吸收合并案例(1)知识讲解

吸收合并案例(1)知识讲解
吸收合并案例(1)知识讲解

一个吸收合并案--税收筹划不可顾此失彼

案例介绍

甲公司系某集团所属乙开发公司投资的一家四星级酒店有限公司(非房地产公司),承担着乙公司开发楼盘会所的部分功能,以上企业都是内资企业。截至2006年10月31日,甲酒店有限公司账面资产4529.01万元,负债6145.79万元,甲酒店有限公司所欠债务主要是乙公司的股东借款,实收资本1200万元,未分配利润为负2816.78万元。甲酒店有限公司自设立以来,历年经审核可用税前利润弥补的亏损情况:2001年为821.90万元,2002年为316.46万元,2003年为427.27万元,2004年为349.15万元,2005年为259.73万元,合计2174.51万元,甲酒店有限公司2001年度亏损821.90万元,按照税法只能以2006度实现的利润弥补,而甲酒店有限公司2006年仍持续亏损,其自身无法对该亏损予以弥补,因此该集团决定进行适当的筹划重组,一方面使甲酒店有限公司以前年度的亏损能在法定弥补期间内(前五年)得到弥补,酒店业务能够持续经营;另一方面重组成本也要较小,在法律和税收政策上不存在障碍。

方案一:吸收合并。集团决定由乙公司以承担甲酒店有限公司全部债务的方式实施合并,其性质系母公司吸收合并子公司,实质是零对价获得甲酒店有限公司的股权。

根据《关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》(国税发〔2000〕119号)第一款第四条的规定:“如被合并企业的资产与负债基本相等,即净资产几乎为零,合并企业以承担被合并企业全部债务的方式实现吸收合并,不视为被合并企业按公允价值转让、处置全部资产,不计算资产的转让所得。合并企业接受被合并企业全部资产的成本,须以被合并企业原账面净值为基础确定。被合并企业的股东视为无偿放弃所持有的旧股。”该集团税务师认为,由于甲公司的资产与负债基本相等,而且乙公司是以承担甲公司全部债务的方式实现吸收合并的,所以甲公司不用计算资产的转让所得。

另外,根据上述通知第一款第二条的规定:“合并企业支付给被合并企业或其股东的收购价款中,除合并企业股权以外的现金、有价证券和其他资产(以下简称非股权支付额),不高于所

支付的股权票面价值(或支付的股本的账面价值)20%的,经税务机关审核确认,当事各方可按下列规定进行所得税处理:被合并企业不确认全部资产的转让所得或损失,不计算缴纳所得税。被合并企业合并以前的全部企业所得税纳税事项由合并企业承担,以前年度的亏损,如果未超过法定弥补期限,可由合并企业继续按规定用以后年度实现的与被合并企业资产相关的所得弥补。具体按下列公式计算:某一纳税年度可弥补被合并企业亏损的所得额=合并企业某一纳税年度未弥补亏损前的所得额×(被合并企业净资产公允价值÷合并后合并企业全部净资产公允价值)。”甲公司不确认全部资产的转让所得或损失,不计算缴纳所得税,而且以前年度的亏损如果不超过法定弥补期限,可由乙公司继续按规定用以后年度实现的与甲公司资产相关的所得弥补。

可以看出,该方案下甲公司的亏损可以弥补,酒店业务也可以持续经营,而且不必缴纳企业所得税。乙公司零对价获得甲公司的股权,也不必缴纳企业所得税。但是,在实施该方案时当地税务机关和该集团产生了如下争议:

1.该方案实质是乙公司零对价获得甲酒店有限公司的股权,甲酒店有限公司股东无偿放弃股权,属于上述119号文件规定2的情形,但文件2并没有明确规定以前年度亏损的处理方式。

2.即使认为该方案可按上述119号文件规定1处理,根据某一纳税年度可弥补被合并企业亏损的所得额=合并企业某一纳税年度未弥补亏损前的所得额×(被合并企业净资产公允价值÷合并后合并企业全部净资产公允价值),因为被合并的甲酒店有限公司净资产为负数,按上述公式计算,税务机关认为乙公司无法对原甲酒店有限公司结转过来的亏损予以弥补。该集团税务师主张“被合并企业净资产公允价值”可以用合并企业承担的被合并企业的债务额来代替。税务机关认为这种提法在现行税法中没有明确的规定作为依据,难以认可。

3.主管税务部门认为与企业合并所得税处理相关文件均是针对非关联企业作出的,关联企业如何实施,由于相关执法依据和经验均有所欠缺,因而难以在2006年度内审批。

随着亏损弥补最后期限的逼近,该集团放弃了吸收合并案,做了另一个替代方案——投资方案。

方案二:投资方案。

集团对甲酒店有限公司的资产进行评估后,再配上与评估值接近的负债,使甲公司与集团关联度不高的A公司共同投资设立新公司B,随后A以象征性价格收购甲酒店有限公司所拥有的B公司的全部股权。原甲酒店有限公司在上述重组完成后予以清算注销,乙公司再择时吸收合并B公司,避开了关联方交易。

根据《关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知》(国税发〔2000〕118号)的规定:“企业以经营活动的部分非货币性资产对外投资,包括股份公司的法人股东以其经营活动的部分非货币性资产向股份公司配购股票,应在投资交易发生时,将其分解为按公允价值销售有关非货币性资产和投资两项经济业务进行所得税处理,并按规定计算确认资产转让所得或损失。被投资企业接受的上述非货币性资产,可按经评估确认后的价值确定有关资产的成本。”同时根据《关于土地增值税一些具体问题规定的通知》(财税〔1995〕48号)第一条之规定“对于以房地产进行投资、联营的,投资、联营的一方以土地(房地产)作价入股进行投资或作为联营条件,将房地产转让到所投资、联营的企业中时,暂免征收土地增值税。对投资、联营企业将上述房地产再转让的,应征收土地增值税”及《财政部、国家税务总局关于股权转让有关营业税问题的通知》(财税〔2002〕191号)的规定“以无形资产、不动产投资入股,与接受投资方利润分配,共同承担投资风险的行为,不征收营业税。对股权转让不征收营业税”。该集团税务师认为,第一,该方案是综合投资、股权转让、吸收合并的方式进行的,不涉及流转税。第二,甲公司投资设立B公司,由于甲公司经税务审核的累计亏损为2174.51万元,基本等于用非货币性资产新设B 公司所产生的资产转让所得(注:甲公司的主要资产———不动产的评估增值数额与亏损额相抵后无所得),甲公司不需要补缴企业所得税。第三,A公司以货币方式出资设立B公司,不产生税收支出。另外,由于甲公司是以非货币性资产加接近资产金额的负债这种捆绑式方式出资的,

企业合并案例分析

企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务,在2004年的岁末掀起一股狂飙,搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相,各执己见,众说纷纭,看好的,不看好的,既看好也不看好的,各种观点交织在一起,令人眼花缭乱。现在,并购狂飙已经尘埃落定,为了给历史作个见证,也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币,11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构,目前涉及IT、投资、地产等三大行业,下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司,联想控股作为联想系企业的旗舰,承担公司总体资金管理,以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司,90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年,IBM将公司内部的各个软件部门合并,成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并

获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并,指不存在一方或多方控制的情况下,一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说,在这种合并形式中,参与合并的双方,在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如,在联想集团收购IBM的个人电脑业务中,联

上市公司并购案例分析

战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购;二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞

吸收合并案例(1)知识讲解

一个吸收合并案--税收筹划不可顾此失彼 案例介绍 甲公司系某集团所属乙开发公司投资的一家四星级酒店有限公司(非房地产公司),承担着乙公司开发楼盘会所的部分功能,以上企业都是内资企业。截至2006年10月31日,甲酒店有限公司账面资产4529.01万元,负债6145.79万元,甲酒店有限公司所欠债务主要是乙公司的股东借款,实收资本1200万元,未分配利润为负2816.78万元。甲酒店有限公司自设立以来,历年经审核可用税前利润弥补的亏损情况:2001年为821.90万元,2002年为316.46万元,2003年为427.27万元,2004年为349.15万元,2005年为259.73万元,合计2174.51万元,甲酒店有限公司2001年度亏损821.90万元,按照税法只能以2006度实现的利润弥补,而甲酒店有限公司2006年仍持续亏损,其自身无法对该亏损予以弥补,因此该集团决定进行适当的筹划重组,一方面使甲酒店有限公司以前年度的亏损能在法定弥补期间内(前五年)得到弥补,酒店业务能够持续经营;另一方面重组成本也要较小,在法律和税收政策上不存在障碍。 方案一:吸收合并。集团决定由乙公司以承担甲酒店有限公司全部债务的方式实施合并,其性质系母公司吸收合并子公司,实质是零对价获得甲酒店有限公司的股权。 根据《关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》(国税发〔2000〕119号)第一款第四条的规定:“如被合并企业的资产与负债基本相等,即净资产几乎为零,合并企业以承担被合并企业全部债务的方式实现吸收合并,不视为被合并企业按公允价值转让、处置全部资产,不计算资产的转让所得。合并企业接受被合并企业全部资产的成本,须以被合并企业原账面净值为基础确定。被合并企业的股东视为无偿放弃所持有的旧股。”该集团税务师认为,由于甲公司的资产与负债基本相等,而且乙公司是以承担甲公司全部债务的方式实现吸收合并的,所以甲公司不用计算资产的转让所得。 另外,根据上述通知第一款第二条的规定:“合并企业支付给被合并企业或其股东的收购价款中,除合并企业股权以外的现金、有价证券和其他资产(以下简称非股权支付额),不高于所

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道,NXP半导体是从飞利浦分出来的,而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失,飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候,我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊,反过来,他们其实还活得很好,生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案,重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言,当年飞利浦把NXP半导体分离出来,是一个正确的决定? 回到1998年底,当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线,并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年,飞利浦半导体的营收高达71亿NLG(NLG:荷兰盾),较之1997年,这个数字成长了5%,市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC,当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好,亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中,飞利浦还是爬升到第八的位置,营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平,我将这些收入专为美金,而汇率用的是当年财年的任何一个汇率,于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收(in dollars),1994到1998 到了1999年,飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力,飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology,后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是,在1998年,爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

企业战略-一百华联吸收合并案例分析 ()

★★★文档资源★★★四、案例分析 (一)合并动因分析 本文的第二部分中回顾了各类企业并购动因的理论,此处将理论运用到实际案例中,具体分析一百华联合并案的动因。 1.协同效应 合并双方所属行业基本相同,都属零售业,此次并购是典型的横向并购。根据企业合并理论,横向并购可以扩大生产规模,提高行业集中度,控制或影响同类产品的市场,实现规模经济,增强公司在同行业中的竞争能力。上海百联(集团)有限公司控股上海一百集团和华联集团,成为两家公司的实际控制人,合并的初衷也正是为了集团的资源整合,减少同业竞争和关联业务,缩减成本。也就是说,合并的主要动因即是协同效应。 2.代理效应 按照Jensen(1986)的观点,合并可以增加公司的可控制资源,使管理者报酬提高或者增加其职位的稳定性。管理者的收入不仅包括显性收入,即货币收入,如合同工资等,还包括隐性的如舒适的办公楼、度假等报酬。在百联股份有限公司中,国有股的比重为%,处控股地位。虽然一般在国有控股企业中,高管理者收入(显性收入)与普通员工收入之比小于非国有控股公司之比,但他们可从隐性收入部分得到补偿,例如扩大公司规模加大工作量和风险,从而增加报酬和津贴等。 合并动因是促成合并的前提,然而案例中最为关键的是合并方案。合并所涉及各方股东的利益,合并本身的成功与否,以及合并的后续发展都与之密切

相关。下文就是对合并方案各项要点的具体分析。 (二)合并方案分析 1. 释疑吸收合并 本文之前的部分已经介绍了关于企业并购的一些概念的定义。而针对一百华联合并案,在此,还是需要强调其中吸收合并的意义。本案例中,第一百货合并华联商厦,合并后华联商厦的法人资格注销,第一百货为存续公司,即是吸收合并。 那么管理当局为什么要采用这样的形式呢?两家上市公司都是拥有悠久历史和文化背景的“老字号”,可以说都有其各自的品牌优势。而此次合并不仅作为吸收合并完全注销了“华联商厦”这个名字,并且也将第一百货更名为“百联”,可以说市的两家公司的品牌优势都无所发挥。合并事件发生以来,理论界和实业界各类人士都对此做出过很多的分析与评论。在此,本文有这样几点解释: 1) 吸收合并较新设合并所需办理的法律手续更为简单; 2) 吸收合并较新设合并所需经历的时间更短; 3) 吸收合并较新设合并所需要的成本更低。 当时百联的法人代表张新生在一次接受采访中也袒露说,“新设合并太慢了,新设一个公司到上市要差不多3年时间,而且证监会对此管得比较严。”“我们也考虑过通过资产置换、买卖等方式,保留华联商厦这一个壳,但经过核算,税收方面将要付出4亿元。这对于一家上市公司而言是难以承受的。吸收合并是我们可以选择的最好方式。”(经济观察报2004年4月17日) 另一个问题是,为什么是一百吸收华联?

合并公司案例

合并公司案例 【篇一:合并公司案例】 近几年,中国互联网圈里不断上演“死对头合并或结盟,从相杀到相爱”的大戏,震惊业界。并购年年有,今年特别多!2015年互联网大合并事件空前爆发,体量之大、数量之多、规模之巨,让业界目不 暇接。探寻这一系列的同类巨头合并案背后,一方面折射出资本方 为了追逐利益最大化,不惜代价推动合并的霸道逻辑;另一方面暴 露出互联网新经济天生爱垄断,强强联合不过是屈从于免费经济和 注意力经济。 本文盘点中国互联网史上十大合并案,看看都有哪些“曾经相杀”的 竞争对手成为“今日相爱”的同盟伙伴?这些大的合并案背后哪些资 本推手在推波助澜?互联网界1+1 2的公式是否成立?诸多同类项 式的强强合并,能否改写行业未来格局? 优酷+土豆,目前市值41亿美元,属阿里系 优酷网,成立于2006年6月,创始人古永锵,2010年12月8日在美国纽交所上市。 土豆网,成立于2005年4月,创始人王微,2011年8月17日在美国纳斯达克上市。 合并方案:2012年3月12日,优酷土豆宣布以100%换股的方式合并。合并后,优酷和土豆在新公司分别占股71.5%和28.5%,土豆 作为独立品牌继续运营;2012年8月20日,优酷土豆集团正式成立,土豆即将从纳斯达克摘牌退市;2015年8月6日,正式更名为 合一集团。 幕后推手:这出“闪婚”大剧,正是由土豆大股东“纪源资本”代表符 绩勋与优酷大股东“成为基金”代表李世默一手策划的。早在2009-2011年,优酷土豆在背后资本方的助推下已多次接触洽谈,但都未 达成意向。土豆也是在于亏损状态下流血上市的,作为其投资人, idg(投了7年)、纪源资本(投了6年)、今日资本(投了5年) 都希望迅速套现退出。 合并后结局:优酷土豆合并后,一度也曾占据网络视频市场最大份额;但是很遗憾,二者合并长期未能独霸视频市场,爱奇艺、乐视、搜狐视频、腾讯视频等异军突起,两强合并并没有产生双倍的协同 效应。2015年10月16日,阿里巴巴集团宣布,将以超45亿美元

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日,阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务,包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务,以及3721网络实名服务等。根据协议,雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权,同时向阿里巴巴支付10亿美元,雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 (一)阿里巴巴简介 阿里巴巴()是全球企业间( B2B )电子商务的著名品牌,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月,阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网(), 2004年7月,又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日,淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币,遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月,阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝(),目前,支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 (二)雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站,不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上,雅虎都居于领导地位,也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一,在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务,以帮助客户提高生产力及网络使用率,其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网;影音播放、商店网站存储和管理;以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站,其总部设在美国加州圣克拉克市,在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 (一)并购背景 1.雅虎: 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期,在本地化的道路上步履艰难,因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑,自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发,把自己处理不了的中国业务盘出去,正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴: 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大,在业务上与雅虎无大冲突,同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处,因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景: 百度在美国上市,股票表现抢眼之极,中国概念在纳股再度成为助推力,而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业,不应忽略,在合并案中,雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入,并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 (二)并购动因 一般而言,企业并购的动因主要有三方面,一是为了获得更高的投资回报,二是实现企业特定的发展战略,三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言,我们认为,其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度,构建一个综合性的网络大国,使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后,阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上,阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者,即时通讯工具有雅虎通和淘宝网,搜索是第2名,这时,挤进四大门户的行列也非难事;同时,以阿里巴巴积累的商务用户为基础,加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群,若要发展广告业务,其竞争力已与很多门户网站不相上下;另外,有了流量基础,定位可以不再局限于电子商务。

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为,在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了,经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来,国民经济得到长足发展,一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功,为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础,使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门,在全中国乃至全世界引发了极大的争议!种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题,因为它不仅关系到企业经营战略的问题,也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣,为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法,依据有关的企业并购理论和战略管理理论,借助于图表、统计、对比等分析方法,对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上,按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 (一)并购背景简介 % 2004年12月8日,在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布,以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务,及5亿美元的净负债转到联想名下,交易总额达到17.5亿美元。届时,IBM将持有联想集团18.9%的股份,成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务,将组建起继戴尔,惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台,销售额将达120亿美元,从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易,将对全球PC业产生深远的影响。 (二)并购双方概况 联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币,目前拥有员工14000余人,于1994年在香港上市(股份编号992),是香港恒生指数成份股。2003年,联想电脑的市场份额达28.99%,从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一,至2004年3月底,联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源:IDC),2003年,联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区。2000年,IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日,美国证券交易委员会公布的档案显示,到2004年6月30日为止,IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年,一直是中国PC市场的龙头企业。

吸收合并上市案例分析

关于吸收合并上市案例的学习和分析 (2012-01-17 09:45:24) 转载▼ 吸收合并即为合并方获得被合并方的资产和股权,然后将被合并方注销,目前的方式有:以现金换资产;以现金换股权;以股权换资产;以股权换股权。同时,部分以股权作为支付对价的,涉及配套融资情形。下面即对各种方式进行分析。 一、以股权换股权-很有可能触发要约收购义务,从而需要申请豁免要约收购义务 即合并方A公司向被合并方B公司的股东发行股份,使得B公司的股东持有A公司的股权,同时A公司获得B公司的股东持有的B公司股权,即为换股吸收合并,从而导致,B 公司股东持有A,A公司持有B公司,最后将B公司注销,从而实现两家公司的合并。 典型案例1:西南证券换股吸收合并国都证券 1、西南证券换股吸收合并国都证券,完成后,国都证券注销法人主体资格,国都证券的全部资产、负债、业务、人员根据吸收合并方案并入西南证券即存续公司。 2、作为本次合并的支付对价,参与换股的国都证券各股东将按照所持的国都证券股份比例换取一定的西南证券上市公司新增的A股。 3、价格基准:本次吸收合并的股份发行价格以西南证券审议本次吸收合并事宜的首次董事会决议公告日前20个交易日公司股票的均价。同时,上市公司召开股东大会审议通过了《现金股利分配方案》,因此通过分配方案后,股份发行价格将受到影响,进行调整。 4、本次吸收合并,国都证券的全部资产、负债及业务的整体作价,以具有证券业务评估资格的资产评估机构对国都证券进行整体评估并经有权国有资产监督管理委员会核准备案的资产评估结果所得,每注册资本净额为4.3元,在此基础上进行一定的风险溢价,为每注册资本5元。

企业并购案例分析

毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5.并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生:金煜 指导老师:刘进梅 三峡大学科技学院 摘要:随着中国经济的快速发展,并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时,很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看,成功的企业并购并未如人们所期望的那么多,有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险,这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求,也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途,企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析,旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词:企业并购整合启示与思考 Key words:Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大,通过并购整合与行业重组,企业可以占有更多的市场资源,从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进,中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略,将并购看成是扩展业务、增加

国有集团公司并购案例解析

国有企业并购案例 一、企业并购的常用方法分析 按企业并购的付款方式划分,可分为: 1、用现金购买资产或股票 收购方通过支付一定数量的现金来购买置换目标公司的资产或股权,从而实现并购交易。它是许多中小型企业并购中最常用的支付方式,也是并购活动中最为直接、简单、迅速的一种方式。 主并购公司在决定是否用现金方式进行支付时,应考虑以下几个因素:(1)流动性;(2)融资能力;(3)货币的流动性。 其优点主要表现在:(1)对目标公司的股东来讲,不必承担任何证券风险,可即时得利(在公司价值没有被低估的情况下;(2)对并购方而言,支付方式简单明了,可减少并购公司的决策时间,避免错过最佳并购时机。而且并购方用现金收购目标公司,现有股东权益的结构不会因此而变化,也不会导致股权稀释和控制权转移等问题;(3)对并购方未来的发展而言,现金支付可以向市场传递一个信号,表明其现有资产可以产生较大的现金流量,企业有足够的未来现金流抓住投资机会。现金收购还可能反映了收购者对收购的赢利性拥有秘密的信息。 缺点在于:(1)目标公司股东无法推迟资本利得的确认,不能享受税收上的优惠政策,也不能拥有新公司的股东权益。这会影响具有持股偏好的股东接受并购的意愿与积极性;(2)对并购方而言,现金支付是一项比较沉重的即时负担,要求并购方确实有足够的现金头寸和筹资能力,交易规模也受到获现能力的制约。在跨国并购中,采用现金支付方式还意味着收购方必须面对货币的可兑换性风险及汇率变动风险。 2、换股并购 指收购公司按一定比例将目标公司的股权换成本公司的股权,目标公司从此终止或成为收购公司的子公司。主并购公司在决定是否用股票方式进行支付时,应考虑以下几个因素:(1)股权结构;(2)每股收益、股票价格和每股净资产的变化;(3)公司股价水平;(4)证券监管部门的相关规定。 换股并购的优点表现在:(1)对于目标公司股东而言,既可以推迟收益时间,达到延迟纳税的目的,又可以分享联合公司价值增值的好处;(2)对并购公司而言,换股并购使其免于即付现金的压力,不会挤占营运资金,减少了支付成本。同时,股权支付可不受并购方获现能力制约,可使并购交易的规模相对较大;(3)换股并购具有规避估价风险的效用。由于信息的不对称,在并购交易中,并购公司很难准确地对目标公司进行估价,如果用现金支付,并购后若发现目标公司内

通过案例看公司如何吸收合并

通过案例看公司如何吸收合并 吸收合并是指两个或两个以上的公司合并后,其中一个公司吸收其他公司成为存续公司,而被吸收公司注销法人地位的合并方式。目前,国内集团公司或者母公司实现整体上市时多采用换股吸收合并的方式,这种方式不涉及现金流动,无论存续方是上市公司还是母公司或集团公司,都不必通过以现金支付的方式来购买被合并方的全部资产和股份, 由此可以避免因吸收合并过程中大量的现金流出,保持合并 方企业即存续公司的企业实力,有利于企业的长远发展。这种并购形式,关键是确定发行与换股价格、换股比例、换股方式、换股数量等,所以,通过换股吸收合并实现整体上市是个非常复杂的过程。下面我们讨论吸收合并的相关问题,为了便于读者的理解,通过案例分析使复杂的问题尽量简单。 (一)吸收合并的主要形式 1.母公司作为吸收合并的主体并成为存续公司,上市公司注销 母公司是上市公司的控股股东及实际控制人,由于母子公司发展的需要,便于股权的集中管理,提高公司资产运营效率,通过换股吸收合并,母公司将实现在证券交易所整体上市,同时注销原上市公司。如2008年10月,上海电气集

团股份公司吸收合并上海输配电股份公司实现整体上市。在这次换股吸收合并中,母公司在上海证券交易所发行A股与吸收合并上电股份同时进行,母公司发行的A股全部用于换股合并上电股份,不另向社会发行股票募集资金。吸收合并完成后,上电股份公司的股份(母公司持有的股份除外)全部转换为母公司发行的A股,其终止上市,法人资格因合并注销,全部资产、负债及权益并入母公司。 2.上市公司作为吸收合并的主体并成为存续公司,集团公司注销 集团公司是上市公司的控股股东,随着集团公司的业务发展,为了避免潜在的同业竞争,提高集团整体运作效益,上市公司以换股方式吸收合并其控股股东,上市公司作为存续公司,集团公司注销法人地位。如2008年1月,沈阳东软软件股份有限公司换股吸收合并东软集团有限公司。通过这次换股吸收合并,东软股份作为合法存续公司,东软集团法人注销,股东对集团公司的出资按照一定比例全部转换为东软股份有限公司的股份,集团公司的资产、负债、权益全部并入东软股份。这种吸收合并是以上市公司存续,通过换股改变上市公司股东的过程,集团公司可以是有限责任公司也可以是股份有限公司,相对前一种吸收合并,这种方式程序略简单、时间更快、成功率更高。

企业并购案例分析高级财务管理

联想收购摩托罗拉一、收购简介 2014年初,联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务,收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务,随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而,收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后,联想在美国裁员数已超过2000人,在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月,联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损,这与收购摩托罗拉有直接的关系。 据统计,联想移动(含摩托罗拉)在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机(包括摩托罗拉)在国内毫无存在感。 二、收购背景及动因 (一)联想方面——PC市场不景气,寻找新的增长点 联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大,联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑; PC市场已经饱和,竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩,联想也随之萎缩。 PC市场不景气,联想寻求新的增长点,摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商,而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展,通过这项交易,联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。 (二)谷歌方面——战略调整 对于谷歌来说,这是一次战略的变化,谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造

商实现软硬结合;但其CEO拉里佩奇表示,与联想达成这项收购协议后,谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示,联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。 三、支付方式 此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付,期权支付,这种把各种支付方式组合在一起,既能集中各种支付方式的长处,又能避免它们的不足,对于并购方而言,采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化,还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付,包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股,其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报,联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标,以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分,联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于,联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要,这无疑降低了集团的财务风险;同时,谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一,两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。 四、融资方式 在这次联想收购摩托罗拉的例子中,主要涉及到了两种并购融资方式:购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金,分为三个部分:1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后,谷歌将得到联想大约5.94%的股份,对于联想而言,在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股,这对于联想来说有重要的意义,本身联想在安卓圈中并不凸显其地位,然而一旦有谷歌入股,联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升,在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联

五大公司企业合并案例

五大公司企业合并案例 上市公司合并财务报表分析 案例一:联想并购IBM的PC业务 并购过程: 12月 8日,联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。 2005年 3月 9日,美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决,批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。17.5亿美元中的 6.5亿美元将以现金支付,6亿美元以联想的股票支付,每股计价 2.675港元,包括 8.2亿股联想普通股,9.2亿股优先股,共计 17.4亿股联想股票,占联想股份的 18.9%,BIM成为联想的第二大股东。在收购前,BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。 2005年 5月 1日收购完成,新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%,是世界第三大电脑制造商。 合并动因: 联想长期以来把战略主要放在国内市场上,缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后,通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先,联想此次收购,连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下,这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”,打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次,联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道,而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。最后,这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道,ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为

一个被大肆宣传的品牌,这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对IBM的个人电脑业务来说,被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先,BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好,联想在小企业的市场方面做得很好,两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次,新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应,降低个人电脑的生产成本和销售成本,对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此,此次联想收购 IBM的个人电脑业务后,双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性,此次收购实现了优势资源的联合。 合并结果: 截至 2004年上半年,IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半,金额达到 10亿美金,其中 2002年亏损 1.71亿,2003年亏损 2.58亿,2004年上半年亏损1.39亿,到 2004年 6月底,IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。 IBM在此次出售中获得了大量的现金,成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上,IBM可以获得更高的利润。 截至到 2004年 12月 30日,IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元,累计上涨 6. 1%。从短期来看,此次并购恶化了联想的财务状况。首先,2003年 IBM 的 CP业务亏损 2.58亿美元,联想 2003年纯利润为 10.5亿港元,折合美元约1.35亿美元,简单计算下,新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。其次,2005年 4月联想宣布向 BIM支付的现金增加到 8亿美元,股票相应减少到 4.5亿美元。而收购 前联想仅持有现金约 4亿美元现金。联想通过债务融资获得 9.5亿美金,向IMB支付 8亿美金后,留下约 5.5亿美元,新联想获得大约 4年时间解决 IBM的PC业务亏损。

企业合并案例一

上市公司合并财务报表分析

案例一:联想并购IBM的PC业务 并购过程: 2004年 12月 8日,联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。 2005年 3月 9日,美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决,批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付,6亿美元以联想的股票支付,每股计价2.675港元,包括 8.2亿股联想普通股,9.2亿股优先股,共计 17.4亿股联想股票,占联想股份的 18.9%,BIM成为联想的第二大股东。在收购前,BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。 2005年 5月 1日收购完成,新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%,是世界第三大电脑制造商。 合并动因: 联想长期以来把战略主要放在国内市场上,缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。 联想收购 BIM的个人电脑业务后,通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。首先,联想此次收购,连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下,这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”,打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。其次,联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道,而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。最后,这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道,ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为

一个被大肆宣传的品牌,这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。对 IBM的个人电脑业务来说,被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。首先,BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好,联想在小企业的市场方面做得很好,两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。其次,新联想通过扩大了的 生产规模产生规模效应,降低个人电脑的生产成本和销售成本,对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。因此,此次联想收购 IBM的个人电脑业务后,双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性,此次收购实现了优势资源的联合。 合并结果: 截至 2004年上半年,IBM的个人电脑业务己经累计亏损三年半,金额达到 10亿美金,其中 2002年亏损 1.71亿,2003年亏损 2.58亿,2004年上半年亏损 1.39亿,到 2004年 6月底,IBM PC业务的帐面净资产为负的 6.8亿。 IBM在此次出售中获得了大量的现金,成功地把盈利率低的不良资产转变为优质资产 (现金)。通过把优良资产投资到资产收益率较高的业务上,IBM可以获得更高的利润。 截至到 2004年 12月 30日,IMB股价上涨 -66财经研究 0.12美元,累计上涨 6. 1%。从短期来看,此次并购恶化了联想的财务状况。首先,2003年 IBM的 CP业务亏损 2.58亿美元,联想 2003年纯利润为 10.5亿港元,折合美元约 1.35亿美元,简单计算下,新联想将有 1.23亿/年的帐面亏损。其次,2005年 4月联想宣布向 BIM 支付的现金增加到 8亿美元,股票相应减少到 4.5亿美元。而收购

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中,已不仅仅限于大企业吞并小企业,更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析,能使我们获得一些重要的启示,具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日,世界最大的航空制造公司美国波音公司,宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后,每份麦道股份变为0.65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机,其余民用客机一律改为波音品牌。从此,有76年历史,举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理,三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工,500亿美元资产,净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年,新波音公司可望有

530亿美元的进账,可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年,至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发,发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中,波音将以每年5%的速度发展空中交通事业,并在原有全球民用客机交易量64%(1995年)的基础上,继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年,一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后,市场占有份额急剧下降,竞争能力迅速削弱,从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音,然而,在过去的几年,在与波音和空中客车的激烈竞争中,麦道一路败北,世界市场份额从22%下降到不到10%。1996年,麦道只卖出40架民用客机。1996年10月,麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月,麦道放弃了自己440座MD 一11的计划,开始作为波音的"下承包商",帮

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