桑塔纳时代超人发动机上有多少个传感器都装在什么部位

桑塔纳时代超人发动机上有多少个传感器都装在什么部位？
霍尔传感器，凸轮轴正时齿轮旁边，线束和喷油器线束在一起。

曲轴位置传感器，飞轮前端发动机缸体上。

机油压力传感器，机油滤底座上。

（两个，高、低压）
爆震传感器，机油滤底座旁边。

水温传感器，出水室上。

氧传感器，排气歧管后面。

空气流量计，空气滤后面。

节气门电位计，集成在节气门体上。

进气温度传感器，进气歧管上。

别的好像就没了。

谁能告诉我桑塔纳时代超人发动机转速传感器的信号电压是多少啊?
一般是5或者5.5v
桑塔纳水温
时超的工作水温是70－90度，超过90度电子扇启动，所以不管什么天气电子扇都会转的，这不是高温，是发动机的工作温度
桑塔纳2000时代超人怠速在正常的时候发动机转数总是800-760车子发颤
去修理部用电脑查查有没有故障码氧传感器是否损坏如果没有调下点火时间测下油压如果电路和油路都没有问题那就是缸盖不严或进气管漏气
桑塔纳2000（时代超人）在行驶50公里左右后，把变速箱操纵杆置于空挡位置，车辆怠速不稳！
桑塔纳2000（时代超人）在行驶50公里左右后，把变速箱操纵杆置于空挡位置，车辆怠速不稳，在900转至1500转之间来回震荡（像昨天就在900转至1800转之间来回震荡），过了1分钟左右怠速又恢复到900转，这是怎么回事？是发动机的毛病吗？该如何解决？
去检查电路，火花塞高压线，空气流量器也看一下，不行在清洗下节气门和喷油嘴，基本就可以排除了。

桑塔纳2000时代超人防冻液、机油、齿轮油、刹车油、转向机油、传动油？
防冻液-35 80元
机油SL 10W/40 120元
齿轮油GL-4 80W/90 85元
刹车油DOT 3 35元
传动油ATF220 75元
桑塔纳2000（时代超人）做一次全车保养的内容？
如果你在免保期，所谓全车保养就是：
1、换机油。

2、换机滤。

3、清理一下气滤。

4、看一下车的易损部件有没有问题。

如果你自己去做。

通常2万公里以内，只做上述内容就可以，风沙大的地方可以早一点换空滤。

费用方面：机油从100多到700多的，机滤店里可能得40左右，小店里20元就可以，空滤50多，小店10多元。

根据你的情况选择价位。

桑塔纳2000时代超人变速箱油多少公里更换
要求是八万公里换一次但是现在如果不缺油颜色正常就应该没有什么问题要是换的话一般的也就是一百块左右一桶四升的都用不了
好制度坏制度（池向东）
中国儒家思想讲人性本善，认为人的动机要靠情义来激发，要施行仁政。

西方基督教讲人有原罪，认为人的一生要不断洗刷罪恶，要靠制度约束。

时至今日，绝大部分人已经看到仅靠关系管理有偏颇，决心补上制度管理这一课。

但是，好制度的标准是什么？好制度是从哪里来的呢？
改革开放前夕，邓小平说：“什么叫社会主义？它比资本主义好在哪里？每个人平均六百斤粮食，好多人饭都不够吃。

二十八年只搞了2300万吨钢，能叫社会主义制度优越性吗？”如果把全中国看成一个大公司，邓小平是这个公司的老总，那么，他首先考虑的是制度设计，正是制度化的改革使中国面貌发生了根本性的变化。

现在，更多的企业也开始注重制度管理，但在制度设计上缺乏从文化和价值观角度的持续改善和优化。

就是说，制度设计和价值导向不匹配。

有的家族企业想基业长青，但制度设计不合理，结果矛盾重重，难以为继。

有的企业想鼓励创新，但制度设计却抑制了创新，反而认可了那些循规蹈矩的人。

有一个老太婆很有钱，她有3个儿子。

有一天她把儿子们叫到跟前说：“我这笔资产早晚是你们的，你们好好待我，我死后会全部分给你们。

”于是几个儿子天天盼着老娘死，甚至有的起了邪念。

老太婆一看不对，又把儿子们叫到跟前，说：“我想了一下，这样吧！我活一年，把这笔钱分给你们一部分，你们对我好，就多分点。

如果分不完我就死了，剩下的钱就捐给慈善机构。

”于是，几个儿子生怕老娘死了，天天好吃好喝侍候着。

这个故事告诉我们，制度设计有多重要，制度设计一定要与价值导向相契合。

制度一定是从实践中来的，而且，制度的背后一定是文化。

美国的文化诞生了美国的制度，中国的文化诞生了中国的制度。

一个老板的文化会诞生一个企业的制度。

最近有一个公司的老板和我讨论计件工资制，他弄不明白，为什么员工多加班多出活儿多给钱，却有人不愿多干。

我说，是你的价值观出了问题，不要
认为有钱能使鬼推磨，鬼需要钱，但还需要其它的东西，比如尊重，比如赞扬，比如成长，比如信念。

如果你的制度只是拿钱买员工的产品，就抹杀了员工多样的需求，这样的制度不会真正有效率。

还有一个制度本身的公平问题，任何制度都不可能是平的。

人和人怎么可能无差异呢？谁能真正做到一碗水端平呢？过去家里孩子多，生活拮据，总是老大穿新的，老二穿旧的，老三穿打补丁的。

没有做到平，但只要做到公就不错了。

父母没有暗中偏着这个冷着哪个，大家就心安理得了。

有一个很经典的分粥的故事，也是讲制度的重要。

虽然到最后也没有说能把粥分到每碗都一样多，但制度设计合理公开，结果不平等，机会平等也就皆大欢喜了。

好制度，坏制度，有文化的局限，有智慧的分野，值得我们去深思，需要我们去改善。

管理的真谛是什么
(2011-05-13 15:59:44)
中国改革开放30多年，由计划经济转身市场经济。

中国企业由开始盲目地学习西方的管理，逐渐转向理性地研究自己的管理，我们有了几十年企业管理的实践经验，也涌现了一大批管理成功的企业，这是一笔十分宝贵的思想财富。

不论是向西方学，向日本学，向国内成功企业学，都有一个学什么的问题。

就是说，管理的真谛到底是什么？
其实，成功是一种行为结果，行为是一种思维结果，关键是行为背后的思维方式。

可是，我们往往不太关注和研究这些“真经”，反而对一些方法、工具、模型感兴趣。

到海尔去的人，回来就讲什么“大脚印”、“日清日高”、“三工转换”。

到丰田去的人，回来就说什么“准时化”、“5个S”、“消除浪费”。

前些年，到处推广的是什么“360度考核”、“末位淘汰”、“六西格玛”。

商学院用的几乎都是外国企业的所谓经典案例。

结果呢？花钱费力，并没有达到预想的结果，有的甚至带来负面影响，越学越不会管理了。

吃猪肉是为了营养，消化吸收，强壮自己，大家都明白。

有几个人是为了要变成猪的呢？消化吸收，就要吸收有用的东西，我们不是去学习有道理的东西，而是要学习有用的东西。

西施所以美艳动人，不是因为她皱着眉头；你不是天生丽质，再学人家皱着眉头，就更难看了。

孙子说：“人皆知我所胜之形，莫知吾所以致胜之形。

”两军对战，我们看到的只是胜利一方的调兵遣将，运筹布阵，但所以能这样做并打胜仗的真正原因往往我们看不到、说不准，而这背后的东西才是最有价值的。

在企业管理上，要学到根本，学到点子上，就要学习人家的思维逻辑，即学习“所以致胜之形”。

老子说：“道可道，非常道”，真正的道理，是不可说的，凡是说出来的就是人家的，就具有特殊性，而不是一般的恒常的道理。

这么说，好的企业管理的经验都不能学了吗？不是，要经过消化，要结合自己的实际。

运用之妙，存乎一心，这个心就是自己的思考，就是对别人经验的本质理解和把握，就是对中国特色企业管理的创造。

为什么现在同质化这么厉害，都是模仿的结果，产品同质化，服务同质化，管理同质化，营销同质化，剩下的就只有刺刀见红的价格战了。

管理的真谛是什么，是用自己的脑袋想事，是找到自己成功的思维方式，是创造自己的管理模式。

如果模仿能成功，世界上所有的企业就都成功了，你说是不是？
两种不同的绩效观
(2011-03-21 10:23:54)
现在，多数企业对绩效管理已不陌生，或多或少都有一些体会和思考。

同时，也都感到绩效管理很难，想说爱你不容易。

为什么绩效管理难？因为绩效就是成绩和效果，因为绩效管理就是激发每个人的绩效动机，要风得风，要雨得雨，当然不容易。

绩效管理是个大题目，是个系统工程，比如绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效控制、绩效评估、绩效沟通，需要讨论的问题方面很多，但我觉得最重要的是绩效观。

不同的绩效观会决定你绩效管理的原则、机制、方法和风格，而绩效观又是你全部价值观的一部分。

我们都了解东西方管理的分野，可以说在绩效管理上，以欧美为代表的西方和以日本为代表的东方其价值导向也明显不同。

欧美国家强调制度的刚性，标准的精准，鼓励个人奋斗，倡导内部竞争，有许多模式方法。

我们也有些企业曾尝试过什么末位淘汰，什么360度考核，许多咨询公司也为企业设计过各种各样的绩效管理体系，最后大多不了了之。

日本的索尼有一段时间，也推行西方的绩效管理模式。

他们花费大量精力和时间，把各项工作要素量化，而真正面向市场和顾客的工作反而敷衍了事。

几乎所有的人都倾向提出容易实现的低目标，上司不把员工当做有感情的人看待，业务部门互相掣肘拆台，追求眼前利益之风蔓延，使索尼的挑战精神、团队合作消失了。

结果，产品质量出现严重事故，给索尼造成重大损失。

近读《中外管理》上稻盛和夫与张瑞敏的对话，很受启发。

稻盛说：欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。

这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高，但一旦销售额下降，他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。

稻盛的做法是：对业绩好的人会尊重他们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。

这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。

他说：我强调团队精神，我珍惜认真工作的每一位员工，只要我们大家团结一致，拼命努力，我想我们绝对不会输给那些唯利是图的团队。

以上两种不同的绩效观，一是强调个人和金钱，一是强调团队和精神，我不敢说哪种绩效观是好的，绝对正确的。

我只能说在绩效管理上，不能一种模式，不能照抄照搬，一定要看自己企业的基础和文化适合什么样的绩效管理，一切要从实际出发，以绩效成果为衡量标准。

也许还有第三种绩效观，能更有效和适合，让我们在管理实践中去创造、去探索、去总结。