联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况
1.1 公司简介
1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。
联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。
1.2 企业愿景
联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:
（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
（4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
2 组织结构分析
2.1 20世纪80年代
全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
2.2 20世纪90年代
全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟
通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。
2.3 21世纪
混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将三大主营业务整合。
3 环境分析
3.1 外部环境分析——PEST分析
（1）社会主义新农建设为日化行业带来商机
（2）取消了护肤护发用品的消费税
（3）国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策
3.1.2 技术环境
（1）追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。
（2）联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。
（1）中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变
（2）中国日化市场将从以城市并重转变
（3）联合利华公益在中国的企业形象良好
3.1.4 经济环境分析
（1）中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大
（2）中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长
（3）原材料价格上升
3.2 内部环境分析——SWOT分析
利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。
3.2.2 WO战略（劣势机会战略）
利用人事变动，对联合利华内部结构进行整合，在全球实施整体瘦身行动。
一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个。
二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列。
三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此联合利华可以顺势调整产品价格；
不断拓宽产品种类，增强产品创新力。
3.2.3ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的，联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
3.2.4 WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时，还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
4 波士顿矩阵分析
4.1 波士顿矩阵
4.2 应对方法
适度增加对立顿的资金支持，如有可能使其找到新的增长点，重新上升为明星产品。
对和路雪品牌进行调整，延缓其下降到瘦狗产品的速度，为企业提供更多的资金支持。
在现有金牛类产品较多的情况下，企业资金较为充足，故而可以考虑开发新品牌，或进行一些对本地品牌的并购，丰富企业生产线，开发细分市场。
5 波特五力模型分析
5.1新进入者的威胁
当联合利华的中华牙膏在中国市场上走俏不不久，高露洁、佳洁士就开始进入市场，展开了竞争。同样的，食品饮料和洗护用品行业新产品的研发更新也都在进行着。行业产品特点决定了，联合利华似乎面对的行业新进入者的威胁从未停断过。
5.2替代品的威胁与竞争
联合利华所在的洗护用品行业存在的替代品众多，客户的选择余地较大，尤其对于一部分价格敏感者而言，缺乏长期的品牌忠诚度，一旦竞争对手实施促销战略，他们极有可能就放弃的最初的选择。
5.3买方讨价还价的能力
随着科技的日新月异，越来越多的替代品涌现，且替代品间的差异较小，消费者选择的范围比较广，因此成为买方讨价还价的筹码。
5.4供应商讨价还价的能力
实力强大的供应商对企业来说存在一定的威胁，上游的原材料供应商和下游的销售企业，以及消费者构成了该供应链的两端。由于原材料上涨，导致了联合利华产品成本的上升，控制产品原料的供应商，攫取了联合利华不少利润。
5.5现有竞争者之间的竞争
联合利华和宝洁都是拥有数百种知名品牌的公司，而它们都拥有各自产品的创新招数：宝洁以不断开发新产品，不断进行产品线优化组合见长；联合利华则以发掘潜在市场，满足本土消费者需求取胜。
6公司竞争战略
6.1全方位的本土化战略
6.1.1实施“本土化战略”的原因
（1）善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。
（2）坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和内涵”的国际品牌
6.1.2 人力资源本土化
联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的经验。
6.1.3 采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
6.1.4 资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
6.1.5形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的
新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
6.1.6研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6.1.7品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
6.2集中化战略
6.2.1 原因
90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。
基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。
品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。
6.2.2企业集中化
1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4
6.2.3产品集中化
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功
6.2.4 品牌集中化
虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
6.2.5厂址集中化
2005年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30% 的运行费用。
6.2.6 集中化战略的影响
实施集中化战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在90个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。
6.3差异化战略
首先，对于不同产品分类，对消费人群进行差异细分。例如，在洗发水市场，可细分为儿童，女性，男性；长发，短发；受损发质，天然发质；直发，卷发。在口腔市场，可细分为儿童，成人，老年人；白天护理，夜晚呵护等。根据人群的差异细分：可以根据不同的细分市场研发商品，同时要注重新市场的开辟。
风险：新产品的推出，容易被竞争对手所模仿，因此要注重产品的质量，新颖，以快速的发展首先占领市场。
6.3.2产品质量及包装的差异化
健康是人们永恒关注的话题，因此产品的质量是人们青睐的基础。目前，天然中草药成分的产品越发受欢迎。例如，洗衣皂在使用过程中能洗净衣服同时能滋养双手，使用后良好的效果就能吸引更多的顾客。健康，名牌决定了的档次素养。
此外，日化产品的包装趋于同类，比较单一。可以在产品包装上进行创新。突出品牌的自由特点，增强产品与产品间联系。
风险：质量效果需要一段时间的培养，无法立刻显象。同时新颖的包装会让顾客产生模糊感念，以为产品进行了转换。对此需要投入更多时间精力来培养市场得到消费者认可。
目前，农村生活水平不断提高，他们也有一定的消费能力。在保障主要城市的销售额的同时，开辟农村城镇市场。同时，联合利华产品可以采用直销的方式，可以增强消费者的认知度，了解旗下产品。
风险：市场是否可行存在一定疑问，但可以试验
在产品推广的过程中，不单单是宣传产品，更重要的是将健康保养的理念传达给消费者。让消费者更多了解自己的同时，能够合理的选择适合自己的产品，同时联合利华要不断冠名赞助消费市场所关注的活动。例如，织物。家居护理目标客户群是中老年女性。可以赞助举办相应适宜他们的活动，如集体操等，以增加客户的认知度。
风险：增加一系列投资，扩大成本，因此要对活动进行取舍，选择适宜的活动方案。
6.3.5服务的差异化
企业需要营销的不仅仅是顾客，还有其员工。只有销售人员对产品充满信心，才能给顾客作好服务的介绍。员工是企业成长的核心。企业的发展离不开员工的支持。因此要不断进行员工培训。给予员工更多深造和发展的平台。
风险：一旦员工离职会给予公司带来相应的损失，但只要相应善待员工，员工也会重视自己的企业。
6.4品牌管理战略
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80／20规
律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看”是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
6.4.2全球品牌与当地品牌并举
对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
6.4.3品牌创新
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：
第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良。
第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值。
第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物；类似于从投币购买机购买可口可乐。
6.5并购战略
6.5.1中国收购
联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。现在的中华牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。
6.5.2联合利华兼并Ben and Jeny's公司
联合利华通过兼并Ben and Jeny's ，首次介入高档和超级冰激淋市场细分行列，并且使联合利华世界冰激淋市场中最大的市场拥有者。联合利华的冰激淋品牌、原来只是低卷入和低盈利产品。Ben and Jeny's的加盟，弥补了联合利华高档次冰激凌市场的缺陷。
Ben and Jeny's的战略是动态的，全球许可制的冰激淋企业，在冰淇淋市场中有着良好的声誉，Ben and Jeny's有着好的分销网络，特别是在美国。直到1998年，Ben and Jeny's使用两个基本的分销商：新格兰地区的Sut's超级冰淇淋和中西部的Deyer's大冰淇淋。Ben and Jeny's在美国有大约90%的销售额。兼并后，Ben and Jeny's 在美国获得了更重要的机会。联合利华吸引了Ben and Jeny's品牌，价值和社会理念，并将他们推向世界。
Ben and Jeny's形成3个公司宗旨：产品宗旨，经济宗旨和社会宗旨，他强调的是工作政策和实践，关注环境和社会宗旨的发展问题。在“以人为本”理念的基础上，联合利华在整合商品质量，经济效益和社会道德责任的基础上涵盖了Ben and Jeny's 的三个宗旨。
6.5.3联合利华兼并"Best Foods"
2000年六月，联合利华以20.3亿美金的现金价值兼并Best Foods，这是联合利华公司在近12年中最大的兼并，并且是最大型的兼并食品公司行动。联合利华的食品经济规模建立，其股东可以获得更多的利益。
兼并Best Foods以追求顶级品牌和促进投资增长。当联合利华形成了大规模食品，洗衣粉和个人护理产品企业的时候，这次兼并活动出现。计划在五年后可以提高运营利润，实现人员精简和利润提高。
联合利华兼并Best Foods交易创造出优秀的全球食品和消费品公司。Best Foods 面对联合利华的兼并变得更强大，成为全美最大的是食品公司之一并将更具有全球性。Best Foods帮助联合利华通过地区补充优势和分销网络加强了食品市场。联合利华品牌增长可以通过Best Foods的强势在拉丁美洲的以加强。Best Foods的品牌可以通过联合利华的亚太分销网络扩大。
将Ben and Jeny's的社会目标整合到联合利华的增长战略中来，支持豪华冰淇淋细分和如何融合战略文化。对于Best Foods的整合，在Best Foods强大的内部能力和分销网络下，联合利华单一食品结构的经济规模需要扩大。Ben and Jeny's兼并的潜在的长期文化影响和Baking company的销售问题尚在讨论中。对联合利华今后发展提出了一些简单的建议，包括个人护理产品在内的多样性产品的发展可以加强增长战略中品牌削减的核心竞争力，分销网络的连续提高和扩展应该继续保持以追求“增长战略”的目标。
6.5.4并购莎莉-联合利华复制宝洁
联合利华宣布将收购美国莎莉集团旗下个人护理业务，由此开始了9年之后的“开光”之作。此番并购联合利华正在打上“波尔曼”印记，预示着沉默的大象发出行动的号令。莎莉休眠能量被激活。
联合利华之所以愿意花大价钱并购莎莉集团业务，和莎莉这个板块的业务本身具有强大的休眠能量密切相关。联合利华此次并购莎莉旗下个人护理业务，适时发掘了莎莉所被政策与历史原因冰冻的巨大能量。
联合利华的战略简析
联合利华 联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929 年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。 总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用 品事业的经营。联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护 理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供 符合国际化标准并具有本土风格的产品。联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。 一、公司简介 （一）、概况 中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹 年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业 外文名称：Unilever 成立时间：1929年 员工人数： 30万人（2013年）公司性质：上市公司 自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代
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【联合利华的SWOT分析及战略选择】联合利华战略分析 联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 1.联合利华的SWOT分析 1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的 产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。 ⑶中草药、天然产品越来越受青睐。注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。而联合利华之前就开始致力于中草药的研究，现在应该不断研发相关的天然产品。 1.4联合利华的外部威胁（T） ⑴政治因素，国家出台一系列政策以鼓励帮助本土企业的发展，相对来说本土企业的发展对联合利华构成了威胁。 ⑵强有力的竞争者 数据来源： Euromonitor International estimates
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代
联合利华的本土化战略
联合利华的本土化战略 1. 简介 联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品巨头，拥有众多知名品牌，包括阿佳达、多芬、立顿等。作为一家跨国公司，联合利华一直致力于本土化战略，通过深入了解本地消费者的需求和文化，提供更符合当地市场的产品和服务。 本文将重点讨论联合利华的本土化战略，并分析其在不同区域的执行情况和取得的成果。 2. 本土化战略的重要性 在全球化的背景下，不同国家和地区的消费者有着不同的购买习惯、文化背景和价值观。要想在全球范围内成功经营，企业必须根据当地市场的特点和需求进行调整，以满足消费者的需求并提供有竞争力的产品和服务。 对于联合利华来说，本土化战略是至关重要的。它不仅能帮助联合利华获得更多的市场份额，还能提高产品的竞争力，并增加消费者的忠诚度。此外，通过本土化战略，联合利华还能更好地理解和满足当地员工的需求，提高员工的工作积极性和效率。
3. 联合利华在不同区域的本土化战略 3.1 亚洲市场 亚洲市场是联合利华的重点市场之一，也是其本土化战略的重要实施地。为了适应亚洲市场的需求，联合利华在产品开发、营销和销售方面进行了多项调整。 首先，联合利华将产品的配方和包装进行了本土化。他们根据亚洲消费者的肤质特点，对护肤品和个人护理产品进行了调整，以提供能更好满足当地消费者需求的产品。此外，联合利华还针对亚洲消费者的口味和偏好，推出了符合当地口味的食品和饮料产品。 其次，联合利华在品牌营销方面也进行了本土化。他们与当地明星签约，打造精准的品牌形象，并针对当地消费者的喜好和文化特点进行市场推广。此外，联合利华还在亚洲市场推出了“亚洲特供”系列产品，以满足当地消费者对独特产品的需求。
联合利华集中化战略
联合利华集中化战略 简介 联合利华（Unilever）是一家全球化的跨国公司，主要从事消费品生产和销售业务。作为全球领先的快速消费品公司之一，联合利华致力于提供质量卓越、可持续发展的产品，以满足市场需求。为了更好地实现公司战略目标，联合利华制定了集中化战略，旨在优化组织结构、提高工作效率，并从中获得更高的利润回报。 集中化战略的背景 联合利华在全球范围内拥有多个业务领域和产品线。然而，长期以来，由于各个业务单元的相对独立运营，公司面临着资源分散、协同效率低下等问题。为了解决这些问题，联合利华决定采取集中化战略，将公司的战略决策和资源配置更加集中统一，以实现更高效的运营和管理。 集中化战略的目标 联合利华集中化战略的主要目标包括： 1.提高决策效率：通过集中决策，有助于减少决策环节，加快决策的速度和准确性，以适应市场的快速变化。
2.优化资源配置：通过集中统一的资源配置，能够更好地实现资源的合理配置，提高资源利用率，以降低成本并增加效益。 3.加强协同合作：集中化战略有助于不同业务单元之间的协同合作，促进信息共享和知识转移，提升整体企业的竞争力。 4.提升品牌价值：通过集中化战略，联合利华能够更好地整合品牌资源，提升品牌的影响力和市场份额。 实施集中化战略的步骤 为了顺利实施集中化战略，联合利华采取了以下步骤： 1.分析和评估：对公司的组织结构、业务运营和资源配置进行全面分析和评估，找出存在的问题和障碍。 2.设定目标：根据分析结果，制定明确的集中化目标，确定实施集中化战略的重点和优先事项。 3.重新规划组织结构：基于集中化目标，重新规划和调整公司的组织结构，明确职责和权限，并确保有效的沟通和协调。
联合利华发展战略及在中国的发展
联合利华发展战略及在中国的发展 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 中国发展 发展简介 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。 中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华将中国视为其未来发展和成长的重点潜力。 从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。 主要业务 家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺； 食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等； 冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。 投资项目 为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。 2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。 2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。 2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。 2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资开办在北方地区的日化生产厂和食品业
联合利华案例分析
联合利华案例分析 联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品公司，总部位于英国伦敦。该 公司成立于1930年，通过其众多品牌在全球范围内销售各种消费品，包括食品、 饮料、清洁剂和个人护理产品等。联合利华的品牌包括阿姆斯特丹、斯多克利、露华浓、达能、喜力、玛氏、蓝月亮等。 在本文中，我们将对联合利华进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。 一、联合利华的成功因素 1. 多元化的产品组合：联合利华拥有广泛的产品组合，涵盖了多个消费品类别。这种多元化战略使得公司能够在不同市场中取得成功，并降低了对单一市场的依赖性。同时，这也使得联合利华能够满足不同消费者的需求，提供多样化的选择。 2. 强大的品牌影响力：联合利华的品牌在全球范围内享有很高的知名度和声誉。这些品牌代表着质量、可靠性和创新，赢得了消费者的信任和忠诚度。联合利华通过不断投资于品牌推广和市场营销活动，进一步加强了其品牌影响力。 3. 创新和研发能力：联合利华一直致力于创新和研发，不断推出新产品和技术。公司拥有强大的研发团队和先进的研发设施，致力于提高产品质量、降低成本并满足消费者不断变化的需求。这种创新和研发能力使得联合利华能够保持竞争优势，并在市场上获得更大的份额。 4. 全球化战略：联合利华在全球范围内拥有广泛的销售网络和供应链系统。公 司在不同国家和地区设有生产基地和销售办事处，以更好地满足当地市场的需求。这种全球化战略使得联合利华能够迅速响应市场变化并实现规模经济效益。 二、联合利华面临的挑战
1. 市场竞争加剧：消费品行业竞争激烈，尤其是在发展中国家市场。联合利华面临来自其他国际品牌和本地品牌的竞争，需要不断提升产品质量和创新能力，以保持竞争优势。 2. 消费者偏好变化：随着消费者观念的变化和新兴市场的崛起，消费者对产品的需求和偏好也在不断变化。联合利华需要敏锐地捕捉到这些变化，并及时调整产品组合和市场策略，以满足消费者的需求。 3. 可持续发展压力：随着全球对可持续发展的关注度不断提高，联合利华面临着减少环境影响和提高社会责任的压力。公司需要采取可持续的生产和供应链管理措施，以满足消费者对可持续产品的需求。 4. 新兴市场的挑战：联合利华在新兴市场面临着独特的挑战，包括政府监管、文化差异和市场规模等方面。公司需要制定适应当地市场的战略，并与当地合作伙伴建立良好的关系，以克服这些挑战。 总结： 联合利华作为一家全球领先的消费品公司，通过其多元化的产品组合、强大的品牌影响力、创新和研发能力以及全球化战略取得了成功。然而，公司仍然面临市场竞争加剧、消费者偏好变化、可持续发展压力和新兴市场的挑战。为了保持竞争优势并实现可持续发展，联合利华需要不断创新、灵活应对市场变化，并加强与消费者、合作伙伴和利益相关者的沟通与合作。
联合利华市场的营销策略分析
成都大学管理学院市场营销2班伍超200820815222 请按照学校的规定格式整理论文。 另外，将建议改为“对策与建议”。这一部分写两个内容：一是存在的问题，二是采取的对策。 联合利华市场的营销策略分析 摘要：在日用消费品行业中，联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它是品产品行销专家。在中国市场上，它们提供日用消费品并且都获得了成功，从营销策略的方面探析成功的经验，并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。 关键词：联合利华；中国市场；营销策略 一联合利华中国业务概况 1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 联合利华进入中国市场的时间较早，进程曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的公司标识，“有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。 二、全方位的本土化战略 1．人力资源本土化 员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。 2．采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。 3．资本运作本土化 自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。 在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。 4．形象本土化
联合利华市场营销分析1
联合利华市场营销分析1 市场营销战略分析 一、环境分析 宏观环境分析 人口环境 改革开放以来，随着计划生育政策的不断深入，经济社会的发展，人均可支配收入的增加，人们观念的转变，思想的开放等诸多因素，我国的人口结构发生了在各个方面都发生了很大的变化，比如，传统家庭比重下降，非传统家庭的比重上升；中国即将步入老龄化社会等。所有的变化的会反应到市场上，能否抓住社会和市场的变化从而抓住新的商机，采取行之有效的营销手段直接关系到企业的生存和发展。 自然与技术环境 在环境污染日趋严重的今天，联合利华采取了很多有利于保护环境的措施。如：据统计，中国每年在农业生产过程中产生7亿多吨的农作物秸秆，其绝大部分被农民付之一炬，这一情况在农业大省安徽尤为严重，也直接造成了每年春季“烟锁庐城”的怪现象。2021年，通过与合肥市政府的研讨与合作，由联合利华S.H.E（安全/健康/环保）部门耗时两年投入研发，投资近800万元，使用秸秆燃料进行洗衣粉制造的技术终于日趋成熟。该技术采用稻草、秸秆、花生壳等压缩成的生物燃料，通过直接式生物燃料热空气炉将生物燃料接近100%地燃烧，燃尽后的炉渣还可用作建筑材料，排出的冷却水可循环使用或者作为洗衣粉配料使用，实现了真正的“零排放”。生物质燃炉将有助于每年减排1.5万吨温室气体，减少季节性生物秸秆燃烧污染，并推进科技创新与成本节约。 政治法律环境 中国走可持续发展道路，联合利华顺应这一潮流。在可持续农材料采购方面，联合利华也结合中国“三农”的实际问题，探索出了一套
成功的模式。多年来，通过黄山茶园、新疆中粮屯河番茄基地等可持续农业项目的实践，联合利华从最初单纯的采购商角色，逐渐演变为了技术的传播者与标准的推动者。 社会文化环境 联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。2021年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识 1 并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。 微观环境分析 1、企业内部环境 1）、卓越的品牌 一百多年以来，联合利华不断地开创并推广品牌理念。联合利华打造了世界上第一个品牌--Sunlight香皂，并拥有众多世界一流的品牌，更有广受中国消费者熟悉与喜爱的品牌，例如中华、奥妙、多芬、力士、和路雪、立顿和家乐等。2）、人才多元化 联合利华的员工来自不同的文化背景。在100多个国家里联合利华拥有22万员工，并致力于使遍布世界各地的联合利华走本土化道路。无论你身处何地，你都能感受到联合利华为保卫环境与当地政府和社会积极合作而付出的努力。联合利华正努力降低能源消耗并推行可持续发展战略。长期以来，联合利华都积极寻求改进工作的方式，深入了解消费者需求并积极地影响他们的生活方式。3）、激发进取
联合利华社会责任报告三篇
联合利华社会责任报告三篇 篇一：联合利华实习报告联合利华实习报告 导语：商立方高商务平台根据自己用户真实体验，整理出用户的面试实习经验，与大家分享，共同进步，用心做好每件事。 在联合利华实习的第一天，当我顶着个大太阳跟着DSR 一家家的跑店，晒得头晕眼花，胳膊发红时，我还在想两个月的时间得是多么的难熬啊，可是不知不觉，在联合利华的实习却已进入了倒计时。在这两个月里，我每天跟着拜访门店，帮忙上过货、调过陈列、下过订单、弄过退货，做过促销员，参加过路演，在路演中我甚至还为主持人做过托，现在想来自己的实习生活还真是丰富多彩啊!而在这丰富多彩的实习中，我对销售和管理都有了进一步的认识。 在进入联合利华实习之前我对销售的认识仅限于认为销售就是在守住一个底线的前提下灵活的采用各种办法以及利用自己的三寸不烂之舌将自己的产品卖出去。可是，在联合利华两个月的实习使我对销售有了一个更加系统和明晰的认识。销售并不是一个独立的环节，它是与产品、价格、促销、助销、客情、库存和陈列相紧密联系的。但就销售部门来说，产品的研发设计以及定价等显然不是我们能够决定的，所以我们就要把重心放在其他的5个要素上。 一般情况下，公司在每个月都会有不同的销售政策来促
进销售，而例如爆炸贴、瓶套等则是公司帮助销售的手段，对于销售者来说，这些都是自己的资源，要好好利用。在面对客户时，数据和客情是两个最有力的销售工具。文字毕竟是抽象的东西，数据才是最直观和最容易说动人的。在与客户谈判时，应用数据说话。你可以告诉客户，下这批货他的利润点可以提高多少，也可以告诉客户别的店在做了这个活动后当月的营业额提高了多少。人非草木，孰能无情在销售方面，感情也是有很大的用处的。作为销售人员，要想客户之所想，为客户提供最为周到的服务，让客户感受到你与之合作的诚心，从而得到客户充分的信任，为今后的长期合作打下坚实的基础。记得在跟一个DSR哥哥去跑一家还未开业的超市的采购时，DSR哥哥针对店面的位置、规模、资金充裕度以及今后的发展目标等，为该超市细心甄选出了比较适合在该家上的联合利华的产品并制成了一张很明晰的表供其采购部的人参考。该采购负责人看后大赞U家的人果然不一样，并当即表示以后就只跟U的这个经销商合作。 陈列看起来简单，只是将产品摆上货架而已，实则也大有学问。成功的陈列不仅要求产品的摆放美观、吸引人，更要使其能够与消费者的消费心理相契合，符合消费者的消费习惯。例如，价格高的产品一般应摆放在与肩平行上下45°的位置，从而方便消费者选择和拿取，价格低的则放在货架中比较靠下的位置，因为有些消费者为了买到便宜一些的产
联合利华和宝洁公司品牌战略对比分析报告
联合利华成立于1929年,是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers 香皂公司合并而成.宝洁公司创立于1837年,最初只是一家专门制造肥皂的小公司.在80年代后期,两者相继进入我国日化类消费品市场,面对相同的目标市场、相同的产品类别,联合利华与宝洁公司不约而同的选择了品牌化经营道路,从而打造自己的知名品牌.联合利华与宝洁公司进入我国市场发展至今,凭借其成功的品牌战略迅速发展,占据了我国日化类消费品市场大半壁江山. 作为日化类消费品企业,洗发护发类产品始终占据着重要地位,既是企业发展的重要领域,又是消费者日常生活中必不可少的部分.联合利华与宝洁公司在这一市场上,根据其企业自身的不同特点,对于品牌这一战略武器的运作各显其能,取得了全球化的成功.由此可见,品牌战略在企业的建设与发展中,占据了非常重要的地位.但是我国相关企业品牌意识淡薄,还未形成系统的品牌建设战略意识,本文通过对联合利华与宝洁公司品牌战略的对比分析,旨在为我国企业寻求一条适合自身发展的品牌国际化发展道路.把我们自己的品牌做大、做强,走向国际舞台. 一、品牌战略的涵义 所谓品牌战略,就是指企业为了提高企业产品的竞争力而进行的,围绕着企业及其产品的品牌而展开的形象塑造活动.它是企业为了生存和发展而围绕品牌进行的全局性的谋划方 企业品牌战略的组织构架,主要涉及了三部 分,分别是：企业市场定位、企业品牌战略选择 以及企业品牌战略的应用.对企业的品牌战略进 行分析,需要从这三方面进行.<如图1> <图1>品牌战略组织构架 二、联合利华与宝洁公司品牌战略对比分析 本文对联合利华与宝洁公司的品牌战略进行对比分析,选择了洗发护发用品市场作为分析对象.作为日化类消费品企业,洗发护发类产品始终占据着重要地位,既是企业发展的重要领域,又是消费者日常生活中必不可少的部分.联合利华与宝洁公司对于品牌这一战略武器的运作,在这一领域最能得到体现. <一>联合利华与宝洁公司的市场定位 企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置,针对顾客对该类产
联合利华的中国战略
联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------------------- 001年11月中国正式参加WTO，外乡企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为外乡企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。“中国是联合利华未来开展战略中最重要的地域，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。〞 “在持续高速开展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争剧烈的广阔市场中永远立于不败之地。〞 “中国会成为联合利华全球增长的重要策动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。〞 上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们清楚可看出并确信它的“中国战略〞。 早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后成立起14家合资企业，正发卖旁氏、力士、夏士莲、微妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么此刻呢？联合利华显然已渡过了“磨合期〞，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华发卖额仅占其在全球发卖额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
联合利华营销分析
联合利华营销分析 一．公司概况 联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌。现今，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。注重企业的可持续发展，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。 联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986 年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。 二．联合利华的营销环境 ●产业环境 产业子环境：研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经 营进程逐步加快，规模化经营初见成效。 国际子环境：全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位 原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨 ●人力资源环境 在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。
联合利华企业发展战略分析及启示
合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计） 本科生毕业论文（设计） 题目：联合利华企业发展战略分析及启示 系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易 学 号 0806211069 姓 名 王坤 指导教师 陈蓉 2012年5月20日 装 订 线
联合利华企业发展战略分析及启示 摘要 1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建了Unilever (联合利华) 集团。经过八十三年的发展，如今，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。联合利华始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，它的产品种类涵盖了我们日常生活的各个方面。分析联合利华在中国的战略选择和运用，对于解答联合利华何以赢在中国至关重要，因此联合利华（中国）战略的分析具有深远意义，它可以给我国企业很多启示。本文基于联合利华在中国本地化经营取得显著成就的背景，通过研究联合利华在中国的一些经典案例，分析其在中国市场战略选择和运用的合理性，并针对其不足之处提出相应对策。对联合利华（中国）战略的分析，可以明了它在中国市场成功所在：成功的本土化经营、科学的品牌管理、独到的营销策略等等，也加深了对联合利华差异化战略实施不足的认识。这些结论的得出意义重大，联合利华的成功经验和失败教训很值得我国企业总结和借鉴，可以为我国本土企业的经营壮大提供重要启示。 关键词：联合利华战略分析启示
ABSTRACT Unilever group is established by the Dutch Margarine Unie company and British Lever Brothers company in 1929.After 83 years of development，it becomes one of the largest consumer products manufacturers in the world nowadays. Unilever to return to China, always set being a Chinese multinational company as its target, and have achieved remarkable progress; his product category covers many aspects of our daily life. Studying its unique Chinese strategy is of great importance for answering what makes Unilever achieve greatly in China, so Unilever in China's strategy pattern is of far-reaching significance. This article is based on the background that Unilever has already achieved so much in china，to study China's strategy pattern of Unilever, probe into its China's development strategy and the rationality of its strategy choice. More importantly, the studying of Unilever’s strategy in china provides important reference for our local enterprise business to develop. Keywords: Unilever Strategy analysis Reference