企业并购过程中的人力资源整合
谈中国企业海外并购中的人力资源整合问题——以安第斯石油公司为例
业 性 的人才 队 伍 。这 个过 程 具有投 资大 、时间 长 、成本 高的特点 。为 了适应工作的需要 ，企业
二 、安第斯石 油公司资产并购后的 人力资源整合对策和实践
安第 斯石 油公 司是 中国石 油与 中国石 化成
在海 外运营 中往往需要 引进高素质外籍员工 ，并 立的合资公司 ，中国石油拥有５ ％的股权 ，中国 ５
入高
常 生产 秩序 ，致 使工 作效 率低 下 。因此 ，需要
完善留用机制 ，用好稀 缺人才 。
国际化人才的培养要适应企业国际化经营 、 经济全球化发展 的需求 。因此 ，除了有针对 性地 培训和提升之外 ，还需要提供现场实战演练的机
会 ，通过不 断积累 国际运作 的实战经验 ，成就专
随 着经 济全 球化进 程 的不 断深化 ，世界 范 围 内的油气 资源并 购 已成为 石油企 业生 存 与发 展 的重要 手段 ，特 别是进 入２ 世 纪后 ，跨 国公 ｌ
司并 购 活动越 来越 普遍 。在企 业并 购过程 中 ， 人 力资 源 素常常 被认 为是 第一要 素 ，一些 企 １ 国际化人才综合素质要求高 。 成 功 的跨 国并购 需要 一批 高素 质 的国 际化
Ｉ Ｔ Ｒ Ａ ＩＮ Ｌ Ｐ Ｒ ＴＯ Ｓ国际化经营 Ｎ Ｅ Ｎ ＴＯ Ａ Ｅ Ａ Ｉ Ｎ Ｏ
谈 中国企业海外 并购 中的 人 力资源整合 问题
并购重组项目的人力资源整合与人才管理
并购重组项目的人力资源整合与人才管理随着经济全球化和市场竞争的不断发展，企业间的并购重组已成为实现快速发展和拓展市场的有效途径之一。
然而，并购重组除了带来市场和资源的整合，还需要对人力资源进行整合与管理。
本文将探讨并购重组项目中的人力资源整合与人才管理的重要性，并提出一些有效的策略和方法。
一、人力资源整合的重要性在并购重组过程中，各个企业的人力资源是最重要的资产之一。
通过合理的整合和配置，可以实现资源的优化配置，提高效率和降低成本。
因此，人力资源整合的重要性不可忽视。
首先，人力资源整合可以实现人力优势的最大化。
并购重组往往涉及到人力资源的重组和再配置，可以通过调整和优化组织结构，将各方的人力资源优势互补，形成合力，提高整体绩效。
其次，人力资源整合可以实现文化融合和价值观的统一。
不同企业之间往往存在着不同的文化和价值观，这可能导致组织内部的冲突和矛盾。
通过人力资源整合，可以在重组后建立共同的企业文化和价值观，促进员工的凝聚力和认同感。
最后，人力资源整合可以提高组织的竞争力和可持续发展能力。
通过整合并优化企业的人力资源，可以避免资源的浪费和重复投入，提高组织的整体效率和竞争力。
同时，合理的人才管理可以吸引和留住优秀人才，为企业的可持续发展奠定基础。
二、人才管理的策略与方法在并购重组项目中，人才管理是人力资源整合的核心。
以下是一些有效的策略和方法，可以帮助企业实现人才的顺利整合和管理。
1. 制定全面的人才梯队规划。
在并购重组之前，企业应该对所需的人才进行全面的梯队规划。
根据业务发展需求和组织结构调整，制定相应的岗位和职业发展路径，为人才的合理配置和培养提供指导。
2. 加强沟通与协调。
并购重组涉及到多个部门和团队之间的合作与协调。
为了确保人力资源整合的顺利进行，企业应加强内部和外部的沟通与协调，建立有效的信息共享和交流机制，减少信息不对称的问题。
3. 确定并评估人才的关键角色。
在并购重组过程中，确定并评估人才的关键角色非常重要。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购后整合中的人力资源挑战
企业并购后整合中的人力资源挑战在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购后的整合过程往往充满了各种挑战，其中人力资源整合是最为关键和复杂的环节之一。
成功的人力资源整合能够促进企业并购的协同效应，实现价值创造；而失败的整合则可能导致人才流失、文化冲突和运营效率低下，甚至使并购交易得不偿失。
一、人员流失风险企业并购往往会给员工带来不确定性和焦虑感，导致部分员工选择主动离职。
这种人员流失可能发生在各个层级和部门，尤其是关键岗位的核心人才。
他们可能对新的组织架构、管理方式或企业文化缺乏信心，或者担心自身的职业发展受到限制。
例如，被并购企业的高级管理人员可能因为失去原有的决策权和地位而选择离开；技术骨干可能因为担心新的工作环境无法提供足够的创新空间和资源而另谋高就。
人员流失不仅会削弱企业的人才储备和智力资本，还可能影响企业的正常运营和业务连续性。
对于一些依赖特定人才或团队的业务领域，关键人员的离开甚至可能导致业务的停滞或衰退。
此外，重新招聘和培训新员工需要耗费大量的时间和成本，进一步影响企业的整合进程和经济效益。
二、文化冲突每个企业都有其独特的文化，包括价值观、行为准则、工作方式和沟通风格等。
在并购过程中，不同企业文化的碰撞和冲突是不可避免的。
如果不能有效地处理这些文化差异，可能会引发员工之间的误解、矛盾和抵制情绪，从而影响团队合作和工作效率。
例如，一家注重创新和灵活性的企业并购了一家强调流程和规范的企业，在整合过程中，可能会出现关于决策流程、工作节奏和风险态度等方面的分歧。
被并购企业的员工可能会觉得新的管理方式过于束缚，而并购方的员工则可能认为被并购方过于随意和缺乏纪律性。
这种文化冲突如果得不到及时解决，可能会逐渐蔓延和加剧，破坏企业的凝聚力和向心力。
三、组织结构调整并购后，为了实现资源优化配置和协同效应，企业通常需要对组织结构进行重新调整和优化。
并购交易中的人力资源管理与组织结构重组
并购交易中的人力资源管理与组织结构重组在现代商业环境中，为了实现快速发展和市场扩张，许多企业选择通过并购来实现增长。
然而，并购交易往往带来了一系列的挑战，其中之一就是如何处理与人力资源管理和组织结构重组相关的问题。
本文将探讨并购交易中的人力资源管理与组织结构重组，并提出一些实践建议。
一、人力资源管理在并购交易中的重要性在并购交易中，人力资源是企业最重要的资产之一。
并购交易往往涉及到两个或更多企业的合并，而每个企业都有其独特的人力资源组成。
因此，要实现并购目标，必须在整个并购过程中重视人力资源管理。
一个好的人力资源管理战略可以帮助企业实现并购成功，并确保顺利的组织结构重组。
二、并购交易中的人力资源管理挑战在并购交易中，人力资源管理面临许多挑战。
首先，不同企业之间的文化差异可能会导致管理混乱和团队冲突。
其次，员工对并购交易可能感到不安，担心自己的工作是否会受到影响。
此外，不同企业的员工福利待遇和激励机制可能存在差异，需要统一和协调。
最后，人力资源团队需要面对人员合并和解雇等困难决策，这对人力资源管理团队来说可能是一个巨大的挑战。
三、并购交易中的组织结构重组在并购交易中，组织结构重组是一个必不可少的步骤。
这意味着将两个或多个企业的组织结构进行整合，以实现更高效的运营和资源优化。
然而，组织结构重组可能带来一些问题，如岗位重复和雇员不稳定性。
因此，必须制定一个明确的组织结构重组计划，并与员工进行充分沟通，以确保他们对这一变化有清晰的认识和积极的参与。
四、实践建议以下是在并购交易中实践人力资源管理与组织结构重组的一些建议：1. 提前规划：在并购交易之前，应制定一个详细的人力资源管理和组织结构重组计划。
这包括确定关键岗位和人才，并考虑如何整合两个企业的员工文化。
2. 沟通和参与：对员工进行及时和充分的沟通，解释并购交易的原因和目标。
同时，鼓励员工参与组织结构重组的决策，以减少员工的不安和阻力。
3. 员工培训和发展：提供必要的培训和发展机会，以帮助员工适应新的组织结构和角色。
论企业并购后的人力资源整合策略
论企业并购后的人力资源整合策略企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股份或资产，来实现战略目标和增强竞争力的战略行为。
而在并购过程中，人力资源整合策略的制定和实施是非常重要的，它对于并购后的企业内部稳定和发展起着关键性的作用。
本文将围绕企业并购后的人力资源整合策略进行论述。
一、制定整合策略企业并购后的第一步是制定整合策略，这需要对被并购企业的人力资源进行全面评估。
评估包括被并购企业的人员数量和质量、组织结构和文化、员工福利与激励机制等方面。
根据评估结果，确定整合目标和原则，制定合理的整合策略。
1.确定整合目标：整合目标一般分为三个层面：组织结构整合、人才队伍整合和文化整合。
在组织结构层面，可以通过合并或裁撤重复职能部门，减少冗余岗位等方式实现整合。
在人才队伍层面，需要制定合理的人员调整和流动方案，以保留和激发优秀人才，并使其能在新组织中发挥更大的作用。
在文化层面，需要借助内部培训和交流等方式，促进两个企业文化的融合。
2.确定整合原则：整合原则主要包括考虑效率与公平、保持稳定与流动、保障员工权益等。
在考虑效率与公平方面，要兼顾两个企业员工的利益，在优化组织结构和人员配置的同时，要保证整合过程的公正性。
在保持稳定与流动方面，需要在保留核心人才的同时，为员工提供充分的发展机会和流动空间，以激励和留住人才。
在保障员工权益方面，需做好员工福利和激励机制的衔接，确保员工权益不受损害。
二、优化组织结构企业并购后，优化组织结构是实现整合目标的重要手段之一。
优化组织结构主要涉及到两个方面：职能整合和冗余岗位裁撤。
1.职能整合：职能整合是将两个企业的职能部门进行重组和整合，以消除重复职能和资源浪费，提高合并后的整体效率。
在职能整合过程中，需要对两个企业的职能部门进行排比和融合，明确各个部门的职责和地位，确保员工有明确的工作职责，避免工作交叉和职责不清。
2.冗余岗位裁撤：冗余岗位裁撤是指在人员整合过程中，通过合并相同职能岗位或裁撤过剩岗位，以减少人员冗余和降低成本。
我国企业并购中人力资源整合常见误区
我国企业并购中人力资源整合常见误区（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要：本文对我国企业并购的人力资源整合过程中常见的六个误区进行了分析，并提出了一些对策。
关键词：企业并购人力资源整合误区企业并购，指的是在市场经济的条件下，企业通过产权交易获得其他企业全部或部分产权，并以控制其他企业、增强自身经济实力为目的的经济行为，是产权交易的最高级形态。
企业并购的成功主要依赖于协同效应，即收购公司和被收购公司在公司之间进行技术和专有知识的转移，所以成功的并购要求收购方公司和被收购方公司的人员能够密切配合，并且保持积极性和敬业精神，使经营活动能够有机地结合在一起，因此，企业并购中的人力资源整合就显得尤其重要。
然而，在我国企业并购的人力资源整合中，出现了一些误区，本文针对这些误区进行了一些分析。
只注重资产财务整合不注重人力资源的整合在我国的很多企业并购中，收购方往往对资产、财务、销售、生产等方面的整合非常关心，但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整合却考虑得很少，这也许跟中国就业市场供过于求的现状有关。
但是，将被并购公司的优秀人才保留下来，保持他们的积极性和敬业精神，使双方人员密切配合，是并购成功的关键所在。
据P·普里切特和D·鲁滨逊的调查，在并购的第一年内，有47％的高层管理人员会辞职，在三年里，这些人中的72％会最终离开，在留下来的人中，将有很多人不再忠于职守，而是身在曹营心在汉，并购方所得到的，不过是一个失去了灵魂的空壳。
并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者，不但在寻找新人的过程中企业要付出很大的代价，而且在这一过渡阶段企业本身的效益也会下降，而离开的人员会将技术和客户带走，甚至有可能在损害企业的同时，加强竞争对手的实力。
所以，对并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中非常重要的事情，忽视这个问题的重要性会带来严重的后果。
企业并购整合的关键挑战有哪些
企业并购整合的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、获取资源和提升竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合过程并非一帆风顺，往往充满了各种挑战。
如果不能有效地应对这些挑战，并购可能无法实现预期的协同效应，甚至导致失败。
那么，企业并购整合到底面临哪些关键挑战呢？一、战略规划与目标整合在并购过程中，双方企业可能有着不同的战略规划和目标。
如果不能在并购后进行有效的整合，就会导致企业发展方向的混乱。
例如，被并购企业可能更注重短期的利润增长，而并购方则着眼于长期的市场份额扩张。
这就需要在整合过程中，对双方的战略进行深入分析和调整，以形成统一、清晰且可行的战略规划和目标。
同时，如何将新的战略规划和目标有效地传达给全体员工，并确保他们理解和认同，也是一个重要的挑战。
员工如果对企业的发展方向感到迷茫或不认同，就很难积极投入工作，从而影响整合的效果和企业的发展。
二、企业文化融合企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、工作方式、管理风格等多个方面。
不同企业往往具有不同的文化特点，当它们合并在一起时，文化的冲突和碰撞不可避免。
比如，一家强调创新和灵活的企业并购了一家注重流程和规范的企业，在工作方式和决策过程上可能会产生很大的分歧。
这种文化冲突如果得不到妥善处理，可能会导致员工之间的矛盾和不信任，降低工作效率，甚至造成人才流失。
要实现企业文化的融合，需要从高层管理者到基层员工的共同努力。
首先，要对双方的企业文化进行全面的评估和理解，找出共同点和差异点。
然后，通过培训、沟通和团队建设等活动，促进文化的交流和融合。
同时，企业领导者要以身作则，积极倡导和推动新的企业文化的形成。
三、组织架构与管理整合并购后的企业需要对组织架构进行重新设计和整合，以实现资源的优化配置和提高运营效率。
这包括部门的设置、职责的划分、人员的调配等方面。
在组织架构整合过程中，可能会出现职责不清、权力交叉、沟通不畅等问题。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购过程中的人力资源整合问题研究
战 略 的重 要 手 段 。但 是 通 过 对 许 多 并购 案 例 的分 析 却 看 出 ，并购 的成 功 率 并不 高 。 据 美 国 《 业 周 刊 》 的研 究 表 明 ， 商 四 分 之 三 的企 业 并 购 后完 全 失 败 ，毕 马 威 、埃 森 哲 的研 究 数 据表 明 ，并 购 后 有
息 ，另 一 方 面 又 不 愿 意 向 别 人 提 供 真
第 二 。信 任 度 降 低 。 信 任 度 降 低 指 的是 企 业 员 工之 间及 其 对 组织 的信 任
企 业并 购过 程 中的人 力 资源 风险研究
一
水 平会下降。并购计划一经宣布 ，肯定 会使 受并购影响的人变得更加疑心和警
半 的企 业 生产 率 下 降 ，并购 后 的 三 年 时 间里 会 有 六成 多的 企 业 出现 零 增 长 。
而且 信 任 程 度 越低 ， 自我保 护意 识 就 越 强 。 一 旦 自 我 保 护 成 为 员 工 第 一 考 虑
时 ，企 业 的 利 益就 显 得 不 那 么重 要 了 ， 他 们 就 采 用 各 种 的 方 法 保 护 自 己 的 利
产 力各 要 素 中最 活 跃 、最 关键 的要 素 ， 同 时也 是 企 业 资产 的重 要 组成 部 分 。所
益 ，不 愿 为企 业 的利 益 献 身 ，表 现 的 自 私 自利 。 不 管 员 工采 取 什 么 形 式 的 自我
保护行 为。它都会耗费大量的时间和精
力 ，最后 损坏 的是企 业 的利 益。 其 次 是 员 工 的心 理 变 化 对 其 工作 行 为 的负面 影 响。 第 一 ， 沟 通 严 重 恶 化 。 并 购 发 生
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企业并购过程中的人力资源整合
作者：李 明 杨 倩 唐 可
来源：《人力资源管理》2010年第09期
摘要:人力资源整合已成为影响企业并购整合成败的重要因素,人力资源整合策略包括设计
人力资源整合策略和实施策略两方面。有效的人力资源整合策略会成为提升企业竞争能力和实
现战略目标的重要手段。
关键词:企业并购 人力资源整合 策略设计 策略实施
企业为了追求利润和可持续发展,并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。调查数量
显示,有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值,导致失败的主要原因在于并购后的整合,
其中并购企业的人力资源已成为导致整合失败的重要原因之一,人力资源已与企业财务的指标
成为企业并购活动中的两大重点。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有
权、股权或经营控制权之后进行的人员的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并
购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略,
在并购中支撑各业务战略的实现,是并购企业整合策略的重要组成部分。人力资源整合策略包
括整合策略设计和实施策略两个方面。
人力资源整合策略设计
根据企业并购的战略目的,企业人力资源并购管理控制和整合的方式可分为四类,第一类为
财务投资型,第二类为战略指导型,第三类为战略控制型,第四类为战略经营型。每类并购方式对
目标企业管理控制方式和整合深度逐步加深,由易到难,每种整合方式本身并没有优劣之分,只是
根据不同并购企业在不同并购条件下不同并购动机驱动下做出的不同选择。
(一)人力资源的评估
主要内容包括被并购企业人力资源的硬性信息和软性信息,硬性信息是指各种人力资源统
计数据、政策原则和调查报告等,涉及福利、薪酬、人力资源政策、人员结构等;软性信息是指
企业文化、企业政治、管理风格、高管人员的人格和诚信度等信息。软性信息对于企业并购决
策和整合提供非常重要的指导信息,因此应尽可能的多渠道(如:客户、供应商)在签属并购协议
前了解被并购企业的软件信息,如有可能尽量与被并购企业内部人员进行面对面交流和沟通,这
些才能减少软件信息不完全所带来的风险,
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(二)组织机构设计和组织文化的建立
在企业并购中为产生规模经济和协同效应,经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠,
人力资源整合方式决定了职能重叠程度,因此涉及企业组织机构的重新设计或调整,以及组织文
化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购
策略性目标及竞争优势,确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关键岗位,检
视企业整体组织机构,最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。
(三)人员配置
1 领导团队确定。领导团队的侯选人来源并购企业、被并购企业和外部招聘,来源并购企
业的侯选人可以更好的理解支持并购目的、执行并购方案和企业文化等,来源被并购企业的候
选人可以更有利于并购的稳定和顺利进行、了解企业情况、企业政治问题的解决等,外部招聘
可以弥补和建立新企业的核心能力。为了减少并购整合中的人为阻力,很多情况下在领导团队
中需要设定过渡性或临时性岗位。某些条件下领导团队来源需要按并购与被并购企业一定比例
进行配置。
2 关键人员的留用。并购企业对关键人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并
购过程中衡量关键人才标准有两个出发点第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度,第二失去
他们对并购企业损失程度。在并购过程中的准备阶段或协商阶段应对被并购企业人员的重要人
员进行系统性评估,在评估指标中除能力适合度和职现适合度外,还需要评估在新企业中适应性,
根据关键人员衡量标准,从信息库中确定关键人员名单。在确定关键人员名单后,应尽快与需要
留用的人员沟通,说明并购意图、新企业发展愿景、岗位重要性及职业发展方向,在沟通中了解
发现他们在并购中的需求(如岗位安全性、参与性、控制权、自尊心等),并在条件许可的情况下
尽量满足他们的需求,与他们签订新的劳动合同。
3 冗余人员的处理,企业人力资源在并购融合过程中,分流和裁减冗余人员是其中重要一步,
也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同
的方案。一般情况冗余人员处理程序首先审视组织机构、部门职能及人员配备要求;其次是了
解国家相关法律法规及相关国家省市政策,确定分流和裁减安置方案及相关费用标准;第三识别
分流和裁减对象,并评估负面影响;最后通过相关人员审议确定后,指定专人负责并做好相关准备
工作。对于某些国有企业并购整合中,在分流和裁减冗余人员时我们应与当地政府、企业主管
上级、企业工会、职工代表等沟通取得他们的支持。
(四)人力资源运营制度
新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性,内容包括人员
招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的
方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异,其次了解被并购企业员工对旧人力资源
制度存在的意见或建议,最后根据企业发展状况和人员要求,设计新的人力资源运营制度。
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实施人力资源整合策略
(一)环境分析人力资源整合策略的实施除了受并购内外部复杂环境的制约,还会面临诸多管
理上的挑战。在整合过程中管理层必须面对的各种困难,这些困难使并购实施环境变得更加复
杂、不确定和多变,这对于人力资源整合策略实施造成了巨大影响,对于并购实施人员提出了更
高的要求,因此在实施环境评估中应从众多制约因素中确定主要影响因素和挑战,在实施中制定
策略性的解决方案。
(二)实施组织工作一个有效实用的并购整合小组组织层次包括三个层面:决策委员会、兼并
工作小组和特别任务小组。决策委员会工作重点决定整合行动战略和方针,为整合指明方向,一
般应是企业高层管理人员。兼并工作小组负责推动整合向前发展,保证项目管理井井有条,是整
合行动主力,兼并工作小组的项目负责人对项目的整体负责(有些企业称整合经理或项目经理等),
特别任务小组负责在资源重组或合并中业务层面的操作,为整合提供业务支持,受兼并工作小组
领导。人力资源整合小组是根据企业资源组织确定的特别任务小组。
(三)宣传沟通工作。沟通策略设定和方式主要包括确定宣布并购信息的方法及支持措施、
确定并购信息的内容、沟通人员的选定和培训、召开并购宣布大会、召开人力资源会议、举行
员工座谈会、进行一对一的员工面谈、并购信息的定期发布、问卷调查等。宣传沟通工作需要
贯穿并购的全过程,在并购的不同阶段和不同的沟通对象应确定不同的宣传沟通内容和方式,即
进行多层次、多角度和个性化的宣传沟通。在宣传沟通中尊重和关注被并购企业的员工的自信
和人格,特别是对待分流和裁减人员应充分体现他们的感受,同时关注宣传沟通的效果及时进行
调整改善。
(四)人力资源整合监控和反馈。合小组在确定人力资源整合策略,应明确时小组成员的职责
和角色,在完成每个阶段后应对现状进行诊断和分析,评估造成现状与计划之间的差距以及造成
差距的原因,评估各种风险及时调整计划。人力资源并购的目标是两个企业人力资源的重新融
合,形成新人力资源并提升人力资源质量,在执行计划的过程中注意员工需求与计划目标之间的
平衡。
当整合结束后应对项目设计和实施进行总结,同时向相应的运营部门移交相关资料和工作,
并购整合后的总结有利于提高公司的兼并整合水平,在以并购为战略发展手段企业中会发生多
次并购行为,可以将兼并和整合能力培育为企业的竞争力之一。
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