 企业 人力 资 首
时不 刻在 我们 的身 边 。 把各 自经 营 了十 几年 甚至 几十 年 的企业 合并 到一 起 ， 无疑 ， 会使 得 各 自 “ 无处 不 在”的企业 文化 发 生摩 擦碰 撞 ， 人 力 资 源 整合 管 理 是 一 个 有计 划 的 系 统过 程 ， 须 根据 后 续 必
的效 应 。当企 业并 购发 生时 ，管理 能 力剩余 就 有可能 从 “ 度”较 新 的人 力 资 源激 励 机 制 。 密 大的企 业转 移到 “ 度”较小 的企业 当中 ， 而实 现人 力资 源的 最 密 从 佳 配 比。提高 合并 后企 业整体 的管 理水 平 ， 这就 产 生 了管理协 同效
从而成为企业并购成功以及并购后增长效益的助推器 。 略性 重组 ；取得 规 模 经济 效 应 ；扩大 企 业 投 资领 域 和 空 间 ，取 得 展前景， ３ 人 力 资 源环 境 整 合— — 制 度 重 构 与 文化 整 合 ． 财 务协 同效 应 ；转 移 剩余 管 理 能 力 ，谋 求 管理 协 同效 应 。由于 管
同时 ， 制定 专 门政 策稳 定 要 现 代市 场 经 济 充满 了激 烈 的竞 争 ，而竞 争 必 然 走 向联 合 ， 兼 给公 司带 来 的潜 在损 失进 行 客 观估 计 。 这些员工， 如采取职位 、工资、奖金、股票、期权等物质和精神的 并 成 为现 代 企 业 长期 利 益 的 选择 和发 展 战 略 。管理 科 学认 为 ， 尽 使 管 企 业 的并 购 动机 不 一 而 同 ， 基 本 上 不 外乎 以下 几种 ：实现 战 方式 对其 进行 激 励 ， 他们 能够 明显 地 看到 在企 业并 购后 自身 的发 但
国企合并后的管理制度
国企合并后的管理制度一、国有企业合并后的管理制度调整1.组织结构调整。
国有企业合并后，原有的独立组织结构将面临调整，需要统一合并成新的组织结构。
这需要对原来的管理层和员工进行重新分配和调整，以适应新的组织结构和业务需求。
2.人力资源整合。
合并后的国企需要进行人力资源的整合，包括员工的岗位调整、薪酬福利的统一等。
这需要制定人力资源整合计划，保障员工权益的同时，提高整体效率和绩效。
3.管理制度统一。
原有的国有企业可能存在不同的管理制度和政策，合并后需要进行统一制度的规划和实施，包括财务管理、人力资源管理、市场营销等方面的制度统一。
4.业务流程整合。
合并后的国有企业需要对原有的业务流程进行整合和调整，确保业务运作的顺畅和高效。
这需要制定详细的整合方案，针对不同业务领域进行深入调研和分析。
二、国有企业合并后的管理制度实施的优势1.提高企业整体实力。
国有企业合并后，可以整合各自的资源和优势，实现规模效益和市场竞争力的提升，从而提高企业整体实力和盈利能力。
2.降低运营成本。
合并后的国有企业可以通过资源整合和业务流程优化，降低运营成本，提高经营效率和利润空间。
3.利于市场竞争。
合并后的国有企业可以更好地适应市场需求和激烈竞争，提高企业的市场占有率和品牌影响力，实现更好的经济效益和社会效益。
4.促进行业发展。
国有企业合并后，可以整合行业资源，推动行业整体发展和升级，提高行业的国际竞争力和市场地位。
三、国有企业合并后的管理制度实施的挑战1.管理层结构调整。
国有企业合并后，原有的管理层结构可能存在矛盾和摩擦，需要进行合理调整和安排，确保管理层的稳定和有效运作。
2.员工心理调适。
合并后的员工可能面临岗位调整和工作环境改变等问题，需要通过培训和沟通等方式，帮助员工适应新的工作环境和组织文化。
3.业务整合难度大。
合并后的国有企业可能存在业务范围广泛和复杂的情况，需要进行细致的业务整合规划和实施，确保各类业务的顺利进行。
4.管理制度的整合。
企业并购重组过程中的整合策略是什么
企业并购重组过程中的整合策略是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、扩大规模、提升竞争力的重要手段。
然而，并购重组并非仅仅是企业之间的简单合并，其成功与否在很大程度上取决于整合策略的有效实施。
一、战略整合战略整合是企业并购重组整合的核心。
在并购之前，双方企业往往有着各自不同的战略规划和目标。
并购完成后，需要对这些战略进行重新审视和整合，以确保新企业能够朝着一个统一、明确的方向发展。
首先，要进行战略目标的整合。
明确新企业在市场中的定位，确定长期和短期的发展目标。
这需要综合考虑双方企业的优势和劣势，以及市场的需求和竞争态势。
例如，如果一家企业在技术研发方面具有优势，而另一家企业在市场渠道方面有丰富的资源，那么新的战略目标可以是通过技术创新提升产品竞争力，同时借助市场渠道迅速扩大市场份额。
其次，要对业务战略进行整合。
分析双方企业的核心业务和辅助业务，确定哪些业务需要重点发展，哪些业务可以适当调整或剥离。
通过业务的优化组合，实现资源的合理配置，提高企业的运营效率和盈利能力。
二、组织整合组织整合是确保新企业能够高效运转的关键。
它包括组织结构的调整、管理流程的优化以及人员的安排等方面。
在组织结构调整方面，需要根据新的战略目标和业务需求，重新设计企业的组织架构。
合并重复的部门，精简冗余的层级，建立更加扁平化、灵活的组织结构，以提高决策效率和信息流通速度。
管理流程的优化也是组织整合的重要内容。
对财务、人力资源、市场营销等关键流程进行梳理和整合，消除繁琐的环节，提高工作效率和管理水平。
人员安排是组织整合中的难点和重点。
要对双方企业的管理人员和员工进行评估，根据其能力和业绩，合理安排岗位。
同时，要注重文化的融合，促进员工之间的相互理解和协作。
三、文化整合企业文化是企业的灵魂，不同企业往往有着不同的文化特点和价值观。
在并购重组过程中，如果文化整合不当，可能会导致员工的抵触情绪，影响企业的凝聚力和执行力。
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第一篇：谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考第二篇：并购企业的人力资源整合第三篇：企业文化在企业重组中的整合探究第四篇：企业并购中人力资源整合问题第五篇：企业并购中的人力资源战略整合 正文第一篇：谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。 郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取 得了初步的成效。 人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，被越来越多的公司（企业）所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的开发和利用，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的创造力，不断提高劳动效率。著名管理学家福赖特（美国）认为：“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。 第 2 页
郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清；中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面。如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来发展，采取循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上，按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。将原来两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6％。并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作，设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效。 机构的设立，职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的基本原则，对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。在实施过程中，由于工作细致，政策对头，办法妥当，一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上，我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，经过反复征 第 3 页
求意见，酝酿讨论，重新研究聘任了各部门中层干部。整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人，精简幅度为35.5％；平均年龄由41.5岁降低为37岁，大专以上学历由过去的89％上升为95.19％，基本上实现了预期的目标。 薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容，它关系到职工切身利益能否得到保障，生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大，为确保重组后企业制度统一，职工思想稳定，积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点，站在实践“三个代表”重要思想的高度，从总厂发展大局出发，统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准，得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。 搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。总厂成立以后，人力资源部制定了全年的职工培训计划，对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训，促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训，对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法，不合格者不能上岗，并对培训效果跟踪评价。1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位，组织外部培训和进修。并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题，请大专院校、科研机构的专家教授 第 4 页
来厂开展专题技术讲座，探讨解决企业遇到的疑难问题。对有发展潜力的专业技术人员，有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造，攻读硕博学位。目前有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来，为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。 一个企业人力资源的开发利用，非一朝一夕、一蹴而就的。必须与时俱进。牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，在管理上坚持“以人为本”的管理理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”为“赛马”，创造“有为有位，无为无位”的用人环境，充分发挥每个员工的聪明才智，才能创造出最佳的经济效益，使企业壮大振兴。 第二篇：并购企业的人力资源整合并购企业的人力资源整合 曹澍 论文摘要：文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。 随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。 第 5 页
根据美国{cfo}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。动辄上亿元的并购何以至此呢?究其原因有很多。有数据表明导致并购失败的主要成因有：(1)30%是缺乏一个整体的通盘计划；(2)25％是由于企业理念的大相径庭；(3)35％是由于管理实践中的运作方式不同；(4)2o％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。 一、我国企业并购的现状 并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入wfo的巨大压力，企业并购数量剧增。2019年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。企业并购的范围也由 第 6 页
本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。 二、人力资源整合的概念 所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。 三、企业并购后人力资源整合管理的重要性 企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。并购专家bruce wasserstein曾指出：“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方 第 7 页
位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如joseph c．kralling所论述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。” 下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。 案例一：海尔并购青岛红星案例。今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5o多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机