(企管MBA)课程之管理学第章

第8章 计 划 8．1 计划的类型 依照不同的标准，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。

（1）按计划的期限划分 这样可分成短期、中期和长期计划。一般来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长期计划，介于两者之间的称为中期计划。当然这个划分标准并非绝对，在某些情况下，它还受计划的其他方面因素的影响。

（2）按计划范围的广度划分 这样可分成战略计划和作业计划。应用于整体组织，为组织设立总体目标以寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划。因为一个组织的总体目标和地位通常是不轻易改变的，所以这种计划的周期一般都较长，通常为长期计划。规定总体目标如何实现的细节计划称为作业计划，这种计划的周期通常较短，它与战略计划的最大差别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供一种实现目标的方案。

（3）按计划的明确性程度分 这样可分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，而不局限于明确的特定的目标，或特定的活动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南；具体计划则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量目标以及一套可操作的行动方案。组织通常根据面临的环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这两种不同类型的计划。

（4）按制定计划的组织层次划分 这样可分成高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划一般以整个组织为单位，着眼于组织整体的、长远的安排，一般属于战略计划；中层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定，它既可能包含部门的分目标等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容；基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工、每个工作时间单位的工作安排和协调，基本是作业性的内容。

（5）按组织的职能划分 这样可分成生产计划、营销计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。如企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应地制订生产计划、营销计划、财务计划等等。

8．2 计划的表现形式 计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面，确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。计划的主要表现形式有：

（1）组织的宗旨 一个组织的宗旨可以看作是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。一个组织的宗旨无非有两类：要么是寻求贡献于组织以外的自然、社会；要么是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相承的。组织是为其宗旨而存在，而不是相反。

（2）组织的使命 确立了组织的宗旨以后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。例如一家旅行社和一家化工厂，同样为了创造利润；一个选择了提供旅游服务，一个却选择了提供化工产品；一所学校和一家医院，同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。这里应该强调的是，使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。组织为了自己的宗旨，可以选择这种事业，也可以选择那种事业。

（3）组织的目标 组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。组织的目标包括了组织在一定时期内的目标以及组织各个部门的具体目标等两个方面的内容。对一家工商企业来说，在一定时期的目标通常表现在两个方面，即企业对社会做出贡献的目标和自身价值实现的目标。在通常情况下，人们可以把组织目标进一步细化，从而得出多方面的目标，形成一个互相联系的目标体系。美国学者对80家美国最大的公司的一次研究结果表明，每家公司设立的目标的数量从五个到18个不等，平均是5～6个。

（4）组织的战略 清楚了组织的宗旨。使命和目标之后，人们还是不能清晰地描绘出一个组织的形象。一个组织应该是非常实际和具体的，而上述内容都非常抽象，因此，还要为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。只有在战略制定和实施之后，组织才能由一个抽象的概念变成具体的形态。当然，战略还不是具体说明企业如何去实现目标的，它的重点是要指明方向和资源配置的优先次序。

战略一词来自于军事用语，因此引用到管理学中来，它仍然含有对抗的含义。所以组织在制定战略时不可能是“闭门造车”，而要仔细研究其他相关组织，特别是竞争对手的情况，以取得优势地位获得竞争胜利为目标制定出自身的战略。例如“百年竞争”中的两个主角——可口可乐公司和百事可乐公司，它们在制定各自的战略时必定要研究对方的战略，而柯达公司在制定自身的战略时也一定少不了对老对手——富士公司的研究。

（5）组织的政策 政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。政策可以以书面文字形式发布，也可能存在于管理人员管理行为的“暗示”之中，但无论是哪种形式，政策都对管理人员的工作起到重要作用。

（6）组织的程序 程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序直接指导行动本身，而不是对行动的思考。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。程序往往还能较好地体现政策的内容。 （7）组织的规章 规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等。规章和政策的最大区别在于前者是一种没有回旋余地的规定，不允许有斟酌的自由，不再需要进行任何决策，而后者却正好相反。人们常把规章和程序相混淆，因为两者都是直接指导行动本身，都要抑制思考，限制自由处理的权利；但规章只是对具体情况下的单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列，甚至可以说程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组合。

（8）组织的规划 组织规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。组织的规划不仅仅包含组织的分阶段目标，其内容还包括实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等等。组织的规划是一份综合性的，但也是粗线条的、纲要性的计划。

（9）组织的预算 预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般来说，财务预算是组织最重要的预算，因为组织的各项经营活动几乎都可以用数字化、货币化的方式在财务预算表上体现出来。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连结点——计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准。

8．3 现代计划方法 计划的方法很多，计划工作效率的高低和质量的好坏很大程度上取决于采用的计划方法。下面简要介绍二种常用的现代计划方法。

（1）滚动计划法 滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法。管理者在制定计划时，计划活动越远，前提条件越难确定。为提高计划的有效性，可以采用滚动计划法。在滚动计划中，采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。其具体做法如教材P91所示。

可以看出，近期详细计划执行完毕后，根据执行情况和内外部因素的变动情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原则逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段，这就是滚动计划方法。

这种方法的缺点在于加大了计划的工作量，但其优点也是很明显的。这种计划方法推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得 各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。

（2）PERT网络分析法 当计划中的项目个数很多时，需要协调成百上千个活动，而且活动之间存在着紧密的时间序列关系时，PERT（Program Evaluation and Review Technology）网络分析法就成了一种十分有效的计划方法。PERT网络是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径，以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。

我们试以房屋的施工过程为例，简单介绍一个PERT网络分析法的工作步骤；

 确定达到目标所需进行的活动  确定这些活动的先后顺序以及各自耗费的时间  画出RERT网络图（以箭头代表一次活动的完成过程，上标的数字为该项活动所耗费的时间，以园圈代表某项活动的完成） A、审查设计和批准动工 B、挖地基 C、立屋架和砌墙 D、建造楼板 E、安装窗户 F、搭屋顶 G、室内布线 H、安装电梯 I、铺地板和嵌墙板 J、安装门和内部装饰 K、验收和交接

 找出其关键路径，即完成该项活动所需时间最短的那条路径。 显然，图中的关键路径是 A－B－C－D－G－H－J－K，所需的时间是10＋6＋14＋6＋5＋5＋3＋1=50周，这是完成目标的最短路径，任何其中一次活动的延迟都将导致整个活动项目完成时间的延迟。

PERT网络技术的作用：  标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动的资源分配；  当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放在关键路径上；  在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度；

采用PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确的预测，则通过PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。例如，1958年美国海军武器计划处由于应用了PERT网络分析法，就将地极星潜艇项目由原来的10年提前为8年就完成了。难怪美国国防部和国家航空与航天局规定，凡承担军用项目必须用PERT网络分析法制订计划后上报。