公司管理制度人才测评系统
公司招聘制度(完整可操作版)
招聘制度第一章总则第一条为规范员工招聘管理工作,建立健全基于胜任力的员工招聘机制，提高公司员工招聘工作的质量和效率，优化人力资源配置，满足公司健康持续发展对人才的需求,不断提升人力资源投入产出效率，特制定本办法。
第二条本办法所指的员工招聘,是指公司为了发展需要，根据人力资源规划和职位要求,招募与选拔有能力、有意愿到本公司工作的人员(不含由集团公司、各专业子公司及其分公司直接管理的各级高管人员）的过程。
第三条本办法适用于集团公司、各专业子公司及其分支机构，各级机构的员工招聘工作由人力资源部门负责统一组织实施.第二章招聘原则第四条各级机构的招聘工作应遵循下列原则（一）公平、公开、公正原则。
招聘工作应根据职位和用人的具体要求，面向社会公开招聘或在公司内部招聘,公平竞争,择优选择.（二）定岗定编原则。
根据公司人力资源发展规划和人力资源现状，在对人员需求和流动情况有效预测的基础上，按照定岗定编方案制定招聘计划。
（三）人岗匹配原则。
员工招聘应根据岗位胜任力要求，必要时应用胜任力测评工具，有针对性地开展人员的甄别和选拔，以实现拟聘人员与待聘岗位的有效匹配。
（四）公开选聘原则。
对于空缺的关键岗位,应面向太保全系统(必要时面向社会）公开招聘，通过内、外部市场寻找和吸引符合待聘岗位要求的人员.（五）先内后外的原则。
当公司有空缺职位时,优先考虑内部征聘;当公司内部人员不能满足岗位用人需求时,再通过外部人才市场招募与选拔所需人员。
第三章招聘职责第五条集团公司、各专业子公司及分公司应按照人力资源管理权限,负责本公司的员工招聘工作。
第六条员工招聘工作的责任主体为集团公司、各专业子公司及其分公司的人力资源部门和用人部门。
第七条集团公司、各专业子公司及其分公司的人力资源部门是员工招聘工作的组织和协调部门，主要负责：（一）根据公司经验策略和人力资源规划,对用人部门的招聘需求进行分析和审核，并制定本公司的招聘计划；（二）制定和完善招聘制度，规范招聘程序；（三）确定招聘策略，设计并优化招聘选拔的测评技术和工具；（四）管理并优化各类招聘渠道，建立健全市场人才储备库；（五）对用人部门管理人员进行主要测评工具等的技能训练,以确保评估质量和准确性；（六）组织本公司招聘工作的实施，并指导下辖机构实施招聘工作；（七）发布招聘信息,或授权下辖机构发布招聘信息;（八）为新入司人员办理体检、档案转移、劳动合同签订等入职手续；（九）及时在E-HR系统中录入并审核新入司人员的信息，并将招聘相关材料存档；（十）追踪和评估招聘效果.第八条集团公司、各专业子公司及其分公司的用人部门是招聘工作的主要参与部门,主要负责：（一）拟定本部门（公司)的招聘计划，提出用人需求和招聘要求；（二）拟定招聘职位的职位描述和任职资格；（三）涉及招聘过程中所需的专业笔试题；（四）参与对应聘者的面试,对应聘者的履职能力和专业水平进行评价与测试，并提出是否录用等明确意见;（五）对新入司员工进行辅导,并对其试用期的绩效进行考核与评估。
公司岗位职级管理制度
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版）目录第一章总则第二章岗位职级系统的结构第三章岗位职级系统的管理第四章岗位职级系统的应用第五章附则岗位职级系统管理制度第一章总则第一条岗位职级系统建立的目的岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。
岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。
为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。
第二条岗位职级系统的定义岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。
第三条岗位职级系统的适用范围适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。
盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。
第四条岗位职级系统的原则1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。
2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构第一节岗位职级系统相关定义第五条岗位与岗位大类1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。
例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。
2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。
例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。
3．岗位划分标准原则：1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。
2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。
公司人事管理制度集锦大全
制度模板1：员工建议管理制度第一条本公司为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，借以提高经营绩效，特制定本办法。
第二条本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进意见，均得向人力资源部索取建议书，将拟建议事项内容详细填列。
如建议人缺乏良好的文字表达能力，可洽请人力资源部经理或单位主管协助填列。
第三条建议书内应列的主要项目3.1建议事由：简要说明建议改进的具体事项。
3.2原有缺失：详细说明在建议案未提出前，原有情形之未尽快妥善处理以及未提出相应改进意见的原因。
3.3改进意见或办法：详细说明建议改善之具体办法，包括方法、程序及步骤等项。
3.4预期效果：应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
3.5建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人力资源部经理亲收。
第四条可提供建议的范围4.1建议内容针对本公司生产、经营范围具有建设性及具体可行的改善方法。
①各种操作方法、制造方法、生产程序、销售方法、行政效率等的改善；②有关机器设备、维护保养的改善；③有关提高原料的使用效率，改用替代品原料，节约能源等；④新产品的设计、制造、包装及新市场的开发等；⑤废料、废弃能源的回收利用；⑥促进作业安全，预防灾害发生等。
4.2建议内容如属于下列各项范围，为不适当建议，不予受理。
①攻击团体或个人提案；②诉苦或要求改善待遇者；③与曾被提出或被采用过的建议内容相同者；④与专利法抵触者。
第五条本公司为审议员工建议案件，设置员工建议审议委员会（以下简称审委会），由各部门经理为审议委员，人力资源部经理得为召集人。
第六条审委会的职责如下：6.1关于员工建议案件的审议事项。
6.2关于员工建议案件评审标准的研订事项。
6.3关于建议案件奖金金额的研议事项。
6.4关于建议案件实施成果的检讨事项。
6.5其他有关建议制度的研究改进事项。
人才盘点管理制度
人才盘点管理制度人才盘点是指通过一定的专业测评、统计和分析手段，掌握公司现有人才数量、质量的分布及配置状况，并预估公司人力资源未来的发展需求和潜力，综合运用相应的调节、培养和激励等手段，确保人力资源能够满足公司各个发展阶段的需求。
1．人才盘点的目的阶段掌握公司现有在职员工的工作胜任能力、工作绩效、工作量、培养和发展潜力等指标情况，动态掌握人才数量、质量、配置等各项指标的匹配度，为实现公司人才发展保障计划提供基本的数据支撑，为人才发展战略的成功“落地”提供保障。
人才盘点的具体目的有：人岗匹配、薪酬调整、编制合理性验证和人才梯队建设等。
2．人才盘点方案的制定原则2.1针对性原则制定出切合公司实际的人才盘点计划和方案，结合人才盘点的目的和出发点，针对性的选择人才盘点的范围、指标和方法，使人才盘点结果更具有参考价值。
2.2公平、公正原则制定科学、合理、公平、公正的人才评价制度，确保人才盘点结果全面、真实、可靠。
2.3岗位分析基础上进行盘点对现有岗位进行分析，形成岗位说明书，明确每个岗位的职能职责及相关要求，然后进行人岗匹配，分析出匹配程度。
3．人才盘点的类别3.1年度人才盘点每年对公司现有人力资源状况进行统一测评、评定、汇总和分析，为公司制定各项人力资源年度计划、团队优化、政策诊断和管理提升提供决策参考。
年度人才盘点的时间原则上安排在每年第三季度完成。
3.2阶段性人才盘点3.2.1业务调整的人才盘点：当公司业务发展方向、组织结构发生重大调整、新成立分子公司时，根据公司业务发展需求的变化，开展有针对性的人才盘点，根据盘点结果，适时、适度调整人力资源管理政策。
3.2.2梯队人才队伍盘点：根据公司的梯队人才培养制度，通过人才盘点，在员工队伍中选出具有良好的思想素质、职业素养和发展潜力的员工，开展有针对性的跟踪和培养。
3.2.3动态人才盘点：结合员工与部门的动态变化（新员工、晋升、降职、调动、增编等岗位异动情况），根据公司业务发展需要，开展动态人才盘点，根据盘点结果，对公司人才库和培养计划进行适时、适度的动态调整。
骨干人才动态管理制度
骨干人才动态管理制度一、概述在当今人才竞争激烈的社会中，企业拥有优秀的骨干人才是其发展的关键。
骨干人才动态管理制度是企业为了更好地吸引、培养、激励和留住骨干人才而建立的管理制度。
通过对骨干人才的全面管理，可以提高企业的绩效和竞争力，实现企业的可持续发展。
二、骨干人才的定义骨干人才是指在企业中具有核心竞争力和关键岗位的员工，他们拥有优秀的专业技能、良好的工作态度和高度的责任感，能够在关键时刻挺身而出，为企业做出重要贡献。
三、骨干人才动态管理制度的内容1. 骨干人才的选拔企业需要建立科学的选拔机制，通过综合评价骨干人才的能力、业绩、潜力和价值观，确定其在企业中的地位和贡献。
选拔骨干人才需要考虑到员工的专业技能、领导能力、团队合作能力等因素，并结合企业的发展战略和需求进行评定。
2. 骨干人才的培养骨干人才的培养是企业长期发展的关键。
企业应该为骨干人才提供个性化的培训计划，帮助他们不断提升自己的专业技能和管理能力，以适应企业的发展需求。
培养计划应该由骨干人才和企业共同制定，并根据实际情况灵活调整。
3. 骨干人才的激励激励是吸引和留住骨干人才的关键。
企业可以通过薪酬激励、晋升机会、项目奖励等方式，激励骨干人才发挥自己的潜力，为企业创造更大的价值。
同时，企业还可以建立良好的企业文化和团队氛围，让骨干人才感受到企业的关注和支持。
4. 骨干人才的评估评估是动态管理的重要环节。
企业应定期对骨干人才进行绩效评估和能力测评，了解其在工作中的表现和成长，及时发现问题并加以解决。
评估结果应该及时反馈给骨干人才，帮助他们改进工作方式和提升绩效。
5. 骨干人才的留职管理企业需要建立健全的留职管理机制，及时发现和解决骨干人才的工作困难和职业发展问题，让他们在工作中感受到认可和幸福。
同时，企业还可以为骨干人才提供更广阔的发展空间和更高的晋升机会，让他们有更大的发展潜力和动力。
四、骨干人才动态管理制度的实施1. 确立骨干人才的管理团队企业应该成立专门的骨干人才管理团队，负责制定骨干人才的选拔、培养、激励、评估和留职管理制度，并监督实施。
公司考核制度15篇
公司考核制度15篇公司考核制度1第一章总则第一条为进一步强化基础管理工作，加强公司基础管理考核的力度，促进各项规章制度的执行与落实，规范员工工作行为，维护公司工作秩序，依据有关规定，特制定本规定。
第二章工作礼仪第二条工作态度及待人接物和蔼谦逊，不强词夺理，不与人争执。
第三条讲文明礼貌，遵守社会公德，不打骂他人。
第四条上班注意仪容仪表，着装整齐大方，禁止穿着怪异或暴露，禁止穿无领上衣、短裤、沙滩鞋、拖鞋等。
第五条不留怪异发型，不染发。
第六条保持工作区域及公共区域卫生。
第七条不在工作间内吸烟。
第八条爱护公司设备设施。
第九条凡违反上述2—8条，视情节轻重，分别给予：情节轻微给予口头警告、情节较重给予通报批评、情节严重罚款30元。
第三章工作纪律第十条严格遵守考勤、休假制度，不迟到，不早退，按规定休假。
第十一条工作时间不作与工作无关的事，不与他人闲聊，不到其他部室逗留、聊天。
第十二条工作时间不得上玩游戏、聊天或浏览不健康页，或利用络传播不利公司或违反法律法规的言论、__等。
第十三条工作时间内不得酗酒，工作区域不得大声喧哗、嬉戏、打闹，无业务需要不得长时间打电话。
第十四条违反上述第10—13条，视情节轻重给予罚款50—100元，情节严重根据集团相关规定给予行政处分。
第四章工作管理第十五条遵守公司的各项管理规定及制度，确保工作质量和工作效率。
第十六条服从领导，听从指挥，随时及时办理领导交办的各项工作任务。
第十七条认真履行岗位职责，不相互推诿扯皮。
第十八条按时报送各类计划、报表、资料，保证内容数据真实详细。
欢迎您访问，欢迎您访问，第十九条按时参加公司或部门召集的各类培训、集体活动，因特殊情况不能参加培训或集体活动的，按程序请假。
第二十条违反上述14—18条，视情节轻重给予罚款100—500元，情节严重根据集团相关规定给予行政处分。
第五章附则第二十一条对于部门违纪由部门经理承担责任。
第二十二条凡部门员工一般违纪部门经理未能及时、有效地作出处理，致使该现象累计出现三次以上五次以下，扣罚部门经理当月岗位工资的10％，严重违纪累计三次以上扣罚部门经理当月岗位工资的50％。
员工招聘管理制度(4篇)
员工招聘管理制度第一章总则第一条为了规范和完善公司员工招聘管理，确保招聘工作的公平公正、科学高效，提高招聘质量和效果，制定本制度。
第二条招聘管理制度适用于公司所有部门和岗位的员工招聘工作。
第三条公司的员工招聘工作应当遵循招贤纳才、公平竞争、透明公开、科学选优的原则。
第四条公司采用集中管理和分散操作的原则，由人力资源部门具体负责招聘工作，相关部门和岗位负责招聘需求的提出和评审，并提供必要的支持和协助。
第五条招聘管理应当建立合理的招聘岗位要求和人员需求规划，结合公司发展战略和业务需求，制定人才招聘和引进计划。
第六条招聘管理应当广泛使用多种渠道进行，包括招聘网站、社交媒体、校园招聘、内部推荐等方式，并根据不同岗位的特点采取相应的宣传和推广策略。
第二章招聘程序第七条招聘流程应当有司有序，包括职位申报、简历筛选、面试评估、考核测试、背景调查、体检、录用通知等步骤。
第八条职位申报：各部门根据岗位需求和计划，在指定的招聘时期内向人力资源部门提交职位申报，并提供职位说明和人员需求信息。
第九条简历筛选：人力资源部门根据职位要求和相关条件，对收到的应聘简历进行筛选，发现不符合条件的简历应当及时予以退回或删除。
第十条面试评估：按照面试技巧和评估标准，由面试小组对通过初步筛选的简历进行面试和评估，制定评审结果。
第十一条考核测试：对通过面试评估的候选人，根据不同的岗位和要求进行考核测试，包括专业能力测试、综合素质评估、心理测评等。
第十二条背景调查：对于通过考核测试的候选人，进行背景调查，核实其个人信息和学历工作经历等，以确保真实可靠。
第十三条体检：对通过背景调查的候选人，进行体格检查和身体健康评估，确保其能够胜任工作。
第十四条录用通知：人力资源部门根据面试评估、考核测试、背景调查和体检结果，综合评估候选人的综合素质和能力，确定录用名单，并发出书面通知。
第三章招聘准则第十五条招聘准则应当遵循公平竞争的原则，选拔相对优秀的候选人。
集团公司员工招聘管理制度
公司招聘管理制度第一章总则第一条目的为满足总部及下属各一线公司快速发展的人员需求，明确招聘标准，规范招聘流程，健全人才选用机制,特制定本制度。
第二条原则一、公开公平原则：公司所有岗位的招聘应面向所有符合条件的人员，拟招聘岗位的各项要求应在公司内部或面向社会公示，在招聘过程中应严格按照事先制订的招聘标准进行人员甄选。
二、择优录用原则：公司在录用人员时，遵循“先德后才”的观念。
拟录用人员首先需具备良好的职业道德，其次还应满足公司要求的专业技能、管理能力，只有德才兼备的优秀人员才是公司录用人员的标准。
三、综合测评原则：在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，建立与公司人才战略及各岗位特点相适应的用人标准，尽可能采用结构化面试工具，避免主观性、随意性。
第三条适用范围本制度适用于总部及下属各一线公司的所有岗位的招聘管理工作。
第二章职责分工第四条部门职责一、总部人力资源管理部门负责制定、完善招聘体系及流程，并对总部及下属各一线公司招聘工作进行统一管理，具体包括：1、招聘制度、规范的制定及完善；2、年度招聘计划及预算管理；3、招聘平台和系统的统一管理；4、招聘资源及渠道拓展及维护；5、招聘工具的开发及运用；6、权限范围内人员招聘。
二、一线公司综合管理部门负责本单位招聘计划制定与实施、招聘费用管理等工作，具体内容包括：1、制定、报备本单位年度招聘计划；2、本单位招聘费用管理；3、本单位招聘系统平台管理；4、配合总部进行招聘渠道的拓展与维护；5、权限范围内人员招聘。
第三章招聘管理第五条年度招聘计划一、每年年底，总部人力资源管理部门及下属各一线公司综合管理部负责组织本单位各部门招聘需求计划填报工作。
二、总部人力资源管理部门及下属一线公司综合管理部根据年度业务发展计划及各部门的人力资源需求计划，拟报本单位年度人员编制需求。
总部人力资源管理部门核定下属一线公司年度人员编制，报总部领导审批。
三、总部人力资源管理部门及下属一线公司综合管理部在本单位批准的人员编制范围内，拟定年度招聘计划，报本单位公司领导审批。
信息系统等级测评管理制度
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绩效考核管理制度（精选22篇）
绩效考核管理制度绩效考核管理制度一、绩效考核管理制度的定义绩效考核制度是指对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。
二、绩效考核管理制度（精选22篇）绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分，建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向，是关系到整个管理系统的重要环节。
下面是小编为大家整理的绩效考核管理制度（精选22篇），仅供参考。
绩效考核管理制度1第一条、工作绩效考核。
目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。
更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4、考绩自始至终应以公正为原则。
决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工；2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。
试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。
如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。
延长试用，不得超过3个月。
考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
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测验维度介绍
1.内向—外向（心理倾向性） 2.感觉—直觉（接收信息的方式） 3.思考—情感（处理信息的方式） 4.判断—知觉（行为的方式）
个人信息
测 验 报 告 样 例
数据资料
维度描述
测 验 结 果
测 验 报 告 样 例
个人基本信息
数据结果Βιβλιοθήκη 术细节1临界点100
A
B
C
C
B
A
内倾
测验评价内容
主要考察受测者的动力因素中的动机机制。 任何行为都有其特定的动机，领导者的一切活动也都是 由一定的动机所引起的。领导者的动机特征直接反映 在领导行为上，并影响领导的成败。领导者的工作能 否取得成功，在很大程度上取决于领导者能否发挥其 积极性与主动性。而领导者的积极性与主动性是与其 动机力量成正比的，动机力量越大，则主动性和积极 性越强；反之则越弱。因此，动机对领导者的领导行 为有支配作用，在相应动机的支配下，领导者就能发 挥其积极性和主动性，促进领导行为的顺利实施。
剖析图
测验维度介绍
艺术取向：音乐、舞蹈、歌唱等 事物取向：记帐、秘书、办事员等 经营取向：营销、管理、服务等 研究取向：研究人员、医师等 操作取向：机械、烹饪、司机等 社交取向：教师、咨询顾问、护士等
个人信息
测 评 报 告 样 例
数据资料
维度描述
测 验 结 果
测 评 报 告 样 例
测评工具
企业管理能力倾向测验 社会愿望量表 管理者行为风格测验 管理者职业兴趣测验
服务对象
各类经济组织（特别是企业组织）的组 织管理者和组织人事部门的管理者； 各类从事管理性工作的人才，人才资源 开发管理部门和服务机构，咨询机构的 管理者； 各类经济组织（特别是企业组织）的中 高级技术人员 。
企业管理人才测评系统
天津北方人才港股份有限公司
《系统》开发背景
《系统》由国家人事部人事考试中心组织国内心 理学、管理学等多方面的专家研究开发的。在研 究过程中，广泛借鉴了当今国内外的经典测评理 论和技术，立足于我国国情，先后在全国26个省 市的 250余家大、中型企业，对 3000余名各级管 理人员进行常模取样。通过了中国科学院、北京 师范大学、国家行政学院、人事科学院的心理学、 人事行政管理、企业（社教）管理专家组成的评 审鉴定委员会鉴定。
个人基本信息
数据结果
职业兴趣类型与特征
谢谢大家！
测验维度介绍
1.权利动机 2.回避失败 3.争取成功 4.风险决策 5.亲和动机
个人信息
测 验 报 告 样 例
数据资料
维度描述
测 验 报 告 样 例
类 型 说 明
个人基本信息
数据结果
成就意识的典型类型
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 à Ð À Í 1 à Ð À Í 2 à Ð À Í 3 à Ð À Í 4 » Ü Ø ±Ê §° Ü ù È Õ ¡ É ³ ¹ ¦
服务领域
人才的选用与管理（包括招聘、考核、 评价、选拔任用等） 人才的培养与发展诊断（包括自我评估、 自我发展诊断、培训评估等） 团队建设（包括团队组合，组织行为冲 突诊断等）
人的心理结构
智能 技能 兴趣 …….
价值观 人生观
价值体系
动力系统
行为表现
社会愿望量表
测验评价内容 测验说明 测验维度介绍 测验结果
外倾
维度类型解释
类型解释
管理者职业兴趣测验
测验评价内容 测验说明 测验维度介绍 测验结果
测验评价内容
兴趣是指个体力求认识某种事物或从事某种活动的 心理倾向。它表现为个体对某种事物、某项活动的 选择性态度或积极的情绪反应。 职业兴趣是兴趣在职业活动方面的一种表现形式， 是职业的多样性、复杂性与就业人员自身个性多样 性相互作用下反映出的一种特殊的心理性向。职业 兴趣反映了职业特点和个体特点的匹配关系，是人 们职业选择的主要依据和指南。 《管理者职业兴趣测验》主要用于考察企业员工对 特定工作、职业的固定偏好，与工作积极性、主动 性有很大关系。
量表维度和含义说明
类型说明
管理者行为风格测验
测验评价内容 测验说明 测验维度介绍 测验结果
测验评价内容
《管理者行为风格测验》用于考察影响管理者行为风格的人格因 素特征。这里所谓的人格因素，是指一个人在适应环境过程中形 成的习惯化了的独特的思维方式和行为模式，是一个人在对待现 实的态度和行为方式中表现出来的较为稳定的个性心理特征。人 格特征会直接或间接地影响到他的工作作风、效率、人际关系， 影响到各项能力和创造性的发挥。对管理者而言，其人格特征对 他的管理行为有着十分重要的影响，并进一步影响到他和下属群 体的工作绩效。 本测验通过测查管理者在管理活动中搜集信息的方向、接收信息 的方式、处理事务的方式以及解决问题的思维特征等，进行综合 评估，提供管理者的工作作风、领导风格以及适宜的工作环境等 一系列与管理工作密切相关的信息。为领导干部的选拔、领导班 子建设、组织发展诊断咨询提供重要的参考依据。