项目管理十大原则
项目管理十大原则：
1、工欲善其事，必先利其器；理解：项目管理必须先把优质资源集中协调到位
2、名不正则言不顺，言不顺则事不成；理解：项目管理需要进行组织规划，职责分配，做
到各伺其职，人尽其用
3、其身正，不令而行；理解：项目管理需要项目经理以身作则，各实施成员要爱岗敬业，
以取得广大用户的信任，顺利推动项目进展
4、凡事预则立，不预则废；理解：项目管理需要计划，虽然计划赶不上变化，但是计划必
须跟得上变化，否则项目会面临失败的风险
5、磨刀不误砍柴功；理解：项目实施要细致入微，不能粗枝大叶，否则项目会蹦岀无数的
小麻烦来搔扰你
6、统筹兼顾；理解：项目各项任务安排要在整体计划目标指导下，进行合理的串行与并行
安排，保证项目按计划进行
7、无以规矩不成方圆；理解：项目管理建立项目管理制度，绩效与激励措施，让工作者能
有序的积极的开展工作
8、欲速则不达；理解：项目实施要时间服从于质量，只有质量过关，才能真正达到项目目
标」
9、众人拾柴火焰高；理解：项目实施是有关联的一个团队，而非孤立的每个人，发扬团队
协作精神，激发团队战斗气势至关重要」
10、不知言，无以知人也；理解：项目管理尤其需要有效沟通，和谐沟通，求同存异，才能使项目成果
最大化
力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。
市场定位的方式：
1、避强定位策略：这种策略是企业避免与强有力的竞争对手发生直接竞争，而将自己的产品定位于另一市场的区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与强势对手有明显的区别；
2、迎头定位策略：这种策略是企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场
上占支配地位、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，从而使自己的产品进入与对手相
同的市场位置；
3、重新定位策略：这种策略是企业对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。
一个高效的团队就是要让每个人都发挥出最大的能量，而不是领导说什么就是什么，那么很
好的保证就是适当的激发冲突，实际上，当团队成员针对有关当前问题引发的冲突是建设性
的，甚至是必不可少的时候，冲突就具有了吸引力和创造力，不断提醒企业高层领导，消除
小富即安的安逸状态，培养企业内部成员的危机意识，设计精益思想，追求卓越的文化制度：
鼓励企业成员以不断突破自己为荣；通过绩效考核的手段去激发团队成员的创新氛围，这样一定能激荡出充满智慧的团队氛围，高绩效是必然结果。
头脑风暴：
为使头脑风暴会议的参与者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守几个
原则。禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。提倡自由发言，畅所欲
言，任意思考，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。
寡头垄断：是指一种商品的生产和销售有少数几家大厂商所控制的市场结构。寡头市场具有
以下特征：厂商数量少，厂商相互依存，价格稳定，厂商进出不易。在现实经济中，寡头
垄断常见于重工业部门，如汽车，钢铁，造船，石油化工，有色冶金，飞机制造，航空运输等部门
市场机会的特征
1、利益性
2、针对性
3、时效性
4、公开性
据统计，完善性维护占全部维护活动的50%-66%，改正性维护占17%-21%，适应性维护
占18%-25%，其它维护活动只占4%左右。
stand a (good/fair) chanee of doing/to do sth. "大有希望，有相当把握”；take cha nces/a chance 冒险一试，碰运气，投机”
市场分析是对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等调查资料所进行的经济
分析。
组织协调是中层管理人员的职能，战略管理是高层的职能。
根据决策问题的重复程度不同，决策可以分为程序性决策和非程序性决策;根据决策权限的制度安排，决策可以分为个人决策和群体决策;根据决策所要解决的问题性质，决策可以分
为原始决策与追踪决策。
作为下属，应该了解上级的长处与短处，以及他的工作方式和生活习惯。尽量展其所长，避
其所短，使上级不仅愿意”，而且能够”的效地支持下属的工作；使上级感到，下属在指导思想和大目标上和上级保持一致，完全是出于公心；使上级感到，下属在思想方式上能够大
胆创新，勇于开拓，既考虑本职工作，又站在宏观位置，替上级领导出点子，想办法，而不是完全服从指挥；使上级感到，下属在心理活动上，对自己布置的每项工作，作出的每项决
策，都认真想”过，并且在尽力贯彻执行，至于在某个具体问题上提出的修正意见，也是经过下属认真思索”后提出来的合理意见。
被称为石油之城”的是休斯敦，底特律被称为汽车之城”，西雅图被称为飞机之城”，旧金山被称为电子之城”。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则， 目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，
用正
确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，
不该存活的猴子，
三、 组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些
猴子”以及如何照看好它们； 四、 不要试图把自己的 猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、另曲勺部 门的
同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等； 五、 不要出现没有人照看的 猴子”也不要出现有两个以上 主人”的猴子”
六、 作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些
猴子”更需要训练下属如何照 看好他们的猴子”
七、 猴子管理”并不适用于所有管理。比如说我们在创业初期时，就需要创业者或创业
团队背负所有的 猴子”并主动的帮助其他人背负
猴子”否则创业不会成功。就像比尔盖
茨一样，不仅要背负写软件这只 猴子”还要背负卖软件这只 猴子”
背负的下属或小领导就请回家睡觉吧！不是吗？
需要运用指导猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配 时间的丧失）。
规则一： 猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵 时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
规则二：猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。
间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过 规则
三： 猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的
一只。
规则四： 猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加 喂养程序，但不能取代喂养。
规则五：应确定每只 猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致， 但不要模糊不清。否则， 猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。
控制好工作的时间和内容 ”是一条关于管理时间的恰当建议。
对于经理而言，首要任务 是通过消除 受下属制约的时间”来增加自己的 自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的 自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性； 最后经理利用另一部分增长的自由支配 时间控制 受老板制约的时间”和 受公司制约的时间”。
所有这些步骤将提高经理的优势， 并使他花在支配管理时间”上的每个小时的价值能无
任何理论限制地成倍增长。
表面上看，不会 猴子”管理的领导不是好领导，可你仔细想一想：下属
10小时的香甜睡眠
是在单人床上！而领导哪怕 4小时的睡眠，也是在席梦思上面！ 这是一个引导下属、领导懒惰，安于现状的法则！他是外国人发明的，而你看到的宣传，
下属会尽量找时 5〜15分钟。 猴子”抓到一只喂
针对的却是中国的下属与领导，道理你懂得！
还认为它说得对不？那么假设一下，你的团队有100 只“猴子”，其中大“猴子”30只，每只重量在100--200 不等；小“猴子”有七十只，重量在1--99.9 之间。背负那只重200 的“猴子” 的领导一年拿200 万；而你只背负了那只重 2.50 的“猴子”，效果你懂的！
按照“猴子”管理说的，你只要背负好自己的“猴子”就好了，然后慢慢把它养大。可是，得等多久？所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负，让领导看到你的能力！让竞争者无“猴子”可背负，只好回家睡觉。然后积蓄力量，当着大领导的面，把小领导的“猴子” 也抢过来，然后快速养大，让小领导也回家睡觉，你就可以得到证明自己的机会！这时，你发现你背上的“猴子”已经重250 了！这时候，你就可以运用猴子管理，把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来，回到他们原来的位置，把他们原来的“猴子”还给他们！
项目管理十大原则
项目管理十大原则： 1、工欲善其事，必先利其器；理解：项目管理必须先把优质资源集中协调到位 2、名不正则言不顺，言不顺则事不成；理解：项目管理需要进行组织规划，职责分配，做 到各伺其职，人尽其用 3、其身正，不令而行；理解：项目管理需要项目经理以身作则，各实施成员要爱岗敬业， 以取得广大用户的信任，顺利推动项目进展 4、凡事预则立，不预则废；理解：项目管理需要计划，虽然计划赶不上变化，但是计划必 须跟得上变化，否则项目会面临失败的风险 5、磨刀不误砍柴功；理解：项目实施要细致入微，不能粗枝大叶，否则项目会蹦岀无数的 小麻烦来搔扰你 6、统筹兼顾；理解：项目各项任务安排要在整体计划目标指导下，进行合理的串行与并行 安排，保证项目按计划进行 7、无以规矩不成方圆；理解：项目管理建立项目管理制度，绩效与激励措施，让工作者能 有序的积极的开展工作 8、欲速则不达；理解：项目实施要时间服从于质量，只有质量过关，才能真正达到项目目 标」 9、众人拾柴火焰高；理解：项目实施是有关联的一个团队，而非孤立的每个人，发扬团队 协作精神，激发团队战斗气势至关重要」 10、不知言，无以知人也；理解：项目管理尤其需要有效沟通，和谐沟通，求同存异，才能使项目成果 最大化 力量型的领导在工作中主要是目标主导的，即干任何事情都带有目的性，往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据，天生领导，性情烦躁，强调价值，轻细节。因为很有力量，说话都比较直接，好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 市场定位的方式： 1、避强定位策略：这种策略是企业避免与强有力的竞争对手发生直接竞争，而将自己的产品定位于另一市场的区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与强势对手有明显的区别； 2、迎头定位策略：这种策略是企业根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场 上占支配地位、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，从而使自己的产品进入与对手相 同的市场位置； 3、重新定位策略：这种策略是企业对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。 一个高效的团队就是要让每个人都发挥出最大的能量，而不是领导说什么就是什么，那么很 好的保证就是适当的激发冲突，实际上，当团队成员针对有关当前问题引发的冲突是建设性 的，甚至是必不可少的时候，冲突就具有了吸引力和创造力，不断提醒企业高层领导，消除 小富即安的安逸状态，培养企业内部成员的危机意识，设计精益思想，追求卓越的文化制度： 鼓励企业成员以不断突破自己为荣；通过绩效考核的手段去激发团队成员的创新氛围，这样一定能激荡出充满智慧的团队氛围，高绩效是必然结果。 头脑风暴： 为使头脑风暴会议的参与者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守几个 原则。禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。提倡自由发言，畅所欲
项目管理的十个经典法则
项目管理的十个经典法则 项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整 个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者 的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决 定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技 术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的`得数。实力更重要的体现 是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工 能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之， 胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前 必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案， 并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项 目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起 最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵 一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板， 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构 造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必 须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保
最成功的项目管理经验
最成功的项目管理经验 十大管理法则 1.项目决定命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个 项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治 生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2.实力致胜法则。 项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3.未战先胜法则。 孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4.主要矛盾和木桶效应。 组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧
道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5.胜负在工期，成败在质量。 项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6.海恩法则。 即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。 7.技术入手，经济结束法则。 优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。 8.低成本才能盈利。 利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项
项目管理成功十大原则
一、必须明确的项目成功的三个标准 一是准时； 二是将预算控制在既定范围内； 三是质量得到经理和用户们的接受； 项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 二、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实际工作人员都一致认为：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的基础。当现实出现了一种不适于计划的情况时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 三、应时刻向项目小组成员传递紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，在项目进行过程中，有些人会逐渐丧失紧迫感。这就需要项目经理以各种方式提醒项目小组成员关注项目的目标和截止期限。如定期检查、召开例会、制作一些提醒的标志置于项目的场所等。 四、确定一种最佳的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以将专业标准和成功经验融入项目计划，不仅可以保证质量，还可以最大限度地降低重复劳动。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 五、使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和沟通 项目经理在项目开始就应当形象化地向项目小组描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节也都应当清楚、明确、毫不含糊，需确保每个人对此都能达成一致意见。 六、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就应进行一次评估，以确保整个项目进程能得以控制。 七、确保项目得到明确的许可 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的出发点，即项目经理应确保项目启动时已获得所有有权拒绝或修改项目目标的人的审查和批准。
戴明质量管理十大原则
戴明质量管理十大原则 戴明第一原则：要有一个坚定不移的目标 许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。根据戴明的原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。”，一个坚定不移的目标需要：创新。如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。 为了应用该原则，一个质量保证组织可以： 1、开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向 2、需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划 3、鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质 量 4、致力于不断改进质量过程 戴明第二原则：质量成为信仰 质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。 为了应用该原则，一个质量保证组织可以： 1、教育开发组织关于质量的价值和需要 2、提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要 3、纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法 戴明第三原则：不要依赖于海量的检查 传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。
质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。 为了使用该原则，一个质量保证组织可以： 1、在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。 2、在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品 3、需要信息技术质量的统计证据 戴明第四原则：不要纯粹按照价格因素来选择供应商 “两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。为了最好的服务于公司，购买方可以通过和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但一个更好的方法是积极的使用戴明的十四条原则参与到供应商管理当中。 在软件开发中，可能会需要各种工具和中间件供应商、子合同承包商，而这些商品品或服务的质量会极大的影响最终的产品质量。 为了应用该原则，一个质量保证组织可以： 1、需要软件产品和服务提供者提供能够证明他们质量的统计数据 2、对每一个质量保证工具、测试工具和服务选择一个最好的供应商，并且建立一个与质量计划一致的工作关系 3、对子合同承包商，需要建立一致的质量保证计划 戴明第五原则：产品和服务系统稳定的长期的提高 改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程” 为了应用该原则，一个质量保证组织可以：
项目管理（管理学分支的学科）—搜狗百科
项目管理（管理学分支的学科）—搜狗百科 来源 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案. 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 定义 定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的. 任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划，执行，控制等; （5）受限于一定时间内； 项目管理具有以下属性: （1）一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总
是独一无二的。 （3）目标的确定性 项目必需有确定的目标： （a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求; 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 （4）活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 （5）组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织) 项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织.甚至几十个或更多。他们通过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 （6）成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。 (教材清华大学出版社,本教材由世界银行和国家财政部委托编写) 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
教你掌握项目管理的十大原则
教你掌握项目管理的十大原则掌握项目管理的十大原则 随着社会的不断发展，项目管理成为了一个越来越重要的职能，无论是企业内部的业务管理，还是政府的公共服务，都需要有一 定的项目管理能力来保证项目的有效完成。但是，如何进行有效 的项目管理，又是一个需要不断探索的问题。 在实践中，我们可以总结出一些项目管理的常见原则，来指导 我们的实际工作。本文就介绍教大家掌握项目管理的十大原则。 一、明确项目目标和需求 项目目标和需求是项目管理最基础的要素，也是项目管理的头 等大事。在开始一项项目之前，必须要明确项目的目标和需求， 以便于确定项目所应用的资源、时间、任务和工作方式。同时也 能够通过对项目的目标和需求进行全面、深入地分析，有效地规 避一些风险和问题。 二、建立明确的项目生命周期 项目生命周期是项目管理的重要内容，它体现了项目各阶段之 间的联系和过程控制。建立明确的项目生命周期，有助于控制项 目的进度和质量，并且在项目被满足之前，能够根据项目的不同 阶段及时调整并进行进一步的补充和改进。
三、合理分配项目资源 项目资源的合理分配是项目管理中极为重要的环节之一，其涉 及到人力、物力、财力和时间等多方面的要素。合理分配项目资 源可以使项目中各部分的工作协调顺畅，保证项目的顺利进行， 同时也可以有效降低项目成本。 四、组织团队合作与沟通 在项目管理过程中，组织团队合作和沟通也是非常重要的环节。在项目团队中，每一位项目成员都应该得到充分的尊重并且合理 分配各自的职责。同时，通过良好的沟通和协作，能够帮助我们 在项目管理过程中更好的控制进度和质量。 五、清晰的项目管理计划 制定一份清晰的项目管理计划对于项目管理的全面规划和实施 至关重要。要知道，项目管理计划是项目管理过程的重要组成部分，其中包括项目目标、项目计划、衡量标准和时间表等。通过 清晰的项目管理计划，可以有效的规划、实现和监控项目的各个 方面。 六、风险管理 风险管理是项目管理中至关重要的一个环节。早期风险管理可 以预见和规避项目存在的多种风险，从而提高项目成功的概率。 在风险管理方面，我们建议尽量采取科学合理、先进技术，并对
项目十大管理和五大过程
项目十大管理和五大过程 项目管理本质上是将组织、管理和控制组合起来实现特定目标的过程。项目管理主要 包括十大管理原则和五大过程。 一、十大管理原则是： 1、可行性研究：可行性研究是项目管理的第一步，也是一个重要的决策过程。在开 展项目之前，需要对该项目进行全面的调研和分析，分析项目的可行性，确定是否有必要 从事这项工作，这样才能做出有利的决策。 2、计划与安排：计划是项目管理过程中最重要的环节，它涉及项目的时间、费用、 资源、风险等。可以把项目计划作为对项目管理目标、活动、责任和日程安排的具体实现，为实现目标奠定基础。 3、责任：责任是项目管理过程中不可缺少的一环，它涉及项目组成成员的分工安排，也是项目组成成员每个人的职责范围问题。 4、时间管理：时间是项目管理过程中最重要的元素，时间管理包括项目定义、活动 安排和日程安排三部分，可以有效地帮助项目实施过程逐步推进，保证项目按照计划按时 完成。 5、激励：激励是项目管理中的一个重要原则，它侧重于培养项目组成成员的积极性 和私人参与度，有利于提高项目组成成员的工作积极性、忠诚度、效率和质量，保证项目 按计划完成。 6、协调：项目管理中的协调非常重要，它关乎着项目组成成员之间的关系，也是项 目顺利实施和最终顺利完成的关键因素。 7、沟通：项目管理中的沟通是及不可缺少的一环，它涉及项目组成成员间的沟通有 效性，也是项目实施过程当中的重要环节，有利于改善项目的实施效果。 8、风险管理：风险管理是项目管理中不可或缺的一环，它包括风险识别、风险分析、风险评估、风险控制和风险改进等，有助于及时防范和控制项目实施过程中可能出现的风 险及不利因素。 9、质量控制：质量控制主要是在实施阶段的重要环节，它涉及项目的成果的确保， 是项目管理的重中之重。 10、有效性改进：有效性改进是项目管理的最后一个步骤，它需要对项目的执行过程 进行详细评估，用来确定这一项目的成功程度，并有效地改善今后的项目管理。 二、五大过程是：
项目管理十大原则感悟
项目管理十大原则感悟 以项目管理十大原则感悟为题，我将分享我对项目管理的理解和体会。在实践中，我发现以下十个原则对于项目管理的成功至关重要。 1. 目标明确：项目管理的首要原则是明确项目目标。项目经理需要与项目团队一起制定明确的目标，并确保每个人都明白并专注于这些目标。只有这样，团队成员才能明确自己的任务和责任，有针对性地进行工作。 2. 规划周全：项目管理需要细致周全的规划。项目经理应该制定详细的项目计划，包括时间、资源、成本和风险管理等方面。规划阶段应该充分考虑项目的各个方面，确保项目能够顺利进行。 3. 沟通有效：良好的沟通是项目成功的关键。项目经理应该注重与团队成员、相关利益相关者和其他相关方的沟通。有效的沟通可以避免误解和冲突，保持团队的协作和合作。 4. 团队合作：项目管理需要团队合作。项目经理应该鼓励团队成员之间的合作和相互支持，建立一个积极的工作环境。只有团队成员紧密合作，项目才能够顺利地实施和完成。 5. 风险管理：项目管理需要有效的风险管理。项目经理应该识别和评估项目的潜在风险，并采取相应的措施进行管理和控制。及早发现和解决问题，可以最大限度地减少风险对项目的影响。
6. 监控和控制：项目管理需要持续的监控和控制。项目经理应该定期审查项目进展情况，并及时采取措施纠正偏差。通过持续的监控和控制，项目经理可以确保项目按计划进行，并及时应对变化和问题。 7. 资源管理：项目管理需要有效的资源管理。项目经理应该合理分配和利用项目的资源，确保项目能够按时完成并达到预期的效果。同时，项目经理还应该考虑资源的可持续性，以确保项目的长期成功。 8. 适应变化：项目管理需要适应变化。在项目执行过程中，可能会出现各种变化，项目经理应该具备应变能力，及时调整项目计划和策略，以适应变化的需求和环境。 9. 持续改进：项目管理需要持续改进。项目经理应该从项目中学习和总结经验教训，不断改进项目管理的方法和流程。通过持续改进，项目经理可以提高项目管理的效率和效果，提升项目成功的可能性。 10. 高效执行：项目管理需要高效执行。项目经理应该组织和协调团队成员的工作，确保项目按时交付，并达到预期的质量要求。只有高效执行，项目才能够取得成功。 通过对这十大原则的理解和实践，我深刻体会到项目管理的重要性和挑战性。只有在项目管理的各个方面都做到位，并坚持这些原则，
浅谈项目管理的十大原则
浅谈项目管理的十大原则 项目管理的十大原则是指在进行项目管理时应该遵循的指导原则，以提高项目的成功率和效率。这些原则可以帮助项目经理更好地理解和应对项目管理的挑战，确保项目可以按时、按质量和按预算完成。以下是我对项目管理十大原则的浅谈。 1.目标明确：项目成功的第一步是明确项目的目标和最终交付物。这需要明确定义项目的范围、时间、成本和质量目标，确保每个项目团队成员都清楚项目的目标，并为此共同努力。 2.概念明确：在项目启动阶段，必须明确项目的概念，并建立一个清晰的项目愿景。这将帮助项目团队和相关各方对项目的期望达成一致，并为项目的后续工作提供指导。 3.沟通透明：良好的沟通对于项目的成功非常重要。项目经理应该确保各方之间的沟通畅通无阻，团队成员要及时地交流项目的进展和问题，以及各方对项目的期望和需求有明确的了解。 4.风险管理：项目经理应该识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对计划。通过及时地识别和应对风险，可以降低项目出现问题的概率，并及时采取措施来保证项目的进度和质量。 5.人员管理：项目的成功离不开一个合适的团队。项目经理应该根据项目的需求，招聘和培养合适的团队成员，并为他们提供必要的资源和支持。同时，项目经理还要激励和管理团队成员，确保他们能够积极主动地参与到项目中。
6.资源管理：项目经理需要合理地分配和利用项目的资源，包括人力、物力、资金和时间。在资源有限的情况下，项目经理需要根据项目的优先 级和需求来进行决策，确保资源的有效利用。 7.计划管理：项目经理需要制定详细的项目计划，并监控项目的执行 情况。这包括确定项目的任务、里程碑和交付时间，并跟踪项目的进展和 问题。通过有效的计划和监控，可以帮助项目经理及时发现并解决项目中 的问题，确保项目顺利进行。 8.变更管理：项目经理需要灵活应对项目中的变更。项目在执行过程中，可能会出现需求变更、资源变动、风险变化等情况，项目经理需要及 时评估变更的影响，并做出相应的决策。 9.质量管理：项目经理需要确保项目的交付物符合预期的质量标准。 这需要项目经理设定明确的质量目标，并制定相应的质量保证措施，同时 监督项目团队的工作，保证各个环节的质量。 10.绩效评估：项目经理需要定期评估项目的绩效，检查项目是否按 照预定的目标和计划进行。评估的结果可以帮助项目经理识别项目的问题 和优化的空间，并为未来的项目提供经验教训。 以上是我对项目管理的十大原则的浅谈。这些原则可以帮助项目经理 更好地应对项目管理中的挑战，提高项目的成功率和效率。不同的项目可 能有不同的管理需求，但这些原则可以作为一个指导框架，帮助项目经理 更好地理解和应用项目管理的基本原则。
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则 1.明确项目目标：明确和明确地定义项目的目标和目标是项目管理的首要原则。项目目标应该是明确的、测量的和可实现的，以确保整个团队都朝着同一个方向努力。 2.明确项目范围：准确定义项目范围是确保项目成功的关键。项目经理必须与相关方讨论并明确规定项目的边界和可交付成果。 3.制定详细的项目计划：制定详细的项目计划，包括项目的时间表、资源分配和成本估计是确保项目按计划进行的关键。 4.有效的沟通：有效的沟通是保持项目团队和相关方之间良好合作的重要因素。项目经理应在整个项目生命周期内确保及时和透明的沟通。 5.风险管理：识别、评估和管理项目风险是确保项目顺利进行的重要步骤。项目经理应制定风险管理计划，并定期评估和更新项目风险。 6.有效的团队管理：有效的团队管理是项目成功的关键。项目经理应了解每个团队成员的能力和兴趣，并分配适当的任务和职责。 7.持续的监控和控制：持续的监控和控制是确保项目按计划进行的重要措施。项目经理应定期评估项目进展，并采取必要的纠正措施以解决任何问题或延迟。 8.合理分配资源：合理分配资源是确保项目成功的关键。项目经理应根据项目的需求和约束合理分配人力、物力和财力资源。 9.质量管理：质量管理是确保项目交付高质量成果的关键。项目经理应确保项目团队遵循适用的质量标准和程序，并定期进行质量检查。
10.持续学习和改进：项目管理是一项不断学习和改进的工作。项目经理和项目团队应识别并分享项目的教训，并在未来的项目中应用这些教训。 总体而言，项目管理的十大原则提供了一个框架，帮助项目经理和项目团队确保项目的成功实施和交付。这些原则提供了一种系统化的方法来管理项目，并确保项目能够按时、按预算和达到高质量的要求。
项目管理的十大原则
项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。
高级项目管理师必背知识点
高级项目管理师必背知识点 一、项目管理概述 1. 项目管理的定义和基本原则：项目管理是通过规划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动，以达到项目目标的过程。项目管理的基本原则包括目标导向、系统性、综合性、灵活性和可持续性。 2. 项目生命周期：项目生命周期包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段，每个阶段都有明确的目标和交付物。 3. 项目管理知识体系：项目管理知识体系由项目管理的十大知识领域组成，包括整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。 二、项目整体管理 1. 项目章程：项目章程是由项目发起人或项目发起团队编制的，用于正式授权项目启动的文件，包括项目背景、目标、范围和约束等。 2. 项目管理计划：项目管理计划是指为实现项目目标而制定的文件，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和相关方管理计划。 3. 项目沟通管理：项目沟通管理包括沟通需求分析、沟通计划编制、沟通执行和沟通监控等活动，以确保项目相关方之间的有效沟通和信息传递。 4. 项目风险管理：项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险控制等活动，以降低项目风险对项目目标的影响。
三、项目范围管理 1. 项目范围规划：项目范围规划是指确定项目的具体目标和可交付成果，编制项目范围说明书和工作分解结构等工具。 2. 工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目分解为可管理的、可控制的工作包的层次结构，便于项目团队进行任务分配和进度控制。 3. 范围变更控制：范围变更控制是通过变更控制过程评估和管理范围变更请求，确保只有经过批准的范围变更才能被实施。 四、项目时间管理 1. 网络图：网络图是用来描述项目活动之间的逻辑关系和顺序的图表，包括箭线图（ADM）和节点图（PDM）两种形式。 2. 关键路径：关键路径是指在网络图中，具有最长总工期的路径，决定了项目的最短工期。 3. 进度压缩：进度压缩是通过加快关键路径上的某些活动，缩短项目总工期的方法，常用的技术包括快速跟进和资源调配等。 五、项目成本管理 1. 成本估算：成本估算是根据项目范围和可交付成果，预测项目实施过程中所需资源和费用的过程，包括顶层估算和底层估算。 2. 成本控制：成本控制是通过监控项目实际成本与预算成本之间的差异，采取相应措施，确保项目在预算范围内完成。
高层管理者应该了解的项目管理十大原则
高层管理者应该了解的项目管理十大原则 项目管理是一个管理者必备的技能之一。虽然，这里所说的“项目管理的十大原则”，出自于软件项目经理的经验总结，但对于其他项目的管理者来说，也同样有着借鉴的意义。 1.平衡原则 所谓平衡原则，就是要处理好项目管理的四要素——范围、时间、质量、成本之间的平衡关系。这四个要素之间，是相互制约的关系。比如，项目范围是规定了项目应该完成的任务，如果项目范围扩大了，那么完成项目所需要的时间和成本就会增加；而如果要求项目有较高的完成质量，那么，就需要在时间和成本上加大投入。 而不同的项目利益相关方，对这四个项目要素的期望也是不同的。对于开发方来说，他希望项目投入的时间和成本都比较少，项目范围不要扩大，项目的质量只要满足用户的需求就行。而对于用户来说，他希望开发方能够满足他新的需求(项目的范围不断扩大)，项目的质量越高越好，交付日期不要太晚(投入的时间不要太长)就行了。 作为项目管理者，就要能够平衡用户和开发方的期望，平衡项目的这四个要素之间的关系，这样才能使项目走向成功。 2.高效原则 高效做事，是我们每个人都要追求的目标。如果一个项目团队也能够非常高效地完成每一个项目任务，那么项目成功的概率也会大大增加。 在项目管理中，高效原则指的是通过做好进度管理和质量管理，使得项目的进程可以又快又好。为了实现高效原则，必须采取下列措施： •选择合适成员，组成精英团队 •目标十分明确，范围非常清楚 •工具相当熟练，方法完全成熟 •平常沟通及时，激励措施得当 3.分解原则
“化繁为简、各个击破”是中外古今解决 复杂问题的不二法则。 对于一个复杂的项目，管理者就要学会使用分解原则，把复杂的项目分解成多个简单的小的项目；把周期很长的项目分解成多个周期短的小的项目。管理者通过对项目的分解，可以把看似不可能完成的任务转化为可以实现的一个个小目标，通过完成这些小目标，引领项目一步步地迈向成功。 项目分解还要把握一个准则，就是分解后的多个项目的目标累加起来等价于分解前的大项目的目标。 4.实时控制原则 实时控制原则要求项目的管理者能够及时发现项目存在的问题，及时处理和解决，对项目的进程能够做到实时控制；而不是去做甩手掌柜，对项目的进展不闻不问，只有重大问题发生的时候，管理者才了解，才处理。 当然，实时控制也不是要求项目里的大小事情，事无巨细地都要由管理者本人来处理，管理者可以建立问题处理机制，不同等级的问题由不同的管理层级来处理，并且辅以良好的沟通机制，以此完成对项目的实时控制。 5.分类管理原则 古人云:“因材施教”，“对症下药”， 就是这个道理。 凡事都有轻重缓急，不能一概而论。作为一个项目的管理者，他在处理问题时，也应该能够根据不同的情况采取不同的措施。比如前面所说的，把项目问题分成不同的级别，把不同级别的问题交由不同的管理层级去处理，这就是一种分类管理的方法。除此之外，还有很多分类管理方法项目管理者可以使用。项目管理者可以把项目开发过程当中遇到的各类事项进行分类，比如按阶段划分，按接口划分等等，同时对每一种类别问题的处理都给出一个预案。通过这种分类管理的方式，项目管理者也可以更好地实现前面的高效原则、实时控制原则。
企业安全管理的十大原则
精品文档 企业安全管理的十大原则 安全就是效益，安全管理是企业管理的一个重要组成部分，安全管理工作的好坏，影响到企业的经济效益和社会效益。然而，怎样搞好企业的安全管理工作呢？以下有十条原则供大家参考与学习： 一. 安全第一原则 追求经济效益最大化是企业的本质，由于安全生产关系到企业的生存兴亡，同时也应当坚持安全第一的原则。但是这一点往往最容易流于形式主义。《中华人民共和国安全生产法》第5 条规定：生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负责。要克服这一点，就要推行首长负责制，实行谁主管谁负责。 二. 预防为主原则 要变被动为主动，变亡羊补牢变的事后处理型为超前预防型，要利用科学的分析方法进行事故预测与安全评估，提前做好各项计划与准备工作，实行“全员教育、全线预防、全面管理”，充分保障各方面得到有效地防护，做到万无一失。 三. 以人为本原则 有人管人，有人被管，安全管理应以人为中心，坚持人本原理。安全管理者要面对自己以及他人的人性，要有血有泪，有光有热，以设身处地的方式，呈现对员工的关怀和对企业的负责；要以高度的热情和饱满的精神投入到自己的工作中去，把安全管理工作看成一项光荣的 工作，工作的目的和任务是保护企业财产和员工的生命安全。 四. 权责一致原则 有权有责是指安全管理者的责任与权力要相当，为了完成工作必须赋予必要的权力，并规定承担相应的责任。在实际工作中，有权无
责易产生官僚主义；有责无权则束缚手脚，无法正常开展工作。因此为创造安全卫生的劳动条件，搞好安全管理工作，必须在权力和责任对等的前提下，制定各级各类人员的安全责任制，并将责任落到实处。 五. 严字当头原则 安全管理的一个基本特征是，明确地规定人们必须怎么做，不能做怎么做。因此安全管理的决窍就在于严，并且是严字当头。不仅要 有严格的安全管理制度，还要严格地执行这些管理制度，做到有“法”可依，执“法”必严，违“法”必究，才能保证安全管理制度得到有效地执行与贯彻。 六. 软硬兼施原则 “软”旨较为柔和的管理方法，如安全教育、安全宣传等、安全 奖励等，“硬”指一些强制性的安全管理方法，如罚款、处分等。企 业的安全管理要做到有软有硬，软硬兼备，要一手拿“葫萝卜” ，一手拿“大棒”，听话的丢给“胡萝卜” ，不听话的“打屁股” 。 七. 有奖有罚原则 只奖不罚，不能使违规者和广大群众引以为戒，不能起到教育的 目的；只罚不奖，势必出现安全管理者与职工对立的状态，对事故处 罚越严重越会加剧对立情绪，严重影响安全管理者的威信。因此，应将奖励与惩罚结合起来，有奖有罚而且奖罚一定要合理，使职工感到无论是罚还是奖，都是为职工的安全健康着想，安全管理者是为员工服务的，这样有利于员工和安全管理者合作，共同搞好安全工作。 八 . 三同时原则 《中华人民共和国安全生产法》第 24 条规定：生产经营单位新 建、改建、扩建工程项目的安全设施与主体工程要同时设计、同时施
高级工程师职称考试工程项目管理必备知识点
高级工程师职称考试工程项目管理必备知识 点 一、项目管理的基本概念和原则 项目管理是指在一定的资源约束条件下，为了实现特定的目标而规划、组织、指挥、协调和控制项目活动的过程。它包括项目的发起、 计划、执行、控制和收尾等阶段。项目管理的原则包括目标导向、绩 效导向、客户导向、团队导向和全过程管理等。 二、项目管理知识体系 项目管理知识体系由项目管理的十大知识领域、五大过程组和四个 阶段组成。其中，十大知识领域指的是项目整体管理、范围管理、时 间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。五大过程组指的是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。四个阶段分别是前期阶段、 中期阶段、后期阶段和收尾阶段。 三、项目管理的关键技术方法 1. 项目目标设定与项目计划编制：明确项目目标，制定项目计划， 包括项目任务、进度安排、资源分配等，确保项目在约定的时间内、 按照预期的质量和成本完成。 2. 项目组织与团队建设：建立项目组织结构，明确项目团队的职责 和权限，促进团队协作和沟通，提高团队绩效。
3. 风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划，降 低项目风险对项目目标的影响。 4. 质量管理：建立质量管理体系，确保项目过程与成果符合质量标 准和客户需求。 5. 采购管理：进行供应商选择、合同管理和供应链协调，确保项目 所需资源的及时供应和有效利用。 6. 沟通管理：建立良好的沟通机制，保障项目信息的有效传递和理解，促进项目各方的合作与协调。 7. 变更管理：及时识别和评估项目变更，并对变更进行控制和决策，确保项目目标的稳定性。 8. 范围管理：明确项目范围，控制范围的变化，防止项目范围蔓延 和功能膨胀。 9. 品质管理：制定和实施项目过程和成果的质量控制措施，确保项 目交付物的符合质量要求。 10. 人力资源管理：合理配置项目团队资源，培养和激励项目人员，提高人员的专业素质和综合能力。 四、工程项目管理的实施步骤 1. 项目立项：确定项目的背景、目标和可行性，进行项目可行性研 究和评估，获得项目立项批准。
项目管理十大流程
项目管理十大流程 只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： •项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） •项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） •使用中的信息或客户需求 •对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 •成本和时间预算目标 •重大困难和假设 •描述该项目对其他项目的依赖