信息系统集成项目建设中的进度管理探讨
(完整版)系统集成项目管理
系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011）XXXXXXX有限公司2011年4月目录前言 (1)1．总则 (1)1.1系统集成项目流程总揽 (1)1.2系统集成项目流程概述 (2)1.2.1启动过程 (2)1.2.2计划过程 (2)1.2.3执行过程和控制过程 (2)1.2.4结束过程 (2)1.3 系统集成项目组织架构 (3)1.3.1组织机构 (3)1.3.2项目经理 (3)1.3.3项目组 (4)2 启动过程 (5)2.1 签订项目管理目标责任书 (5)2.1.1工作输入 (5)2.1.2工作内容 (5)2.1.3工作要求 (5)2.1.4工作输出 (6)2.1.4责任人 (6)2.2 组建项目组（里程碑） (6)2.2.1工作步骤 (6)2.2.2工作要求 (7)2.2.3工作输出 (7)2.2.4责任人 (7)2.3 确定项目范围 (7)2.3.1工作输入 (7)2.3.2工作输出 (7)3 计划过程 (8)3.1 编制项目管理实施计划 (8)3.1.1定义 (8)3.1.2负责人 (8)3.1.3工作输入 (8)3.1.4主要内容 (8)3.1.5基本要求 (9)3.1.6工作输出 (9)3.2 实施计划内容定义 (9)3.2.1范围管理 (9)3.2.2进度管理 (10)3.2.3成本管理 (11)3.2.4质量管理 (11)3.2.5安全管理 (12)3.2.6环境管理 (12)3.2.7采购管理 (12)3.2.8合同管理 (13)3.2.9资源管理 (13)3.2.10沟通管理 (13)3.2.11风险管理 (14)3.3 实施计划评审（里程碑） (14)3.3.1工作步骤 (14)3.3.2工作输入 (15)3.3.3工作输出 (15)4 执行过程 (15)4.1 工程开工报审 (15)4.1.1工作要求 (15)4.1.2工作输入 (16)4.2 现场勘测 (16)4.2.1工作输入 (16)4.2.2工作输出 (16)4.2.3基本要求 (16)4.3 详细设计 (17)4.3.1工作输入 (17)4.3.2工作输出 (17)4.3.3基本要求 (17)4.4 设计评审（里程碑） (18)4.4.1工作步骤 (18)4.4.2工作输入 (18)4.4.3工作输出 (19)4.5 采购申请 (19)4.5.1工作输入 (19)4.5.2工作输出 (19)4.5.2工作要求 (19)4.6 到货验收 (19)4.6.1工作输入 (19)4.6.2工作输出 (20)4.6.3工作流程 (20)4.6.4工作要求 (20)4.7 安装调试 (20)4.7.1工作输入 (21)4.7.2工作要求 (21)4.7.3工作输出 (23)4.8 系统测试（里程碑） (23)4.8.1测试分类 (23)4.8.2测试组织 (23)4.8.4工作流程 (23)4.8.5工作输出 (24)4.8.6工作要求 (24)5 控制过程 (24)5.1 项目管控制度 (24)5.1.1施工日志制度 (24)5.1.2项目周报/月报制度 (24)5.1.3项目周会制度 (25)5.2 项目变更控制 (25)5.2.1项目范围变更 (25)5.2.2项目进度变更 (26)5.2.3项目合同变更 (27)5.3 项目过程控制 (27)5.3.1进度控制 (27)5.3.2成本控制 (28)5.3.3安全控制 (28)5.3.4质量控制 (30)6 结束过程 (30)6.1 系统试运行 (30)6.1.1工作输入 (31)6.1.2工作输出 (31)6.2 项目验收（里程碑） (31)6.2.1验收分类 (31)6.2.2验收组织 (31)6.2.3验收步骤 (31)6.2.4工作输入 (32)6.2.5工作输出 (32)6.3 竣工申请 (32)6.3.2工作输入 (32)6.3.3工作输出 (33)6.4 项目文档移交 (33)6.4.1工作要求 (33)6.4.2工作输入 (33)6.4.3工作输出 (33)6.5 工程款支付申请 (33)6.5.1工作要求 (34)6.5.2工作输入 (34)6.5.3工作输出 (34)6.6 项目总结 (34)6.6.1工作输入 (34)6.6.2工作输出 (35)前言系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。
项目管理案例分析
第2组项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2．1案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
2.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
【问题1】(10分)请不超过300字，对张工的行为进行点评？【问题2】(9分)请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
计算机网络系统集成的项目管理与时间管理
浅谈计算机网络系统集成的项目管理与时间管理[摘要]计算机信息系统集成是一门具有创造性的学科，计算机网络具有软硬件和数据资源共享的功能，并有能力对这些资源进行集中地处理与维护。
系统集成项目管理是一种为某项独特产品或服务所做的临时性努力工作，每个项目都具有确定的开始和确定的终止。
系统集成时间管理是为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程，基本过程包括活动定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估算、制定进度表、进度控制。
[关键词]计算机系统集成项目管理时间管理中图分类号：tp273+.5 文献标识码：a 文章编号：1009-914x （2013）22-0239-01计算机信息系统集成是一门具有创造性的学科，计算机网络具有软硬件和数据资源共享的功能，并有能力对这些资源进行集中地处理与维护。
系统集成项目管理是一种为某项独特产品或服务所做的临时性努力工作，每个项目都具有确定的开始和确定的终止。
系统集成时间管理是为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程，基本过程包括活动定义、活动排序、活动资源估计、活动历时估算、制定进度表、进度控制。
计算机网络系统集成的策略是要解决系统组合时产生的各类交互性问题与取得多协议间的解决方案。
随着各项网络新技术的研发与应用，网络流量的紧缺成为迫切需要解决的问题，网络拓扑的设计应遵循实用性、灵活性、可靠性、经济性、可扩展性及开放性等原则。
一、计算机网络系统集成的项目管理系统集成项目管理是一种为某项独特产品或服务所做的临时性的努力工作，每个项目都具有确定的开始和确定的终止。
项目应当有明确的预期目标、明确的可利用资源范围和运用多种学科解决问题的方法。
项目管理需要多种学科相互配合进行，例如通信技术、数据库技术和编程技术等多种学科共同合作完成项目。
在项目管理中，我们常常设计进度管理、项目质量过程管理、项目文档管理、项目用户关系管理和项目技术管理。
1、进度管理是项目管理中的重中之重，可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本控制达到最佳状态，项目管理负责人要在项目的各个阶段不断的更新wbs以及甘特图来控制项目的整个过程，正确的规划好项目的实施步骤和功能，充分利用各种管理软件，防止项目在实施过程中进入无序、混乱状态。
系统集成项目管理
系统集成项目管理第一章信息系统概述信息与信息系统信息系统信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。
它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。
2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。
3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）4.办公自动化系统信息系统工程1.信息系统工程的几个阶段：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。
2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括4个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：a)总体规划b)系统分析c)系统设计d)系统实施e)系统验收3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。
运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）纠错性维护（检修）适应性维护（升级）完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段（4）信息系统的开发方法：1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求4）战略数据规划方法5）信息系统工程的方法6）面向对象的方法信息化的发展国家信息化体系的要素国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）1.概念：政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式2.电子政务的内容：（1）政府间的电子政务（GTOG）（2）政府对企业的电子政务（GTOB）（3）政府对公民的电子政务（GTOC）（4）政府对公务员（GTOE）企业信息化1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化（2）ERP的特点：(一)统一的集成系统(二)面向业务流程的系统(三)是模块化可配置的(四)开放的2.客户关系管理（CRM）必会CRM的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。
工程建设项目进度管理论文
工程建设项目进度管理论文目录一、内容概述 (2)1. 研究背景与意义 (3)2. 国内外研究现状综述 (4)3. 论文研究内容与方法 (6)二、工程建设项目进度管理概述 (7)1. 工程建设项目进度管理的定义与目标 (8)2. 工程建设项目进度管理的重要性 (9)3. 工程建设项目进度管理的基本原则 (10)三、工程建设项目进度计划编制 (11)1. 进度计划的类型与特点 (13)2. 进度计划的编制依据与步骤 (15)3. 进度计划的表示方法与应用 (15)四、工程建设项目进度控制 (17)1. 进度控制的目标与任务 (18)2. 进度控制的方法与措施 (19)3. 进度控制的组织与协调 (21)五、工程建设项目进度风险管理 (22)1. 进度风险识别与评估 (24)2. 进度风险应对策略与措施 (25)3. 进度风险管理的效果评价 (26)六、工程建设项目进度优化与调整 (27)1. 进度优化的目标与方法 (29)2. 进度调整的时机与方式 (30)3. 进度优化与调整的案例分析 (32)七、工程建设项目进度管理信息化 (33)1. 进度管理信息化的发展趋势 (34)2. 进度管理信息化的系统架构与功能 (35)3. 进度管理信息化的实施效果与挑战 (37)八、结论与展望 (39)1. 研究成果总结 (40)2. 存在的问题与不足 (41)3. 对未来研究的展望 (42)一、内容概述工程建设项目进度管理的重要性。
阐述进度管理在工程建设项目中的作用和意义，包括保证项目按计划进行、合理分配资源、控制成本以及降低风险等。
工程建设项目进度管理的现状分析。
分析当前工程建设项目进度管理中存在的问题和挑战，如工期延误、资源不足、变更管理不当等，并探讨其产生的原因。
进度管理的方法和工具。
介绍常用的工程建设项目进度管理方法，如关键路径法（CPM）、进度计划评审技术等，以及现代项目管理软件在进度管理中的应用。
进度管理的优化策略。
信息系统集成项目管理的项目沟通管理实例分析
信息系统集成项目管理的项目沟通管理实例分析项目沟通管理在信息系统集成项目管理中起着至关重要的作用。
有效的项目沟通可以提高项目团队之间的协作效率，保障项目进度的顺利推进，并最终实现项目目标的达成。
本文将通过实例来分析信息系统集成项目管理中的项目沟通管理策略与实践。
一、项目背景介绍在本实例中，我们以某大型企业A为例，该企业计划进行信息系统集成项目，旨在整合原有的多个系统，提高数据管理和业务流程效率，为企业决策提供更准确、更及时的数据支持。
项目涉及多个部门和团队之间的合作，因此项目沟通管理显得尤为重要。
二、明确沟通渠道与平台在信息系统集成项目中，我们需要明确沟通的渠道和平台。
为了方便各团队之间的信息传递和沟通，我们选择了以下几种常见的沟通渠道和平台：1. 项目例会：定期召开项目例会，邀请所有涉及的团队成员参与，每个团队都有机会分享他们的进展和遇到的问题，以促进各团队的交流和协作。
2. 电子邮件：将重要的项目信息和决策通过电子邮件的方式传达给相关团队成员，以便他们及时了解项目的最新动态，并做出相应的调整。
3. 项目管理软件：使用专门的项目管理软件，如微软项目管理工具，用于统一管理项目进度、任务分配和问题解决，方便各团队之间的协作与跟踪。
三、创建沟通计划项目沟通管理需要制定一份详尽的沟通计划，明确沟通的内容、对象、频率和方式。
在该信息系统集成项目中，我们制定了以下沟通计划：1. 针对不同的团队成员和利益相关方制定沟通策略，确保信息的传递准确且到位。
2. 对于重要的决策和进展，及时进行项目例会，确保每个团队成员都有机会了解并提供反馈。
3. 指定项目管理软件的使用规范，确保每个团队成员都能及时更新和查看项目进展和任务。
四、建立透明的沟通环境在信息系统集成项目中，透明的沟通环境对于项目的成功非常重要。
我们采取了以下措施来建立透明的沟通环境：1. 定期发布项目进展报告，向所有团队成员和利益相关方通报项目的最新动态和已取得的成果，以提高信息的透明度。
工程管理信息系统“落地”问题分析与思考
的信 息 化 。所谓 “ 息 化 ” 信 就是 以人 为 主 体 ， 应用 计 算 机硬 件 、 件 和 通 信 技术 搭 建 网络 ， 软 对企 业 信 息
系 统 （ｎｏｍａｉｎＳ ｓｅ ，Ｓ 进 行 规 划 、 发 、 造 、 Ｉ ｆｒ ｔ ｙ ｔｍｓ Ｉ ） ｏ 开 建
用 的信 息Ｉ ｌ １ 谓工 程管 理信 息系 统“ 。所 落地 ” 问题 ， 就
放 性 ， 并 以 计 划 一 协 同一 跟 踪 一 控 制 一 积 累 为 主 线 ， 是 项 目管 理 理 论 演 变 为 实 用 技 术 的 经 典 之 作 。 但 真 正 将 供 应 系 统 、 本 系 统 纳 入 管 理 控 制 还 需 要 成 较 长 的历 史 过 程 。
护 ； 通 过 现 场 工程 管 理信 息 集 成 化 建 设 ， 并 整体 提
上 ， 工 程管 理信 息 系统 不仅 仅 强调 工 程项 目管 理 如
在 系统 论 、 制 论 、 息论 的指 导下 与 Ｉ 控 信 Ｔ技 术 的 结
软 件 和 以项 目管 理 软 件 为 核 心 的 项 目管 理 信 息 系 统 的建设 却 比较 难 ， 至非 常 难 。因为 它 是一 项 系 甚 统 工 程 ， 仅 仅 是 涉 及 多 方 面 的 事 ， 要 的是 涉 及 不 重
员 管 理 创 新 ， 建 立 在 本 企 业 文 化 与 业 务 流 程 基 础
重要 ， 工程 管 理信 息 系统 的开 发 和 应用 对 项 目管 理
的 增 值 作 用 越 来 越 大 。实 践 证 明 ， 发 一 个 项 目管 开 理 软 件 并 不 难 ， 用 一 个 软 件 也 不 难 ， 项 目管 理 运 而
机 地结合 起来 ， 就构 成管 理信息 系统 （ Ｓ 。工程 管 ＭＩ ） 理 信 息 系统 （ＭＩ） 以计 算 机 为 手段 ， 出运 用 信 Ｐ Ｓ是 突 息 系 统 的方法 ，对项 目管 理 的各 类 信 息进 行 收集 、
信息系统集成项目管理的生命周期
信息系统集成项目管理的生命周期信息系统集成项目是指将多个独立的信息系统按照一定的规范和标准整合在一起，形成一个具有一定功能的整体系统。
项目管理在信息系统集成项目中起着至关重要的作用。
项目管理的生命周期是指项目从开始到结束的整个过程，包括项目启动、规划、执行、控制和收尾等阶段。
本文将详细介绍信息系统集成项目管理的生命周期。
一、项目启动阶段项目启动阶段是信息系统集成项目管理生命周期的第一个阶段，也是项目决策的重要阶段。
在项目启动阶段，项目管理团队需要明确项目目标、范围和约束条件，制定项目管理计划，并进行项目可行性分析和初步风险评估。
此外，项目启动阶段还包括确定项目的发起人和项目经理，明确项目的组织结构和沟通渠道，制定项目的计划和时间表，并进行相关的资源调配和预算控制。
二、项目规划阶段项目规划阶段是信息系统集成项目管理生命周期的第二个阶段。
在项目规划阶段，项目管理团队需要详细制定项目的目标和可交付成果，明确项目各个阶段的细节和任务，制定项目的工作分解结构（WBS），并制定相应的项目进度计划。
此外，项目规划阶段还需进行人力资源和物资的分配，确定项目的沟通和风险管理计划，制定项目的质量控制和评估标准，以及进行相关工作的预算安排。
三、项目执行阶段项目执行阶段是信息系统集成项目管理生命周期的第三个阶段。
在项目执行阶段，项目管理团队需要根据项目计划和进度表，组织项目团队成员的工作，分配任务并进行实施。
此外，项目执行阶段还需要进行进度和质量的监控和控制，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目按照预期的目标和要求进行顺利推进。
在执行阶段，项目管理团队还需与项目干系人进行有效的沟通和协调，以确保项目能够得到持续支持和认可。
四、项目控制阶段项目控制阶段是信息系统集成项目管理生命周期的第四个阶段。
在项目控制阶段，项目管理团队需要对项目的进度、质量、成本和风险等进行全面的监控和评估。
通过采取有效的措施，如重新安排工作计划、调整资源分配、解决问题等，确保项目能够按照计划进行顺利推进。
信息系统项目质量管理论文
信息系统项目质量管理摘要2013年5月，我参加了某三甲医院电子病历及移动医疗项目的实施工作,该项目以软件项目为主，主要包括医生电子病历、护理电子病历、CDR数据集成平台和电子病历上传接口、移动护理和移动医疗在此项目中我作为项目经理全面负责此项目的管理工作。
由于电子病历是医院特供的主要法律文书，其本身需要较高的逻辑性和稳定性，医院就此项目提出要达到卫计委（原卫生部)电子病历等级评分5级标准,同时该项目也是我公司承建的第1家三级甲等医院电子病历项目,公司希望本项目能做成本地区的项目典范，以拓展本地区电子病历业务，本项目公司和医院方对项目的质量都充满了期望。
在本项目质量管理过程中我从质量规划、质控保证、质量控制三个方面运用项目管理方法和全面质量管理理论，做到全员、全过程、全方位的实施质量管理，使项目按合同工期和合同要求圆满的完成，获得了医院认可和公司领导的认同。
正文2013年5月,我公司承建某医院电子病历及移动医疗项目建设，由于我有较丰富的电子病历实施经验和一定的项目管理经验，公司委派我为此项目的项目经理.该项目涉及软件和硬件的综合项目，软件项目主要包括：医生的电子病历，护理电子病历、CDR数据中心及电子病历上传接口、移动医疗、移动护理.该项目于2013年5月启动，根据公司与医院的合同规定项目工期为1年，要求在2014年5年完工。
该项目涉及到软件和硬件，项目组成员由软件开发开发部、项目实施不、系统集成部及移动事业部等多个部门组成，同时由于CDR 数据集成平台在我公司尚没有成熟产品属于新开发项目，在项目组成员中我又申请了一名大区的技术总监作为我们此次项目的技术支持。
医院方希望通过该项目实施不仅实现以病历的电子化,同时实现以电子病历为核心的病人诊疗数据的高度共享以及通过移动医疗和护理实现高效快捷的诊疗过程。
质量是一组固有特性满足需求的程度。
需求的满足不仅要指明确的，还包括隐含的需求以及法律法规的要求.软件项目往往在项目的实施过程中产品逐步成型或者逐步成为一个成熟的产品,所有软件项目管理中质量管理显得尤为重要,管理的好坏不仅是项目过程的质量更影响到最终交付产品的质量。
系统集成项目建设实施方案
目录1项目组织31.1.项目组结构31.2.项目组职责41.3.项目管理制度72施工管理81.1.施工管理要求82.1.施工管理措施93进度控制103.1.整体进度安排113.2.进度控制的任务113.3.进度管理措施113.4.影响项目进度的因素124风险管理124.1.风险来源124.2.风险对策135质量管理145.1.质量管理计划145.2.相关文件166项目验收177人员培训177.1.人员培训方式177.2.人员培训内容188运维服务内容198.1.服务管理198.1.1.服务目标方针198.1.2.技术支持198.1.3.应急处理218.1.4.保外产品的维修细则228.2.服务计划228.2.1.人员职责228.2.2.服务规范238.2.3.日常运维工作258.2.4.表单261项目组织项目组织是保证一个项目正常实施的组织保证体系，项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力资源组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。
1.1.项目组结构客户和本公司共同成立项目组，项目组的组成成员如下:1）项目经理：包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。
2）项目工程师：主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。
3）制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。
4）现场经理：负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。
5）合同管理员：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。
6）项目管理员；负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持密切联系。
7）支持服务经理：负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理1.2. 项目组职责等。