宝洁组织绩效模型
宝洁组织绩效模型
随着国际逐渐紧密地互动和交流，绩效管理理念和模式在企业中也越来越受到
重视，一流的企业绩效模式可以带来显著的绩效收益。此外，宝洁也引入了组织绩效管理模式，积极推动企业的绩效管理，不断提升企业的经营水平。
宝洁组织绩效管理模式分为三个核心领域：绩效目标、绩效测量和绩效改进。
首先，绩效目标中要明确公司各个部门的基础目标，它是衡量组织绩效的基本
要求，它定义了一系列与组织绩效有关的目标，比如财务收入，客户满意度，运营效率等，它们将宝洁的企业绩效具体化，为企业提供得当的目标，从而提升企业的绩效。
紧接着，绩效测量。绩效测量是根据不同的部门和领域，设定相应的定量指标
来衡量组织绩效，根据衡量结果对企业的绩效进行评估。此外，宝洁的管理模式还要求实时监控不同部门的绩效，以便及时调整绩效目标。
最后，宝洁的绩效管理模式强调绩效改进，要求企业根据实时监控的绩效结果，及时发现问题和制定改进措施，以达成预定的目标。主要是通过提高企业内部管理水平和文化，建立适应不断变化环境的反应机制，并实施有效的激励机制，以提升企业的绩效。
宝洁公司组织绩效模型被认为是一种有效的绩效管理模式，可以根据企业的特
点进行有效的实施，可以帮助企业提升绩效，实现组织目标。此外，宝洁公司还将自身的绩效模型也发展成了宝洁标准，以提高各部门和员工的工作水平和效率，以期实现企业绩效的持续改善。
总之，宝洁组织绩效模型作为一个整体化的管理模式，以定量指标和实时监控
为特征，以更加客观公正的评估标准来衡量组织绩效，测量组织绩效，提高绩效，实现企业目标的有效实施，特别受到企业的青睐。
宝洁公司组织结构
宝洁公司组织结构 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G,是一家美国消费日用品的生产 商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS。宝 洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。 （一）基于矩阵结构的放射型组织 全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部 门协作机构。宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO，首席运营官（COO。 COO向CEO匚报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GB S GBU是全球战略事业部（Global Bus in ess Un it）。 MDO是区域市场发展组织（Market Developme nt Orga ni zatio n）;GBS 是全球业务服务机构（Global Busi ness Service ）。 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上 建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图） ...... 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织 图：宝洁公司组织结构图 1.全球战略事业部（GBU） 主要职责：长期战略规划。计划和实现利润和股份回本；创新、设计和生产；新业务开发GBU 的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能
宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力 模型分析 Procter & Gamble (P&G) is a US-based consumer goods manufacturer and one of the largest consumer goods companies in the world。Headquartered in Cincinnati。P&G has nearly 110,000 employees worldwide。In 2008.P&G was the sixth largest company in the world by market n and the 14th largest company in the world by profit。It is also the tenth most reputable company in the Fortune 500. In 1988.P&G established its first joint venture in China。Guangzhou P&G Ltd。Since then。P&G has continued to expand its business in China。P&G Greater China headquarters is located in Guangzhou。with multiple subsidiaries and factories in Guangzhou。Beijing。Shanghai。Chengdu。Tianjin。Dongguan。and other cities。P&G is the largest consumer goods company in China。with over 6,300 employees and total investment exceeding $1 n.
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程一一职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期） +全员一一职位维度（M 职位系列、A 职位系列、T 系列）+全方位一一内容维度（基础素 全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之 配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展， 成为资深的讲师。 全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到 的覆盖对象。 全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。 将员工素养又分为基础素养、 专业素 养和管理素养三大类。 如下图所示: 宝洁三大职位体系 由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系， 必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下： （1） M （ Managemen ）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为 7 级。（2） A （Administration ）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗 位，分为四级。（3） T （Technical ）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的 岗位，分为10级。 IT 服务，所有员工都是宝洁培训体系 全方疸一内钢帽Jt
M 系列员工的培训课程 从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。 1级属于初为管理者的人； 2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训； 4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给 职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成； 6-7级属于总经理级，在美国总部的 GM 学院进行。 宝洁认为一个人在公司工作 3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识， 这时进行职业生涯规划是比较有效的。 对员工的能力开发是从员工入职就开始的。 在每年的 四位一体”的绩效评估表中，有对 能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需 要改进的能力项 目。 没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的 课程对该员工进行培训。 在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。 每个人都是相似的，关键看他是否 能够应用好，提升工作的业绩。 M 系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管 理基础、MRPII/ERP 、财务与会计I ）, 2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发 -基 础技能、领导力-3E 模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地 授权、全面评估 面授、财务与会计 II ），3级大部门经理（G.O.R.W 、组织能力开发、团队建 设-高级、系统管理工作坊、 OGSM/SDDS 、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的 7 个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力） ，4级副总监及以上（组织技能、跨文化工 作坊、危机管理）如下图所示： 如图所示: * ■» ■学 fltil W nd4 > 、四 tuFid 为 3 吗■ < iMurfedS ) V L I L 'T a 的*成它・
宝洁绩效方案
宝洁绩效方案 1. 引言 宝洁公司作为全球知名的消费品公司，一直致力于为消费者提供高质量的产品和服务。作为一家大型跨国企业，宝洁公司需要制定一套科学有效的绩效方案来评估和激励员工。本文将介绍宝洁公司的绩效方案，包括目标设定、绩效评估和激励机制等内容。 2. 目标设定 宝洁公司的绩效方案首先要求明确目标，为员工设定具体、可衡量的目标。公司各个部门和个人都需要设定与公司整体战略和目标相一致的目标。目标设定应该具备以下特点： •具体性：目标应该明确具体，能够被量化和测量。 •可衡量性：目标应该是可以被衡量和评估的，以便于检验员工的完成情况。 •可达性：目标应该是在员工能力和资源范围内可以实现的。 •有挑战性：目标应该对员工有一定的挑战性，激发员工的积极性和创造力。 为了确保目标的有效性，宝洁公司采用了SMART原则（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely）来制定目标。
3. 绩效评估 宝洁公司的绩效评估是基于员工在目标设定的基础上的工作表现。绩效评估在每个绩效周期结束后进行，通常是一年一次。 3.1 评估标准 宝洁公司的绩效评估标准包括以下几个方面： 3.1.1 工作成果 评估员工的工作成果，包括完成的工作任务、工作质量、工作效率等。 3.1.2 能力和素质 评估员工的能力和素质，包括专业知识、技术技能、沟通能力、团队合作等。 3.1.3 创新与改进 评估员工在工作中的创新能力和持续改进能力，包括提出创新点子、优化工作流程等。 3.2 评估方法 宝洁公司的绩效评估采用多种方法进行，以确保评估结果的客观公正。 3.2.1 自评 员工在绩效评估期间需要进行自评，对自己的工作成果、能力和素质进行评估，并给出自己的改进意见。
用五力模型分析宝洁公司
用五力模型分析宝洁公司 说起宝洁公司(P&G)，在中国可谓是家喻户晓。无论是飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发水，还是舒肤佳香皂、玉兰油润肤露，抑或是护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏,碧浪、汰渍洗衣粉等，无不在中国享有盛誉。现在用五力模型分析一下宝洁公司。 所谓五力分析模型，它是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定能产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 五种力的具体分析如下：
1．供应商的讨价还价能力 一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。宝洁可采取这些措施：①与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。②选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。③深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺，信息共享等，以发展成为紧密型合作伙伴。宝洁公司作为日化行业的巨头，其供应商的讨价还价能力相对来说是一般的。这样大批量的供求对供应商来说，是有利可图的，商榷好一个双方都觉得合适的价格，能达到双赢的目标。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。日化行业的竞争是很激烈的，作为日化领军企业的宝洁公司也面临着同样的威胁。先从几个我们熟知的大型连锁超市来说，国外的沃尔玛、家乐福，国内的华联、新一佳等等，他们之间的竞争也十分的激烈，作为购买者的他们当然也会在购买宝洁产品时力争拿下最低价。显而易见，宝洁产品购买者的讨价还价能力是比较强的。
宝洁公司绩效考核方案
宝洁公司绩效考核方案 1. 引言 在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须不断提高绩效来保持竞争优势。绩效考核方案是一种有效的管理工具，可以帮助企业评估员工的工作表现，并根据评估结果采取相应的激励措施和改进措施。本文将介绍宝洁公司的绩效考核方案，旨在促进员工的个人发展和企业整体绩效的提升。 2. 绩效考核目标 宝洁公司的绩效考核方案的目标是两方面的：一方面是通过评估员工的工作表现，激励和奖励优秀员工，提高员工的积极性和责任感；另一方面是识别和改善绩效不佳的方面，例如识别员工的培训需求，改进管理流程等。 3. 绩效评估指标 宝洁公司的绩效考核方案将基于员工的能力、工作质量和工作态度等方面进行评估。具体的评估指标包括但不限于以下几个方面： 3.1 员工能力 员工的能力是评估其绩效的重要指标之一。宝洁公司将通过定期的培训和考核来评估员工的专业知识和技能。培训包括内部培训和外部培训，通过提供不同层次和形式的培训来满足员工的不同需求。 3.2 工作质量 工作质量是评估员工绩效的关键指标之一。宝洁公司将根据员工的工作成果、工作效率和工作质量来评估员工的工作质量。通过设定明确的工作目标和标准，对员工的工作成果进行量化评估，确保工作的完成质量和效果。 3.3 工作态度 工作态度是评估员工绩效的另一个重要指标。宝洁公司鼓励员工保持积极的工作态度，包括主动性、团队合作和责任心等方面。通过员工的日常表现和反馈，以及360度评估等方式，对员工的工作态度进行评估。 4. 绩效评估流程 宝洁公司的绩效考核流程包括以下几个环节：
4.1 设定目标 在每个考核周期开始前，上级与下级进行目标设定的讨论和协商，确立具体的 工作目标和绩效标准。目标的设定应该具体、可衡量和可达成，并与公司的整体战略和业务目标保持一致。 4.2 绩效评估 根据设定的工作目标和绩效标准，上级对下级的工作进行评估。评估可以采用 多种方式，例如日常观察、工作报告、项目成果等。同时，员工也可以对自己的工作进行自评。 4.3 反馈和讨论 上级与下级进行一对一的讨论和反馈，共同分析评估结果和原因，并制定改进 计划和发展计划。这个过程可以帮助员工理解自己的优势和不足，并提供机会进行个人发展和提升。 4.4 绩效奖励和改善措施 根据评估结果，宝洁公司将采取相应的绩效奖励和改善措施。对于优秀的员工，将给予相应的奖励和晋升机会；对于绩效不佳的员工，将提供培训和辅导等机会，帮助其改善绩效。 5. 绩效考核的价值与挑战 绩效考核对于企业和员工都具有重要的价值和挑战。对于企业而言，绩效考核 可以帮助企业提高整体绩效和竞争力，激励员工的个人发展和贡献。对于员工而言，绩效考核可以帮助他们认识自己的优势和不足，并提供个人发展和晋升的机会。然而，绩效考核也存在一些挑战，例如评估的主观性、评估标准的不确定性等。 6. 结论 绩效考核方案是宝洁公司管理的重要组成部分，通过评估员工的能力、工作质 量和工作态度等方面，帮助企业提高绩效和竞争力。然而，绩效考核也需要不断地完善和调整，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
组织绩效模型
组织绩效模型 1. 引言 组织绩效模型是指用于衡量和评估组织绩效的一种框架或方法。它通过设定关键绩效指标和评估标准，帮助组织了解自身的运营情况、目标达成程度以及改进的方向。本文将介绍组织绩效模型的基本概念、构建流程和应用方法。 2. 组织绩效模型的基本概念 组织绩效模型是一种系统化的方法，用于衡量和评估组织在达成其目标和使命方面的表现。它可以帮助组织确定关键成功因素，并为决策制定提供依据。 2.1 组织目标与指标 在构建组织绩效模型之前，首先需要明确组织的目标及其关联指标。目标可以分为战略目标、运营目标和行为目标等。指标则是用于衡量目标完成情况的具体度量方式，可以是数量化指标或质性指标。 2.2 绩效评估框架 一个有效的组织绩效模型需要建立一个完整的评估框架，以确保能够全面、客观地评估组织的绩效。评估框架通常包括以下几个方面： •关键绩效指标：用于衡量组织整体绩效的关键指标，例如收入增长率、市场份额等。 •绩效评估标准：用于判断组织在各项指标上的表现好坏的标准，可以是定量的也可以是定性的。 •数据收集和分析方法：用于收集和分析与绩效相关的数据，例如问卷调查、统计分析等。 •绩效报告和反馈：将评估结果以清晰、简洁的方式呈现给组织管理者，并提供改进建议。 3. 组织绩效模型构建流程 构建一个有效的组织绩效模型需要经过以下几个步骤： 3.1 确定目标与指标 首先，明确组织要达成的目标，并根据这些目标确定相应的关键指标。目标应该具备可测量性和可达成性，而指标应该能够客观地反映目标完成情况。
3.2 设计评估框架 根据确定的目标与指标，设计一个合适的评估框架。这个框架应包含关键绩效指标、评估标准、数据收集和分析方法等要素。评估框架应该能够全面、客观地评估组织的绩效。 3.3 数据收集与分析 根据设计的评估框架，收集与绩效相关的数据，并进行分析。数据可以通过问卷调查、统计分析等方式获得。在数据分析过程中，需要注意确保数据的准确性和可靠性。 3.4 绩效报告与改进 根据数据分析结果，生成绩效报告，并将其呈现给组织管理者。报告应该清晰、简洁地展示组织在各项指标上的表现，并提供改进建议。管理者可以根据报告中的信息制定相应的改进措施。 4. 组织绩效模型的应用方法 组织绩效模型可以在不同层级和不同领域中应用。以下是一些常见的应用方法： 4.1 战略规划 通过构建组织绩效模型，可以帮助组织制定战略规划。管理者可以根据模型中设定的目标和指标，制定相应的战略方向，并确保其与整体目标一致。 4.2 绩效管理 组织绩效模型可以用于绩效管理。管理者可以通过设定关键绩效指标和评估标准，对员工的绩效进行评估和激励，以提高组织整体的绩效。 4.3 过程改进 通过分析组织的绩效模型，可以发现存在的问题和瓶颈，并提出相应的改进建议。这些改进措施可以针对组织的各个方面，例如流程优化、资源配置等。 5. 总结 组织绩效模型是一种用于衡量和评估组织表现的框架或方法。通过设定关键指标和评估标准，它可以帮助组织了解自身的运营情况、目标达成程度以及改进方向。构建一个有效的组织绩效模型需要经过确定目标与指标、设计评估框架、数据收集与分析以及报告与改进等步骤。同时，该模型还可以应用于战略规划、绩效管理和过程改进等领域。通过合理应用组织绩效模型，组织能够更好地实现其目标并持续发展。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构 1. 引言 宝洁公司（Procter & Gamble，简称宝洁）是全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。它是世界上最大的日用消费品制造商之一，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、欧舒丹、海飞丝等。本文将详细介绍宝洁公司的组织架构。 2. 公司层级结构 宝洁公司的组织架构采用分层管理模式，分为总部和各个业务部门。总部负责制定公司的整体战略和政策，业务部门则负责实施具体的业务活动。 2.1 总部层级结构 宝洁公司的总部层级结构如下： •首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对公司的整体运营负责。 •高级副总裁（SVP）：负责各个业务部门的管理和运营，向CEO汇报工作。•部门副总裁（VP）：负责具体的业务部门，如市场营销、研发、供应链等，向SVP汇报工作。 •部门主管：负责具体的团队和项目，向部门副总裁汇报工作。 2.2 业务部门层级结构 宝洁公司的业务部门层级结构如下： •市场营销部门：负责产品的市场推广和品牌管理，包括市场调研、广告宣传、销售策略等。 •研发部门：负责新产品的研发和创新，包括产品设计、技术开发、质量控制等。 •供应链部门：负责产品的生产和供应，包括原材料采购、生产计划、物流配送等。 •财务部门：负责公司的财务管理和资金运营，包括财务报表、预算控制、投资决策等。 •人力资源部门：负责公司的人力资源管理和员工培训，包括招聘、薪酬福利、绩效评估等。 3. 公司分支机构 宝洁公司在全球范围内设有多个分支机构，以便更好地服务于不同的市场和客户。这些分支机构通常由总部指派的区域经理负责管理和运营。
3.1 区域分支机构 宝洁公司的区域分支机构按照地理位置划分，主要分为以下几个区域： •美洲区：包括北美洲、中美洲和南美洲，总部设在美国辛辛那提。 •欧洲区：包括欧洲各国，总部设在瑞士日内瓦。 •亚洲区：包括亚洲各国，总部设在新加坡。 •大中华区：包括中国大陆、香港、台湾和澳门，总部设在中国上海。 3.2 业务分支机构 宝洁公司的业务分支机构按照产品线划分，主要分为以下几个业务单位： •家居护理部门：负责家庭清洁产品，如洗衣液、洗洁精等。 •个人护理部门：负责个人护理产品，如洗发水、牙膏、剃须刀等。 •婴幼儿护理部门：负责婴幼儿护理产品，如尿布、湿巾等。 •健康护理部门：负责健康护理产品，如止痛药、维生素等。 4. 公司文化与价值观 宝洁公司一直以来注重企业文化的建设，秉承着以下核心价值观： •顾客至上：以满足顾客需求为最高目标，不断创新和改进产品，提供优质的消费品。 •诚信正直：坚守诚信原则，与顾客、合作伙伴和员工建立互信关系，维护公司的声誉。 •持续创新：鼓励员工勇于创新和改变，不断寻求新的发展机会和业务模式。•社会责任：关注社会和环境问题，积极参与公益事业，推动可持续发展。 5. 公司治理结构 宝洁公司采用股东代表制的公司治理结构，股东大会是公司的最高决策机构，股东可以通过选举董事会成员和审议重大决策来行使自己的权利。 董事会由多名董事组成，董事会主席由股东大会选举产生。董事会负责监督公司的运营和管理，制定重大决策和战略规划。同时，董事会还设立了各种委员会，如审计委员会、薪酬委员会等，以便更好地履行监督职责。 6. 总结 宝洁公司作为全球知名的消费品公司，拥有庞大的组织架构和多个分支机构。公司以顾客至上、诚信正直、持续创新和社会责任为核心价值观，致力于为消费者提供优质的产品。公司的治理结构健全，通过股东代表制和董事会监督，确保公司的决策和运营合规和透明。
宝洁绩效管理制度
宝洁绩效管理制度 【原创实用版4篇】 《宝洁绩效管理制度》篇1 宝洁公司是一家全球性的消费品公司，拥有多个知名品牌，例如汰渍、海飞丝、潘婷等。为了保证公司目标的顺利达成，宝洁采用了一套完善的绩效管理制度。 该制度旨在通过激励员工、提高员工的绩效，从而推动公司的业务发展。宝洁的绩效管理制度包括以下几个方面： 1. 目标设定：宝洁公司会定期制定公司级、部门级和个人级的目标，这些目标通常是可衡量的、具有挑战性的和可实现的。 2. 绩效评估：宝洁公司采用定期评估制度，对员工的工作表现进行评估。评估结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级，与员工的晋升、奖金和股票期权等激励措施相挂钩。 3. 激励机制：宝洁公司通过多种激励机制来激励员工，包括奖金、股票期权、晋升等。其中，公司每年会根据员工绩效和公司业绩发放奖金，同时还会向优秀员工授予股票期权，以鼓励员工长期发展。 4. 培训和发展：宝洁公司注重员工的培训和发展，会定期举办各种培训课程，帮助员工提高专业技能和个人能力。此外，公司还通过轮岗和晋升等方式，为员工提供广阔的职业发展空间。 《宝洁绩效管理制度》篇2 宝洁公司是一家全球性的消费品公司，拥有众多知名品牌，如吉列、奥莉雅、海飞丝、汰渍等。为了保证公司目标的顺利达成，宝洁
采用了一套完善的绩效管理制度。 该制度旨在通过激励员工、提高员工的绩效，促进公司的发展。具体来说，宝洁的绩效管理制度包括以下几个方面： 1. 目标设定：宝洁公司会制定明确的目标和计划，并确保这些目标和计划与公司的战略方向相一致。同时，公司还会为员工设定个人目标，以便员工能够理解和追求公司目标。 2. 绩效评估：宝洁公司采用定期评估制度，对员工的绩效进行评估。评估过程包括定期的面对面会议、员工自我评估和主管评估等。公司会根据评估结果，为员工提供反馈和发展计划。 3. 激励机制：宝洁公司采用多种激励机制，如奖金、晋升、培训和发展等，激励员工提高绩效和实现公司目标。同时，公司还设有表彰计划，表彰那些表现优异的员工。 4. 培训和发展：宝洁公司注重员工的培训和发展，为员工提供各种培训机会，如职业技能培训、领导力培训等。公司还为员工提供晋升机会，让员工能够在公司内不断成长和发展。 总的来说，宝洁的绩效管理制度旨在激励员工、提高绩效，促进公司的发展。 《宝洁绩效管理制度》篇3 宝洁公司是一家全球性的消费品公司，拥有众多知名品牌，如汰渍、海飞丝、潘婷等。为了保证公司目标的顺利达成，宝洁采用了一套完善的绩效管理制度。 该制度旨在通过激励员工、提高员工的绩效，从而推动公司的业
宝洁公司的绩效考核
宝洁公司的绩效考核 参考问题 道德和价值观 请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做？你为什么做了?回顾一下,你当时是否可能做别的选择？ 请说一说您曾经怎样付出加倍的努力来提高您的技术和专业知识。您做了哪些事？这些努力是否有助于您提高工作效率？ 人际沟通能力 请举个例子说明您曾经说服一个人或某些人的情形.您怎样说服他们的?结果如何？ 介绍一下您运用写作能力来填写表格，准备发言，或起草了告的经验。结果怎样? 以户外体力劳动的适应能力 您在什么样的工作环境下表现最出色? 您近期追求的个人或职业目标是什么？ 有效与他人合作能务 请介绍一下您共事过的“最难相处”的同事。为什么跟他难以相处？您怎样才能和他共同工作的？ 介绍一下您和别人一起完成的某项工作或任务?您担当什么角色？ 主动性、善始善终和主次设定的能力 介绍一个例子,您派做一项工作，很少或没有上级监督。您需要做什么？有没有遇有问题？您怎样处理这些问题的? 举个例子说明，您曾做经做过某件需要做而没有人要求您做的事，介绍一下当时的情形。您为什么决定要做这件事？您取得了什么成就？ 思考和解决问题的能力 介绍一个您过去遇到过的棘手问题。您怎样处理？结果如何?从这次经验中您学到了什么?您还会做别的选择吗？ 介绍一个您曾犯的某个错误。您是怎样发现错误的？您觉得学到了什么？ 面试实例参考 道德和价值观 例1: 1：能否举例说明你曾经想出一个办法去解决或改进某项东西,请说明主要问题是什么？是怎样去解决的? A：在眼镜工厂工作的时候,我负责将电镀出来的金属架材料放入半成品箱，再送到下一个生产工序去生产成品，金属架的质量对产品有很大的影响。然而，一开始的时候，所有人都会把金属架并排放在箱中，送到下一个生产流程，在运送过程中，金属架会被划花，我尝试用报线把金属架包起隔开，避免摩擦,后来,所有人都用这个方法装箱，取得良好的效果。 例2： 1：请举出一些你不怕麻烦去确保所做的事情能顺利完成的事例吗？ A：在工厂我负责印刷机的操作，我会在加油墨的时候把机关上。因为机器的振动会把油墨溅到地上和印刷品上，由清洁工清理，虽然量不大,但会影响工作质量和环境，其它人在操作时会边加油墨开机。但我每次还是不怕麻烦,把机关上再加油墨。 人际沟通能力 例1： 1:你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？ A：我曾在市场研究公司做调查员.我要到一些陌生人家中去做访问,一开始经常会遭到客户的拒绝,我会简洁地告诉被访者我的来意，出示有关的证件,如学生证等，希望能得到合作，并出示会在调查结束后发给被访者的一些小礼品，并且注意礼貌，最后，大多数住户都愿意接受访问。 例2： 1：你有否试过去劝说或说服某人或某组人去做某事？你是怎么做的？
案例绩效考核：宝洁分销商绩效考核指标体系(精)
关键绩效指标管理分销商 对分销商进行有效的绩效考核管理，一般企业的做法是设立销售指标来考核，主要是按照分销商的进货数量而考核，它强调的是企业卖给分销商的商品数量，这种销售指标并没有充分考虑到市场的现实,大多出自企业的需要，而不是市场实际需求。销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责,造成销售人员和分销商为了利益而压货和串货，这种考核对企业销售的提升带来巨大危害，与企业的市场营销目标出现背离,可以说对分销商绩效考核指标的不合理性.所以这样的分销商绩效考核机制是不可取的。 市场领先企业是如何来进行分销商的绩效考核的呢?以下是宝洁对分销商的分销绩效考核指标体系. 宝洁分销商覆盖服务费（CSF）评估系统 目的：有效激励分销商实现对所覆盖商店更好的客户服务,更出色的店内表现，更高效的拜访；简化并标准化宝洁公司实地销售人员对分销商日常运作的管理。 绩效考核指标：覆盖服务水平（CPL） 主要评估项目包括分销商分销达标率、助销达标率、促销达标率、覆盖达标率、客户服务水平达标率、系统数据准确及覆盖人员劳动合同签订率、基本工资发放率、国家法定福利上交率等. 覆盖服务水平将用标准分销商覆盖服务评估工具每月评定一次.宝洁公司将用标准的分销商覆盖服务评估工具及标准的评估流程分销商覆盖服务水平进行评估,并有相应的检查流程去确保所有评估项目的标准性，从而对每一位分销商都公平、公正、公开. 激励：覆盖服务费(ＣＳＦ) 按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF）。 分销商覆盖服务费=A％×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平（CPL） 1。A%是一个固定比率,由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定. 2。覆盖人员包括运作经量（OM）、销售主管（CO)、销售组长（TL)、销售代表（DSR）及电脑操作员（IDSS）. 3.CSF包括分销商提供覆盖服务所负担的所有费用,包括覆盖人员的工资、奖金、福利、招聘、培训、解雇及其利润等. （一）宝洁考核指标体系的特点 宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式，除了考核分销数量之外,还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等，销售指标仅仅作为其中的一部分.
宝洁公司组织结构
3-1 战略管理小组作业 宝洁公司组织结构 宝洁公司的宝洁公司（Procter& Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。 （一）基于矩阵结构的放射型组织 全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global Business Service）。 宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。（见下图） 董事会 首席执行官 CEO 首席运 行管 全球GBU1 战略GBU2 事业 GBU3 GBU4 图GBU宝洁公 区域市场拓展组织MOD MOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7全球 业务 服务 机构 GBS MDO GBS 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织 图：宝洁公司组织结构图 1.全球战略事业部（GBU） 主要职责:长期战略规划。计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发 GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
《广州宝洁公司绩效考核问题及解决措施研究6800字》
广州宝洁公司绩效考核问题及解决措施研究 目录 一、引言 (1) 二、相关概念 (1) （一）绩效考核定义 (1) （二）绩效考核的主要内容 (2) 三、广州宝洁公司人力资源管理中绩效考核现状 (2) （一）广州宝洁公司绩效考核的现状 (2) （二）广州宝洁公司绩效考核存在的问题 (3) 四、广州宝洁公司绩效考核存在问题的解决措施 (5) （一）科学设置考核指标 (6) （二）采用合理的方法调整绩效考核指标 (6) （三）加强绩效考核的执行力度 (7) 五、结论 (8) 参考文献 (9) 一、引言 随着二十一世纪国内外环境的不断变化，人力资源的竞争己经逐渐取代了物质资源、信息技术的竞争，人力资源受到了前所未有的重视，越来越多的企业为了在人力资源的竞争中获得绝对的优势而致力于人力资源的开发。以在人力资源的竞争中获得绝对优势。公司通过对人员筛选、留用、培训、考核等全过程科学合理的管理，实现员工素质、员工工作积极性以及经营绩效等的不断提升。但目前公司人员结构固化、人才流失严重、员工积极性不高、绩效考核缺乏科学性等人力资源管理存在的诸多问题，已经成为我国企业持续发展的障碍。因此，如何改善我国企业目前的人力资源状况是一个迫切需要解决的问题。本文针对广州宝洁公司人力资源管理的实际情况，针对存在的人力资源管理问题，提出对现有人力资源管理的改进，建立新的人力资源管理体系企业不仅适应了企业的发展愿景和经营方式，而且具有较强的经营能力，现有的人力资源管理模型理论通过绩效管理体系和薪酬体系得到了丰富和完善。 二、相关概念 （一）绩效考核定义 绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科
宝洁绩效考核表
宝洁绩效考核表 篇一：宝洁公司培训效果评估报告 培训效果评估报告 一、导言 此次评估是关于对宝洁公司新入职员工企业文化培训效果的评估，目的是为了确定新入职员工企业文化培训效果是否达到预期目标，企业文化培训是否对新入职员工后来的职业技能培训、岗位培训造成积极的影响，并且是否能对新入职员工的价值观和其对企业的认可度有很好的提升以及提高企业的核心竞争力，充分衡量企业文化培训所作出的贡献。 这次我们采用了综合评估，即对照培训的目标，考察新入职员工对企业文化的认知，以及对宝洁人宝洁公司的价值观和经营理念的认知，重点分析通过企业文化的培训对新入职员工的影响力及带动力。二、评估实施的过程和方法 采用自编与试题库结合的方案来进行对新入职员工的测试。自编的内容分为三个即：1.员工对企业文化具体的认知与理解2.员工所树立的价值观和品牌形象理念 3.员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知。员工对企业文化具体的认知与理解：通过笔试的方法对员工进行测试，笔试具体包括对宝洁公司的历史背景、管理体质、人员关系、企业环境、国际地位与社会贡献等方面的测试。员工所树
立的价值观和品牌形象理念：令新入职员工去全国各地工厂参观及一线销售地区进行实战模拟演练，结合表现进行对其进行打分测评。员工对自己与企业未来的发展规划的思考与认知：通过对公司以往晋升员工的案例分析培训和对企业战略发展规划的培训(:宝洁绩效考核表)，令新入职员工进行小组式讨论并进行书面规划，最后由高级培训师进行综合评估打分。 三、评估结果的阐述 1．新员工对本次培训项目的实用性反馈较好。但是，不同的人 员对培训要求的取向有所差异，对培训适用性及针性非常满意的仅占一半多一些。 2．要及时宣贯培训目的，使受训人员的培训体会更加有针对性；3．新增加的参加企业参观与实战演练感受让新员工更能加强对 企业文化的深层次认识 4．要及时强调培训纪律，建立纪律标准，采取相应的管理措施 及考核方式，并有专人负责检查及考核； 5.掌握成人的学习特点，丰富授课形式，课授过程中多一些游戏、互动、影音视频等； 6.经过小组讨论及有效的头脑风暴法对企业文化知识的更好更 高层次的理解，加深对其的印象与全方位打开新员工对企业文化感知的新思路。 7.本次评估仅是反应层面的评估，新员工的培训工作需要持续进行，各公司综合部除了继续开展新员工的培训外，需要对新员工培训
企业成功的3个层次,都在组织绩效V模型里!
原标题：《什么是组织？组织绩效V模型》 在一文中，我们曾用“开门七件事”的方式来回答“什么是组织”这个问题。在 每个高管都有看待组织的思维模式 在公司管理中，往往会遇到这样的挑战： 高管团队谈具体业务问题的时候，还能较好地达成一致，采取行动； 但是谈及组织问题的时候，会非常低效，或者难以讨论，或者彼此伤害，陷于“政治”中。 久而久之，高管团队将“选择性遗忘”组织相关议题的讨论，直至组织问题积重难返。 每个高管都有看待组织问题的“思维模式”。 思维模式体现了高管个人在组织问题上的思维定式、偏好，反映了个体的经验及偏见，而且很大部分都是无意识的。
就像盲人摸象一样，从个体的角度看，每个人的思维模式都是合理的，但每个人都没有看到全貌。 上图呈现了一种典型的看待组织的思维模式（姑且称之为“三点式”组织思维模式）。 秉持这种思维模式的领导者，自己都未必能意识到自己有这样的思维定式，但是旁观者可以从观察该组织管理者的管理决策行为发现端倪。 在日常的管理中，这类领导者最喜欢做的事情是调整战略、调整组织结构，或者调整薪酬激励方案。 在他们看来，组织管理只需要抓住“战略”“组织结构”和“激励”三个要素就差不多了。 更有甚者，由于战略是由领导者制定的，否定自己往往需要难得的坦诚和莫大的勇气。 所以有这种思维模式的领导者，对于调整组织结构情有独钟，对于改进激励方案乐此不疲，但一般不会反思是不是自己的战略选择有问题。 “组织结构”和“激励”这两个杠杆在简单的、小型的组织中可能很实用。
但随着组织规模的增大，这种简单的逻辑不仅无助于解决组织问题，甚至经常就是组织问题的 随着组织发展进入新阶段，组织领导者的思维模式需要升级蜕变。 你去看什么，你就会看到什么；你去找什么，你就会找到什么；你使用的模型决定着你能发现什么。 组织管理方面经典著作《组织》的 大多数问题组织对自身缺陷存在着“功能性盲区”，它们痛苦不是因为它们解决不了这些问题，而是因为它们根本看不到自己的问题。 不少组织管理专家提出了他们看待组织的模型，也有一些优秀的企业在组织管理实践中总结了它们的组织模型。 例如： 麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中介绍的7S模型； IBM使用的业务领先模型（BLM）后来也被引入华为，成为组织管理者链接战略和组织的方法论；
宝洁公司绩效考核方案通用版范文6篇
宝洁公司绩效考核方案通用版范文6篇宝洁公司绩效考核方案通用版范文（精选篇1） 一、概念 1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。 二、区别 1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; 2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;
4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小; 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性 绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。 2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩