二级 思维导图

组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论

基本理论

组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论

静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；

动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。

基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。 (一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。

新型模式

（二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。

（三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）； （四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； （五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计；

（六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。

组织结构设计的

内容： 包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计； 内容和概念

从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。

管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。

N=n[2 +(n-1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为 3，产生 18 组关系，管理幅度 4，产生 44 组关系。

组织的职能设计： 步骤：职能分析、职能调整、职能分解

方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定）

组织的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计

管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法

管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；

选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。

横向结构设计方法：从企业总体结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。

按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。

组合方式：以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络），

以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权） 以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络）

进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题：

1 企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；

2 部门的责权利必须对应一致；

3 执行和监督机构应当分设；

4 机构和人员应当精简。企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。

与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层），

遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则）

组织结构诊断： 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析 ；组织决策分析；组织关系分析。

变革的程序

征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 实施结构变革

方式（改良式、爆破式、计划式）

推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）

整合的依据

主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

结构的整合

新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。

现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程

拟定目标、规划、互动、控制。

决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；

本部门对岗位任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；

本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用； 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；

工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。

基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。

具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现； 岗位设

置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。

基本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化）

工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动

环境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。

改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术：

步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。

具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设

2、现代工效学的方法

3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）

岗位工作扩大化的设计方法：

岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；

岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；

内容 狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。

广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。

作用 满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人

力资源规划的基本程序 环境 、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系

统）

原则 确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。

程序 12、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。

计）

第

一单元

企业组织结构的设计 第

三单元

工作岗位设计 第二单元

企业组织结构的变革 第一节

企业组织结构的设计与变革 第

一章

人力资源规划

第三节

人力资源需求预测第一单元

人力资源

需求预测

基本程序

概念

需求预测内容、人力资源需求预测；2、人力资源存量与增量预测；3、人力资源结构预测；4、特种人力资源预测。

对组织方面：满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求；提高组织竞争力；是人力资源部分与其他部门良好沟通的基础。

对人力资源管理方面：是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工积极性。

1、环境肯与预期的情况不同；

2、企业内部的抵制；

3、预测的代价高昂；

4、知识水平的限制。

一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情况，

7、旷工趋向（出勤率），

8、政府方针政策的影响，

9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。

需求预测一、准备阶段

的具体程序（一）构建人力资源需求预测系统：由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成（二）人员预测环境与影响因素分析：SWO T 分析法（优势、劣势、机会、威胁）：对企业内外部综合概括，分析优劣势、面临机会和威胁的一种方法。

竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略分析、对自己产品替代品分析、对顾客群分析、对供应商分析（三）岗位分类、（四）资料采集与初步处理

二、预测阶段：1、确定岗位职务序列和人员配置标准；2、对现有人员缺编、超编、任职资格条件进行统计分析；3、修正统计结果，得出现实人力资源需求量；

4、对未来退休、离职、流失状况进行统计分析；

5、根据任务量，确定需要增加的人员数量，得出未来人力资源需求量；

6、对现实存量、未来流失状况、未来需求进行综合平衡测算，得出未来人力资源井需求量。

三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

第二单元对象指标与依据指标：前者指人力资源需求预测的对象，后者指影响需求预测的变量因素。

方法定性方法：经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标，征求专家意见；以调查表方式列出问题，交付专家评价；修改预测结果；最后预测，请专家提出最后意见及根据）。

人力资源需求预测

的技术路线和方法

第三单元

人力资源需求

总量预测定量方法：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。

第四节企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元

企业人力

资源供给分析

内部供给预测需考虑：内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。

外部供给预测

影响外部劳动力供给的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。严格的户籍制度外部供给主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员。

人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。

内部供给预测的方法：供给量=现有量+流入量-流出量

管理人员接替模型流入量=现有量*（1+降职+招聘……）

流出量=现有量*（1+晋升+辞职……）

马乐可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的

人员供给情况。例：

总量预测

计划；第二单元

企业人力

资源供给

与需求平衡

供求关系的三种情况：供需平衡；供大于求：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率底下；供小于求（供不应求）：设备闲置，固定资产利用率低。

避免供不应求发生方案：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；2、如高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外部招聘计划；

3、如短缺不严重，员工又愿延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬计划；

4、提高资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力格局；

5、制定聘用非全日制临时用工计划；

6、制定聘用全日制临时用工计划。

解决供大于求方法：1、永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并和关闭臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、提高员工素质，制定全员轮训

5、加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励自谋职业，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少工作时间，降低工作水平；

7、由多个员工分担以前一个或少数几个人可完成的工作和任务，按工作任务完成量计发工资，与上一个实质上是一样。

第五节人力资源管理制度规划

一、制度化管理的基本理论概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。

特征：1、劳动分工基础上明确每个岗位权利、责任，并制度化；2、明确不同岗位权利大小，并以制度化形式巩固；3、以文字形式规定岗位特征及人员素质等要求，通过正式考试或培训获得的资格，来挑选组织中的所有成员；4、所有权与管理权相分离；5、管理人员特点：①因事设人原则，每个人只负责特定工作；

②管理者拥有执行自己职能所必要权利；③权利受到严格限制；6、管理者职务是管理者的职业，有固定报酬，应忠于职守。

优点：1、个人与权力相分离、2、是理性精神合理化的体现、3、适合现代大型企业组织的需要。

二、制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范。

三、人力资源管理制度体系的构成：从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手。

四、企业人力资源管理制度体系的特点：（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）；

(二)体现了物质存在与精神意识的统一。

五、人力资源管理制度规划的基本原则：1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则）；2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的

人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；4、企业人力资源

管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

六、制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。

七、人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。

八、制定具体人力资源管理制度程序：1、概述制度建立原因；2、对参与人责任、权利、义务做要求；3、明确目标、程序和步骤，实施时候应遵循的原则和要求；4、说明依据和原理；

5、规定活动的类别、层次和期限；

6、对文字等内容提出要求；

7、活动的结果应用原则和要求等做规定；

8、对年度总结、表彰活动和要求作规定；

9、对权利、义务、程序等做规定；10、制度的解释、实施、修改等做必要说明。

个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。基本原理

工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。

人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。选拔性测评（选拔优秀员工），特点：区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；

指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。

测评类型

开发性测评（开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。 诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。

客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。

定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。

静态：素质水平的分析评判； 便于横向比较； 可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静态

与动态相结合 的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）

测评原则

动态：对过程而不是结果进行测评； 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平； 不便于相互比较。

（评价中心、面试、观察评定等）

素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。

素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。

关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。

分项与综合相结合 分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。

综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。

一次量化：直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。

一次量化与二次量化 二次量化：间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度

差异的素质特征，也称形式理化。

类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（“分数”只起符号作用，无大小之分）。 二次量化

量化形式

模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量化

顺序、等距与比例量化 次量化） 关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。

当量量化选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。

特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。

测评体系构建的步骤：明确测评的客体或目的；确定测评的项目或参考因素（工作分析在测评内容标准化过程中的形式：工作目标因素、工作内容、工作行为特征）；确定素质测评体系的结构、筛选与表达测评指标；确定测评指标权重（方法：德尔菲法、主管经验法、层次分析法）；规定测评指标的计量方法（客观性测评指标、主观性测评指标）；测试或完善素质测评标准体系。

标准

即测评标准体系的内在规定性。

（从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观； （从标准表示的形式看）评语短句式、设问

提示式与方向指示式。（从测评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。

标记 即对应于不同标度的符号表示。

横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要

标准体系 构成 素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。

纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向

的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。

测评指标设计原则：与测评对象同质原则、可测性原则、普遍性原则、独立性原则、完备性原则、结构性原则。

；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 品德测评法

品德测评法 问卷法是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16P F ）、艾森克（E PQ ）、明尼苏达多（MMPI ）等个性问卷。

投射技术 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。

特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。

知识测评法 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次）， 我国把它分为：记忆、理解、应 能力测评 ；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习

能力测评（心理测验、面试、情境测验等）

准备阶段：收集必要的资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据）。

具体实施 测评结果调整 引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。

常用的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。

分析测评结果：要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）； 综合分析法； 曲线分析法。

企业员工招聘过程：组建招聘团队；员工初步筛选；设计测评标准；选择测评工具；分析测评结果；作出最终决策；发放录用通知。

概念：笔试亦称纸笔测试或纸笔测试法。事先拟定好笔试试题，以书面的形式作答，从基础知识、专业知识、管理知识、技术知识、生产知识以及其他专业 知识水平的

差异进行评判。

概念和种类 分类 从表现形式分：多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题以及撰写论文；

从试题内容分：技术型笔试（针对技术、研发型岗位）和非技术性笔试（测试知识水平和能力素质）。

知识测验内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试。

基本步骤：成立考务小组；制定笔试计划；设计笔试试题；监控笔试过程；笔试阅卷评分；笔试结果运用。

改善对策：建立笔试命题的研究团队；针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；

实施专家试卷整合与审核制度

评卷分析报告撰写：进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析；进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况；根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析。

特点：以谈话和观察为主要工具、双向沟通的过程、明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。

按标准化程序分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化）；非结构化面试；半结构化面试。

面试类型 按实施的方式分：单独面试（序列化面试）；小组面试（同时化面试）。

按面试的进程分：一次性面试； 分阶段面试。 按题目的内容分：情境性面试； 经验性面试。

发展趋势 形式多样、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。

制定面试指南：团队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。

1、准备 准备面试问题：确定岗位才能的构成比重、提出面试问题。

基本程序

评估方式确定：确定评估方式和标准、确定评分表。

基本程序 培训面试考官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。

2、实施 包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。

3、总结 包括：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。

4、评价

常见问题。 实施技巧 充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。

一、员工素质测评标准体系的构建

二、应聘人员笔试的设计和应

三

、面试的组织

第二章、招聘与配置

招聘应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺

诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。

面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。

结构化面试 行为描述面试是一种特殊的结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。

面试步骤：构建选拔性素质模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。面试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。

群体决策法 特点：决策人员广（企业高层、人力资源管理者、用人部门经理及经验丰富的员工）；决策人员不唯一（削弱主观，提高客观性）；运用运筹学提高科学性及有效

步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。

评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。评价中心的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。

评价中心方法包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 概念：指一定的数量的一组被评人（6—9 人），在规定时间内（约 1 小时）就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业招聘、选

拔中高层管理人才的最佳方法。

知识内容 类型：根据主题有无情境分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

优点：具有生动的人际互动效应（适用于经常需要人际沟通岗位员工的选拔）、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评价者难以掩饰自己的

特点、测评效率高。

缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。

操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）。

评价与总结，应从参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 原理：“冰山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观）、知识和技能、外在行为三部分。

知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目（不易引起争辩）、两难式问题（对出题要求高）、排序选择型问题、资源争夺型题目（全面、易引起争辩）

设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。

题目设计的流程：选择题目的类型；编写初稿；调查可行性；向专家咨询（是否与实际联系、能否考察出被评者的能力、案例是否均衡、是否需要继续修改）；

试测（题目的难度、平衡性）；反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结果）。

从配置的方式上看，分为空间上和时间上的优化配置；

分类

从配置的性质上看，分为数量配置与质量配置；

从配置的成分上看，分为企业人力资源的总量与结构的配置；

从配置的范围上看，分为企业人力资源的个体配置（建立在工作岗位分析和人员素质测评的基础上）与整体配置。

个体素质：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。

企业人力资源的素质

整体素质 概念：是一个多维的、多层次的、多要素的、动态的综合体。

表现：年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构、心理素质结构。

人员比例关系：生产人员与非生产人员；生产人员内部的；男女两性员工；技术与管理人员以及其内部各种人员。个体与整体配置的方法：劳动定额配置法、企业定员配置法，岗位分析配置法。

培训规划分类

内容：战略规划、管理规划、其他规划（培训规划、培训开发项目规划、培训课程规划、教学资源规划、培训需要分析规划、培训开发的评估规划、培训开发的

资金投入规划等）

期限：长期规划（3-5 年计划或 5 年以上的计划）、中期规划（1-3 年的计划）、短期计划（一年以内的，季度、月度） 对象：管理人员、技术人员、技能操作人员

要求：系统性、标准化、有效性、普遍性（系标有普）。

内容：目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接）、方法、教师、计划的实施。

培训规划制定

步骤：培训需求分析（企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析）、明确培训的目标（目标层次分析、目标的可行性检查

订立培训目标的步骤）、设计基本程序（明确目的、获取信息、研讨与修正、把握关键点、撰写方案）。

应注意的问题：制度培训的总体目标（依据企业战略、人力资源总体规则、培训需求分析）；确定具体项目的子目标；分配资源；进行综合平衡（培训投资与人力

资源规划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡）

年度培训计划设计

培训计划的实施

构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录

内容：目标、时间与地点、内容与课程、负责人与培训师、对象、教材及相关工具、形式与方法、预算程序：前期准备、调查与分析、计划制订、审批及开展

步骤：需求分析、确定对象、确定目标、项目与内容、方式和方法、预算与控制、评估项目和工具、确定方式

管理职责：组织管理（人力资源管理部门）、需求管理（计划部门、相关岗位、相关部门以及培训组织管理部门协商）、行政管理（后勤保障部门）、

资源管理（后勤保障部门）

能力要求：（1）实施与管控：明确计划思路、明确监督指标、评估与管控

（2）配套措施：文化的培育、环境的营造、师资队伍建设、课程开发管理、成果跟进、档案管理、激励机制

教学计划制定 内容：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、时间安排。

原则：适应性、针对性、最优化、创新性原则。

要素：课程目标（记住、了解、掌握，分析、应用、评价，价值、信念、态度）；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学组织；

课程时间；课程空间；培训教师；学员。

培训课程设计

原则：符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、现代系统化理论的基本原则。

程序：需求度调查（调查项目、信息和资料的收集）、课程设计定位（类别、任务层次、系列编排）、培训方式（内部、外部、网络）、

课程体系设计（编制基本要求、编制主要任务、项目系列、课程设计的文件格式、编排课程关键点）、信息反馈与课程修订、设计的基本模式（肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里、现代常用）。

内容选择是应有：相关性、有效性、价值性。

内容制作时：教材是辅助材料，内容不能多；讲授与教材不必重复；教材以提示重点为重要功能；课外阅读与课堂教材分开；教材应简洁直观；

应注意的问题

制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

发展阶段不同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

一

、企业员工培训规划与实施

二

、培训课程与资源开

四、无领导小姐讨论的组织与实施

五、企业人力资源的优化配置

第三章、培训与开发

发展期应提高中层管理人员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能）

成熟期需提升自已的核心竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感）

印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。

外聘培训师优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、高质量、营造气氛、获好效果。

培训资源开发教师来源：缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高。

内部培训师优点：针对性、易交流沟通、易控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围小，不易开发、教师看问题受环境决定。

设计培训手段：应从几方面考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性）

开发教材的方法：反映该领域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。

培训师的选聘：专业理论知识、实际经验、授课经验和技巧、熟练运用教材与工具、良好的交流与沟通能力、发现问题并解决问题、

积累与培训内容相关的案例、掌握前沿问题、有培训热情和教学愿望。（与任职资格相差“理论”二字）

管理培训体系设计原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性；

管理者培训设计管理人员技能组合：高层，理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。

培训的内容：知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧。

管理技能开发的模式：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练。

企业管理系统的运行与绩效考评

管理技能培训开发计划的形成在考评基础上发现管理缺陷和培训需求

进行管理人员系统的培训与开发工作

管理人员培训开发计划的实施；

管理人员培训计划管理人员培训开发效果的的评估（学员的反应、学习的效果）

完善管理人员培训成果的转化机制。

管理人员培训开发步骤（明确培训开发的目的、确认培训对象的差距、分析差距确定优先顺序、确定并执行培训计划）

一管理人员培训需求分析

二确定培训指数，筛选培训开发需求通过分析明确企业的一般培训需求

管理人员体系结构设计在需求分析基础上明确管理培训的重点（高层、中层、低层）；

确定管理人员培训开发的目的；

明确管理人员培训开发的目标

以服务培训对象为中心

以需求驱动培训

三管理人员培训开发计划的编制根据培训需求，确定培训计划、目标和任务；

在制订培训计划的基础上组织实施与评估

完善培训激励约束机制，促进培训成果转化；

四管理人员培训开发计划的实施（第一阶段全面培训阶段、第二阶段定向提高阶段、第三阶段重点提高阶段）

基本点：培训策略是决定培训活动的纲领，培训课程是培训活动的细目，培训课程设计是制订好培训计划的基本问题。

管理培训课程的设计与开发要素：课程目标、内容、模式、策略、评价、教材、时间、空间、学习者、执行者

课程体系（1 系统性的常规管理知识和技能培训、2 岗位管理知识培训、3 现代管理技能培训、4 管理人员心智能力培训）

目的：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求

要求及职能组合：1、明确不同层次管理人员的能力要求（层次分析与决策能力、计划与组织实施能力、专业技术能力）管理技能培训开发项目设计与实施2、界定各层管理人员的职责与行为要求

内容：高层管理者培训开发、中层管理者培训开发、基层管理者培训开发之（品性、能力、知识三大块）

备注：管理者一般应具备三种最主要的技能：业务技能、人技技能、概念技能；

管理技能培训开发的方法在职管理人员培训方法：职务轮换、设立副职、临时提升。

管理技能培训开发方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练（8 点）

管理技能培训开发新方法：1 文件事务处理训练法；2 角色扮演法；3 管理游戏法；4 无领导小组讨论法。

一、培训任务：是指通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，为企业未来组织战略和管理发展提供人力资

本方面的储备和保障，主要任务是为企业储备未来的管理人员，企业接班人计划分为领导人继任计划和管理人员继任计划；管理继任者培训项目设计与实施二、继任者胜任力维度分析：

1 认同企业文化和发展战略

2 具备组织领导才能和成就动机

3 擅长人际协调和化解冲突

4 拥有核心知识技能和优秀业绩

5 持续的自我开发

能力

6 保持高忠诚度和归属感（6 点）

1、评估关键岗位确定继任需求（明确企业战略和核心能力、确定关键岗位识别核心人才、绘制核心人才继任需求表。）

三、接班人计划的实施流程2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型（确定企业核心能力和战略目标、确定素质类别相应的定义和典型行为表现）

3、选拔继任计划候选人（确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤、以素质模模为依据识别人才，挑选候选人）

4、培养核心人才继任者（对每个候选人量身定做培训方案、培训的实施与控制）

5、接班人培训计划实施与反馈。

三

、

管

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培

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发

培

训

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