客户订单评审作业流程
生产订单评审的内容
生产订单评审1. 引言生产订单评审是一个重要的环节，它确保了生产订单的准确性和可执行性。
在这个过程中，各个部门的代表会对生产订单进行详细的审查和讨论，以确保所有的细节都得到充分考虑，并且能够顺利地进行生产。
2. 目的生产订单评审的主要目的是确保生产计划的有效性和可行性。
通过评审，可以发现并解决潜在问题，减少后续生产过程中可能出现的错误和延误。
此外，评审还可以促进各个部门之间的沟通和合作，提高整体效率。
3. 审查内容生产订单评审应该包括以下几个方面：3.1 订单信息首先要核对订单信息是否完整准确。
包括客户名称、产品型号、数量、交货日期等等。
任何缺失或错误都需要及时纠正。
3.2 生产工艺对于每个产品，都应该明确其相应的生产工艺流程。
这些流程需要经过评估和确认，以确保能够按照计划顺利进行。
3.3 资源需求评审中还需要确定所需资源，包括人力、设备、原材料等。
这些资源的可用性和充足性对于生产的顺利进行至关重要。
3.4 生产能力评审过程中还需要考虑生产能力是否足够满足订单需求。
如果生产能力不足，需要及时调整计划或增加资源。
3.5 风险评估评审过程中应该对潜在风险进行评估，包括供应链风险、质量风险、交货延误风险等。
对于可能出现的问题，需要提前制定相应的应对措施。
3.6 质量要求生产订单中通常会包含一些质量要求，评审过程中需要确保这些要求得到满足。
同时，还需要考虑如何监控和检验产品质量。
4. 审查流程生产订单评审的流程可以分为以下几个步骤：4.1 召集参与方首先需要确定参与评审的各个部门代表，并通知他们参加会议。
通常包括生产部门、采购部门、质量部门等。
4.2 会议准备在会议开始之前，相关人员应该提前收集和准备相关资料，以便在会议中讨论和参考。
4.3 会议进行会议开始后，应该按照预定的议程逐一审查订单内容。
每个部门代表可以就自己负责的领域提出问题和建议。
4.4 记录讨论结果会议过程中，应该有专人记录讨论的结果，包括问题、建议和决策。
合同评审控制程序
合同评审控制程序1目的通过评审与沟通，准确理解客户对产质量部量和服务水平的需求，保证合同顺利执行，确保满足客户要求并争取超越客户期望。
特制定并执行本程序。
2范围本程序适用于对合同或订单的评审，对客户要求的确定、产品要求的评审及与客户的沟通。
3职责3.1市场部负责与客户的沟通，确定客户的需求与期望，组织有关部门对产品要求进行评审，签订合同并负责产品的交付。
3.2研发中心和制造部负责合同或订单中提出的技术要求、交付期限等实现过程能力与风险的评估。
3.3采购部负责与合同或订单有关采购、委外产品的实现能力与风险的评估。
3.4财务部负责与合同或订单实现有关的财务保证能力、成本、利润与风险的评估。
3.5 质量部负责实现过程质量保证与检测能力与风险的评估。
4 工作程序4.1产品要求的确定4.1.1客户要求的确定市场部根据客户规定的订货要求，如合同草案、技术协议及口头订单等确定客户要求，并填写《合同评审表》，客户的要求包括：a) 客户明示的产品要求：包括客户规定的产品型号、依据的标准、价格、质量、交付、运输、货款支付等方面的要求；b) 客户没有明确要求，但预期的或规定用途所必要的产品要求；c）适用于产品的法律法规要求；d）组织认为必要的任何附加要求。
4.1.2法律法规和其他附加要求市场部负责确定与产品有关的法律法规要求以及其他的附加要求，如违约处理、售后服务承诺及其他附加要求。
4.2产品要求的评审4.2.1合同分类：按合同的性质，复杂程度和标的额大小等因素将合同分为A、B两类：a) A类合同：所有技术要求高的非定型产品、标的额在1000万元以上；b) B类合同：A类合同以外的合同。
4.2.2 合同、协议、投标文件的评审，原则上A类以召开会议方式评审，B类以部门经理会签的方式进行。
4.2.3A类合同及首次签订的合同均由市场部组织评审，组织技术、制造、质量部、财务等部门对产品要求、客户要求、有关法律法规要求以及其他要求进行评审，最后由总经理批准。
订单管理流程
订单管理流程订单管理流程SOPP4.1.1版本状态：A / 0目的：为规范和流程化本企业的订货、发货管理工作，确保各部门高度协作，保证客户订单能按时、保质保量的完成，特制定本流程。
范围：适用于销售体系客户订单（含样品单）处理。
岗位要求：销售部：1.在签订合同等销售文件前，填写《订单评审表》并提交给市场部文员，进行订单的技术和交货期等评审。
2.根据评审结果签订合同等销售文件。
3.移交销售文件给市场部文员。
4.关注安装验收情况，促进回款。
市场部文员：1.接收销售部提供的《订单评审表》，并组织评审，将结果反馈给销售部。
2.接收、归档销售部的销售文件。
3.编制《生产任务单》，并跟踪订单完成情况。
4.了解货款回收情况、审批报送。
5.每天呈报《订单明细》。
工程部：1.负责审核《订单评审表》的相关技术要求，确定生产工艺，制作物料清单等。
生产中心PMC：1.审核《订单评审表》，并及时作出书面回复。
2.安排生产任务，并汇报生产进度和生产异常信息。
3.提供成品库存数据。
物流专员：1.按市场部文员的收、发货通知收、发货。
2.跟踪物流进度并汇报市场部文员。
财务部：1.建立客户档案。
2.反馈客户回款情况给市场部文员。
订单管理流程：1.签定销售合同1.1 在正式签约之前，销售人员应根据客户的技术要求和交货期等填写《订单评审表》并提交给市场部文员，由生产部、工程部、采购部、品质部、物流专员等进行书面回复。
1.2 根据《订单评审表》的评审结果，销售人员与客户签定销售合同、样品管理协议（后续简称销售文件），销售文件原件移交给市场部文员。
2.接收订单2.1 市场部文员审核销售文件内容，核实客户是否按约定方式结款。
如果未按约定方式结款或前款未清者，注明情况后退回销售人员。
如果确有特殊情况，销售人员需向分管副总和总经理提出申请，经总经理批准，市场部文员才可接单。
市场部文员根据销售文件填写生产任务单，经过本部门负责人和总经理审核、签字批准。
订单处理业务流程和管理标准
订单管理办法为有效地对订单履行进行控制，确保保质、保量、按时满足顾客需要，特制订订单相关流程管理办法。
本管理办法用语释义：1、常规订单：指产品工艺技术成熟，已得到顾客的认可，公司已批量生产供货，且现有技术工艺图纸能直接或简单改动后能指导生产的产品订单。
2、非常规订单：指根据用户要求需重新进行技术设计的产品，如成套产品、非标高压电器产品；公司虽然生产过，但已停产或多年未生产，市场基本淘汰的老产品；质量要求超出公司常规标准的产品；交付期限紧，且有罚款条款或逾期交货影响公司声誉的订单。
3、采购配件：除外协外购物资外，包括集团子公司生产的产品（不含金加工、电焊、铸造件和包装用木箱）。
一、订单承接管理一）流程：订单信息→要求确认→订单评审→商务报价→签订合同→生产指令二）管理标准：（一）要求确认销售管理中心产品销售部及中心办公室人员，在接到顾客订货信息时，应同顾客就产品的订货要求（规格、型号、数量、技术和质量要求，以及交货期）进行确认，确保顾客的要求准确无误；获得成套产品等工程项目业务信息，应了解项目相关信息，并进行登记。
（二）订单评审1、常规订单由销售管理中心合同订单管理部与订单所需产品生产公司生产部经理进行交货期可能性评审，可行的则进行商务报价；不可能的则与客户进行沟通，能否适当延期，客户不能延期的，呈送产品公司总经理或副总经理核准不接订单。
2、非常规订单1）高压电器、互感器、电力自动化及“五防”产品由销售管理中心合同订单管理部领导会同订单所需产品生产公司总经理或副总经理，组织该公司技术、生产、质量部门人员，必要时要求物流管理中心领导参加，进行订单承接可行性评审。
技术部门主要针对客户所提出的技术要求进行评审，确保在产品生产以前，有关产品生产过程中的技术问题能得到解决；质量部门对产品的质量要求，从检验、工艺和加工保证能力进行评审，确保在生产后，产品的质量能否满足客户要求；物流管理中心应就原材料、配件的采购方面（渠道、时间）等方面进行评审，确保在订单承接生产后，原材料、配件的能按时采购到位，满足生产；生产部门应结合以上部门的评审，针对顾客所提出的交货期进行评审，如产品的包装能力、生产设备能力、生产所需的时间等方面；产品生产公司总经理或副总经理综合以上部门意见，确定是否承接该订单或有条件地接收订单，如交货期延期至某日、技术方案作相应变通等。
订单评审管理规范
订单评审管理规范引言概述：订单评审是企业在处理客户订单时的重要环节，它涉及到订单的合法性、技术可行性、风险评估等方面。
因此，建立一套科学规范的订单评审管理制度对于企业的正常运营和客户满意度有着重要意义。
本文将从订单评审的目的、流程、参与人员、评审内容以及评审结果等方面进行详细阐述。
一、订单评审的目的1.1 提高订单处理效率：通过评审流程的规范化，可以减少重复工作和不必要的沟通，提高订单处理的效率。
1.2 降低订单处理风险：评审过程中可以发现订单中的潜在问题和风险，及时采取措施避免订单处理过程中出现错误和纠纷。
1.3 提升客户满意度：通过订单评审，可以确保客户的需求被充分理解和满足，提高客户满意度，增加客户忠诚度。
二、订单评审的流程2.1 订单提交：客户将订单提交给销售人员，并填写订单评审表。
2.2 预评审：销售人员在收到订单后进行初步评审，确认订单的合法性和完整性。
2.3 评审会议：相关部门的代表参与评审会议，共同讨论订单的技术可行性、交付周期、成本控制等方面。
2.4 评审结果：评审会议结束后，形成评审报告，明确订单的可行性和风险点，并将结果反馈给销售人员和客户。
三、订单评审的参与人员3.1 销售人员：负责收集客户订单信息，并填写订单评审表。
3.2 技术人员：负责评估订单的技术可行性和风险，提供技术支持和建议。
3.3 供应链管理人员：负责评估订单的供应链能力和成本控制情况，提供供应链支持和建议。
四、订单评审的内容4.1 订单合法性评审：评估订单是否符合企业的法律法规要求，包括合同签订、付款方式等方面。
4.2 技术可行性评审：评估订单所需技术是否符合企业的技术能力和资源，包括产品规格、交付周期等方面。
4.3 风险评估：评估订单处理过程中可能存在的风险，如供应链风险、交付延迟风险等。
五、订单评审的结果5.1 合格订单：评审结果认为订单符合企业要求，可以进行后续处理。
5.2 有条件订单：评审结果认为订单存在一定风险或需要满足特定条件，需与客户进行进一步协商和确认。
出口贸易操作流程
出口贸易操作流程1.接单 :甲企业贸易部在接到客户订单后 ,须将客户订单转变为企业内部订单 ;2.订单评审 :甲企业贸易部负责组织企业生产部、产品部及品检部有关人员对客户订单进行评审,主要评审事项包含产品功能和质量要求、生产能力、包装要求以及交货日期等;3.签署销售合同 :甲企业贸易部依据订单报价制作销售合同 ,由客户第一署名盖印回传后 ,再由企业领导署名后加盖公章 ;4.编制出口计划 :甲企业贸易部依据企业生产部编制的生产计划拟订出口计划 ,生产部假如变重生产计划 ,须实时通知企业贸易部 ,以便贸易部实时与客户交流出口计划更改状况 ;5.订单追踪 :甲企业贸易部在编制完出口计划后 ,需踊跃追踪生产部门的生产状况以保证货物准时、正确地发出 .假如碰到不可以准时交货状况 ,须将信息实时反应给客户并做出相应调整 ;6.订仓 :在与企业生产部交流确认交货日期后 ,贸易部应在交货日期前 5 日内依据核算的货物数目以及体积 ,制作订仓拜托单并转到贸易策划室处安排订仓准备事宜 .假如要撤消订仓 ,需要在拖货日期前2 天内通知相应货代及贸易策划室实时安排有关事宜 (如核销单、代理报关拜托书、通关单等的准备和办理等 ).一般状况下 ,定仓分为以下两种状况 :a)指定货代 : 一般合用于 FOB 价钱条款以及部分 CIF 条款下货物 .若为指定货代 ,则甲企业贸易部需预先与客户进行交流 ,确认指定货代详尽信息 ,并转贸易策划室进行存案统计 ;b)自订货代 :一般合用于 CIF 价钱条款下货物 .货代由贸易策划室依据市场以及服务价钱等选择决定 ,贸易策划室负责通知甲企业其所选定货代详细状况 ;7.货物出运 :甲企业贸易部依据所定货柜尺寸以及货物实质状况编排托盘清单,并将该清单转交生产部落实 .生产部在排托盘过程中发现问题须实时与贸易部进行交流整顿 .发货前 ,贸易部需制作出货单 ,由甲企业负责人署名后转交库房管理员清点备货 .关于出口货物需报检 (宁波商检局 )的,贸易部还需提早准备报检产品对应装箱单、发票和合同以便在货物出口报关前办理好通关单;8.报关 :甲企业贸易部依据实质发货数目编制、准备报关票据 (发票、装箱单、报关单等 )后转交贸易策划室 ,加盖甲企业报关章、业务章、署名章后一致进行报关 ;9.开票 :报关达成后 ,甲企业贸易部将盖印报关发票转交企业财务人员开立出口货物销售一致发票 ;10.准备议付资料 :货物发运后 ,甲企业贸易部依据有关数据以及客户要求确认提单 ,并着手准备客户要求的提单、原产地证、发票、装箱单、重量单、保险单等有关议付资料;11.交单 :贸易策划室负责采集整理企业全部议付票据 ,一致进行审查后 ,将依据付款条款及要求将交易所寄出或进行银行交单 ;12.收款 :依据销售合同之付款条款和限期 ,甲企业贸易部应实时追踪货款回收状况以保证后续工作的有效运转 .如客房未按规准时间付款企业贸易部须实时报告主管上司 ;13.核销 :贸易策划室在货物出口后 ,负责追踪查问各单口岸电子信息、报关单的退回以及交单工作 ,并将口岸电子信息以及报关单的出口退税联转交甲企业财务室准备办理退税手续 .依据国家有关法例定 ,企业报关单退单限期一般为 3个月 .甲企业贸易部依据回款和退单状况 ,在核销系统大将相关核销数据般配后转交贸易策划室一致到外汇局办理核销手续,企业核销限期一般为 3-6 个月 ;14.退税 :核销达成后 ,贸易策划室负责将出口收汇核销单出口退税专用联转交甲企业财务室办理退税 ,达成整个货物出口流程。
订单评审管理规范
订单评审管理规范引言概述：订单评审是企业管理中重要的一环，它对于保障订单的质量、准确性和及时性具有重要意义。
本文将从订单评审的目的和重要性、评审流程和标准、评审人员的角色和责任、常见问题及解决方法、评审结果的记录和反馈等五个方面进行详细阐述，以帮助企业建立规范的订单评审管理制度。
一、订单评审的目的和重要性1.1 确保订单准确性：订单评审的目的是核对订单的准确性，包括订单的产品、数量、价格、交付时间等信息，以避免因订单错误而导致的生产和交付延误。
1.2 保障订单质量：通过订单评审，可以及时发现订单中存在的问题，如产品规格不符合要求、技术要求不明确等，从而避免生产过程中的质量问题。
1.3 提高客户满意度：通过订单评审，可以更好地理解客户需求，及时与客户沟通并解决问题，从而提高客户满意度。
二、评审流程和标准2.1 评审流程：2.1.1 订单接收：订单评审开始于订单接收环节，订单接收人员需要核对订单的完整性和准确性，并及时通知评审人员。
2.1.2 评审准备：评审人员需要在评审前准备好相关资料，包括订单信息、产品规格、技术要求等。
2.1.3 评审会议：评审人员根据订单要求，开展评审会议，对订单进行逐项评审，记录问题和建议。
2.1.4 问题解决：评审会议后，评审人员需要与相关部门沟通解决问题，并及时反馈给客户。
2.1.5 评审结果记录：评审人员需要将评审结果记录下来，包括问题、建议和解决方案等。
2.2 评审标准：2.2.1 订单准确性：评审人员需要核对订单的产品、数量、价格、交付时间等信息，确保订单的准确性。
2.2.2 技术要求：评审人员需要对订单中的技术要求进行评估，确保订单的技术可行性和可实施性。
2.2.3 质量要求：评审人员需要对订单中的质量要求进行评估，确保订单的质量符合标准和客户要求。
三、评审人员的角色和责任3.1 评审人员的角色：3.1.1 订单接收人员：负责订单的接收和初步核对，确保订单的完整性和准确性。
订单评审表及流程
竣泰灯饰配件有限公司塑胶新订单评审负责部门业务业务业务PMC PMC PMC PMC PMC 订单累积数未交货订单非订单成品待生产数量编号订单号品号品名物料规格客户交期单重克总重量克预交货期订单数量量数量库存量（PCS）仓库仓库仓库仓库采购采购采购PMC库存成品数需求成品量库存原材料需求原材料原材料回厂客户交期回完成日期量PCS PCS公斤公斤日期生产日期复竣泰灯饰配件有限公司订负责部门业务业务业务需用原材数编号订单号品号品名物料规格客户交期线长（米）量（米）订单数量单评审业务PMC PMC PMC 仓库仓库采购采购生产非订单成非订单在原材料回未交货订单数量品库存量待生产数预交货期库存原材库原材料需求原材厂日期（条）量（条）料（米）（米）料（米）（天）上线日期生产PMC完成日期客户交期回复备注竣泰灯饰配件有限公司订单评审流程项目流程责任部门/岗位表单和资料接单业务订单描述、BOM、订单插单/交期提前/ 订单评审表、订单PMC/李经理数量增加评审交期数量变更单正常订单评审订单评审自制件按计划排自制件按产能复期订单评审表、物料程复期PMC 分解、产能、车间外购件按采购周期外发件按供方答排程、模具状态复期复复期齐料期与最终交PMC 订单评审表期评审结果客户/业务确认评审结果确主计划员/生产经订单评审表/订单认重新评审理汇总表排入《订单汇放弃订单总表》物料分解、查库的下采购指令的流程不在此描述跟单流程前工序齐料期跟单采购跟单反馈跟单数据生产进度跟单跟单员反馈并现场采购得出调整齐料期跟单主计划/李经理齐料期总结由变更齐料期拉动处理跟单结果处理采购的排程调整或交期变更制订人:李文华审核: 批准: 说明正常产品接到BOM才开始正式评审，紧急订单经经理签字，可以先评审再出BOM主计划员须判断订单是属于插单正常订单自己评审，插单生产经理评审计划员在订单评审表上填写能够达到的各项自制件的完成期限，采购部填外购件的完成期限，品质作出模具、技术资料和检验等方面的承诺，属于新产品则由技术主持新产品见面会和相关工艺的转接培训各方签名的订单评审表上传业务客户不接受评审结果时，由生产经理亲自主导重新评审，重新评审仍不通过时，由总经理决定是否取消订单。
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文件编号
客户订单评审管理制度
文件版本 第三版
生效日期 2013年07月8日
页码 本制度共4页
注：
1、本文件负责人为PMC部经理，主要职责是维护流程/制度的运行、检查、培训指导、问题点
收集、处理；
2、若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉总经理指导；
3、运行过程中若同变革前文件有冲突时，一律依本文件执行。
文件更改一览表
版本 更改内容 更改日期 更改人
评
审
栏
部
门
总经办 稽核办 销售部 人事行政部 PMC 部 生产部 设备电力部 品管部 采购部 财务部 技术
开
发
部
会
签
项目管理研究所 鹤山恒保总经理
第2页共6页
序号 客户订单评审作业流程图 流程
OK
责任人 表单 作业内容
销售部业
务员/经理 《客户订单》
销售部业务人员负责接
收、初审客户意向订单。
销售部经理对客户意向订
单进行审核。
PMC部经理
《客户订
单》
PMC经理视订单实际情况
选择评审方式。
销售部
/PMC部经
理
《客户订单评审表》 销售经理与PMC经理沟
通，对订单进行简单评
审。
相关部门负责人 《客户订单评审表》 若PMC经理决定进行正常评审的，则设计部、品管
部、生产部、PMC部、销
售部参与评审。
销售部经
理跟单员
《客户订
单》
销售经理或责任跟单员负
责与客户进行订单确认后
修改《客户订单》报副总
经理审批。将《客户订
单》转换为《生产指示
单》交PMC安排生产
副总经理
《客户订
单》
副总经理审批《客户订
单》后转交客服跟单员
PMC部
计划员
《客户订
单》《生产
指示单》
PMC部计划员将审批的
〈订单变更申请单〉转化
为
《订单变更通知单》
并下发下相关执行部
门。
第3页共6页
客户订单评审作业流程管理办法
1.0
目的
为了规范客户订单评审,确保客户订单有效完成,满足客户需要,特制定本作
业流程。
2.0
适用范围
适用于公司所有客户订单及订单更改的评审。
3．0
职责和权限
3.1
销售部（客服）：负责客户订单资料初审，参与订单评审会议，并根据订单评审结
果进行相应处理。
3.2 PMC
部：负责组织客户订单评审，订单评审的沟通、协调和判定工作。
3.3
品管部：负责客户质量要求与生产质量保证能力的评审。
3.4
技术开发部：负责产品能否满足技术需求的评审。
3.5
生产部：负责生产能力是否能满足客户要求的评审。
3.6
采购：负责物料是否能满足客户要求的评审。
3.7
副总经理：各项订单签订、取消、变更、解约的核准，及订单评审无法达成意见一
致时的沟通、协调、最终判定工作。
4．0
作业程序
4.1
客服跟单员接到客户意向订单及相关资料，必须对其进行分类汇总整理，并根据
客户意向订单要求，对订单及相关资料的内容进行初步审查。审查的重点在于必
要资料和辅助资料是否完整、内容是否明确，若有疑问就得及时与客户沟通，确
认无误后制出《客户订单》至销售经理审核再转PMC部。
4.2 PMC
经理对《客户订单》进行评审，并对评审方式作出选择。
第4页共6页
4.3 若为常规订单，由PMC经理在2
小时内与销售经理沟通，进行简单评审，双方共
同协商确定交期后交责任跟单员在2小时内将《客户订单》与客户确认，并将确
认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客服跟单员制作《生产指示单》交由
PMC
部安排生产计划。
4.4 若为非常规合同评审，由PMC
经理决定进行正常评审的，则技术开发部、品管
部、生产部、PMC部、销售部参与评审，各方确认后责任业务员在2小时内将
《客户订单》与客户确认，并将确认的《客户订单》呈报副总经理审批后，由客
服跟单员制作《生产指示单》交由PMC部安排生产计划。
4.5PMC
部接到批准的客服跟单制作的生产指令单后根据各方确定的技术支持能力、
生产能力、物料供应能力等确定是否可以生产及是否可以满足客户要求的交期；
如果不能满足客户要求的交期，由PMC经理重新确认交期并告知客服跟单与客户
沟通确认新的交期。
4.6
参加评审人员必须在《订单评审表》上签署意见。
5．0
订单变更处理
5.1
客户要求变更的处理。
5.1.1
责任跟单员接收客户订单变更信息后，并与客户沟通能否不变更或少变更订单
内容，并在1小时内将订单变更信息书面向销售经理汇报。
5.1.2 销售经理对客户订单进行审核后在2小时内转PMC部，PMC经理参照4.0
进行
作业。
5．1.3
变更损失处理：如果订单执行期间客户要求变更，而我司已采购的或已入库的
物料、已上线生产的半成品及成品等，由PMC经理安排在2个工作日内统计上述
损失信息，转销售部与客户确认订单变更对我司造成的损失，并
与客户沟通使其放弃订单变更；若客户坚持变更，将呈副总经理批示处理。
第5页共6页
5.2
公司内部要求变更客户订单处理。
5.2.1 变更要求部门以《订单变更申请单》方式提出变更申请转PMC部，PMC
部调查
核实后确认需变更的由PMC经理核签后并在2小时组织相关部协调处理。
5.2.2
经副总经理确认需要变更的，由计划员在一小时内将订单变更具体内容转化为
《订单变更通知单》并下发到相关部门执行。
5.2.3内部变更订单造成损失的由PMC
经理组织相关部门负责人对原因进行分析，确认
责任部门、责任人及经济损失信息呈报副总经理审批，并按照公司相关制度对责
任人进行处理。
6．0
相关表单
6.1
《客户订单》
6.2
《客户订单评审表》
6.3
《订单变更通知单》
6.4
《生产指示单》
6.5
《订单变更申请表》
7．0
管理规定：
7.1 未按流程规定时间完成作业内容者，给予批评处分处5
元/单的罚款。
7.2因工作疏忽导致单据书写错误，客户资料遗漏等，给予批评处分处5
元/单的罚款。
7.3未按本流程规定进行审批作业或未转交资料给相关部门的，给予责任人批评
处分
处以责任人5元/次的罚款。
7.4
因内部原因导致变更客户订单而造成经济损失的，相关责任人有意隐瞒真实原因，
经查明后对其给予批评或警告处分处以50—200元/单罚款，若给公
司带来经济损失时，按公司规定制度对责任人进行赔偿处理。
7.5违反本流程未尽处分规定事项的，情节较轻的作批评处分；情节严重的按总
经理批示作书面警告处分。
第6页共6页
7.6累计三次批评作警告一次，其他奖惩依照2013年版《员工手册》执行。