成本中心的概念
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。指归集和分配费用的单位。
1. 每个工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。
2. 成本中心的会计实务，主要是计算和比较实际成本与标准成本或预算成本的差异，分析其产生的原因，并采取有效措施降低成本，从而实行有效的成本管理和控制。但是，成本中心并无控制销售收入的职责。
1. 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，
这类中心称为成本中心。
2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。
4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。
（1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
（2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。
成本中心、利润中心都是责任中心的一种。
责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
利润中心通常是指一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位，如公司内的事业部。一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。构
成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。成本中心往往是没有收入的，有些成本中心有少量收入，但不是考核内容。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
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今日听人讲报表，讲到成本失去控制的成本中心和利润率低于20%的利润中心都准备裁员，刚觉得资本家真是残酷啊。不过再想管理企业也好，经营小买卖也好，把每个人每件事全都想算是利润中心还是成本中心，赢还是亏就好算了。作为资本家来讲，把精力放在能赚钱的责任中心上才是正途。
·05注会·
一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
成本中心往往是没有收入的。一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
（1）标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
（2）费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，因此，有人称之为“无限制的费用中心”。
·04注会·
一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
成本中心往往是没有收入的。一个成本中心可以由若干个更小的成本中心组成。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。
（1）标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
（2）费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。对于费用中心，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率，从而限制无效费用的支出，因此，有人称之为“无限制的费用中心”。
·职称·
成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。
·注解·
第十五章业绩评价
一、单项选择题
1.下列说法正确的是（）。
a.通常使用标准成本评价费用中心的成本控制业绩
b.责任成本的计算范围是各责任中心的全部成本
c.不管使用目标成本还是标准成本作为控制依据，事后的评价与考核都要求核算责任成本
d.如果某管理人员不直接决定某项成本，即使对该项成本的支出施加了重要影响，也无需对该成本承担责任
2.标准成本中心需要承担的责任是（）。
a.生产能力的利用程度
b.既定产量的投入量
c.销售量
d.闲置能量差异
3.关于利润中心业绩评价指标的计算，下列等式正确的是（）。
a.部门营业收入－已销商品变动产品成本＝边际贡献
b.部门营业收入－已销商品变动成本－变动销售费用＝可控边际贡献
c.部门营业收入－已销商品变动产品成本－变动销售费用－可控固定成本＝可控边际贡献
d.部门边际贡献＝可控边际贡献－不可控固定成本－分配的公司管理费用
4.下列说法不正确的是（）。
a.中间产品存在非完全竞争的外部市场是市场价格作为内部转移价格的条件
b.以协商价格作为内部转移价格可能会导致部门之间的矛盾
c.以全部成本转移价格作为内部转移价格可能是最差的选择
d.以变动成本加固定费转移价格作为内部转移价格时，总需求量不应超过供应部门的生产能力，但需求量也不能很少
5.判别成本费用支出的责任归属时，对于不能归属于任何责任中心的固定成本，应该（）。
a.优先按责任基础分配
b.按受益基础分配
c.归入某一个特定的责任中心
d.不进行分摊
6.下列表述中不正确的是（）。
a.高层责任中心的不可控成本，对于较低层次的责任中心来说，一定是不可控的
b.低层次责任中心的不可控成本，对于较高层次责任中心来说，一定是可控的
c.某一责任中心的不可控成本，对另一个责任中心来说则可能是可控的
d.某些从短期看属不可控的成本，从较长的期间看，可能又成为可控成本
二、多项选择题
1.下列关于标准成本中心的说法正确的是（）。
a.一般说来，其着重考核所发生的收入和成本
b.不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策
c.设备和技术决策，通常由成本中心的管理人员自己决定
d.必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产
2.下列适合建立费用中心的是（）。
a.生产车间
b.财务部
c.行政管理部门
d.人事部
3.按责任和控制范围的大小，可将各责任单位分为（）。
a.成本中心
b.利润中心
c.投资中心
d.业绩评价中心
4.下列说法不正确的是（）。
a.直接成本一定是可控成本
b.变动成本一定是可控成本
c.最基层单位无法控制任何间接成本
d.广告费、科研开发费属于可控成本
5.企业某部门本月销售收入220万元，已销商品的变动成本和变动销售费150万元，部门可控固定间接费用15万元，部门不可控固定间接费用8万元，分配给该部门的公司管理费用5万元，则（）。
a.边际贡献70万元
b.可控边际贡献为55万元
c.部门边际贡献为47万元
d.部门税前利润42万元
6.纠正偏差的措施通常包括（）。
a.重新制定计划或修改目标
b.采取组织手段重新委派任务或者明确职责
c.采取人事管理手段选拔和培训主管人员
d.改进指导和领导工作
三、判断题
1.一个费用中心的支出比预算少，说明该中心业绩良好。（）
2.任何一种重复性的活动，只要能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系，都可以建立标准成本中心。（）
3.从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是可控。（）
4.企业各投资中心计算剩余收益时都必须使用企业的资本成本。（）
5.标准成本和目标成本主要强调事先的成本计算，事后的评价与考核都要求核算责任成本。（）
6.在采用市场价格作为内部转移价格时，如果购买部门以此价格进货而不能长期获利，则应停止购买并进一步加工此产品，同时供应部门应尽量向外部市场销售这种产品。（）
四、计算题
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1.某企业下设甲投资中心和乙投资中心，两投资中心均有一投资方案可供选择，预计产生的影响如下表所示：
单位：万元
项目甲投资中心乙投资中心
追加投资前追加投资后追加投资前追加投资后
总资产 e 150 100 200
部门边际贡献 4 10.5 f 21.6
投资报酬率8% a 10% c
剩余收益-1 b 1 d
要求：
（1）填列上表中用字母表示的位置的数额；
（2）运用剩余收益指标判断两投资中心是否应追加投资；
（3）说明用剩余收益作为投资中心业绩评价指标的优点。
2.某企业下设甲投资中心和乙投资中心，两投资中心均有一投资方案可供选择，预计产生的影响如下表所示：
单位：万元
项目甲投资中心乙投资中心
追加投资前追加投资后追加投资前追加投资后
总资产 50 150 100 200
部门边际贡献 4 10.5 11 21.6
投资报酬率 8% a 11% c
剩余收益－1 b 1 d
要求：
（1）填列上表中用字母表示的位置的数额。
（2）运用剩余收益指标判断两投资中心是否应追加投资。
答案部分
一、单项选择题
1.
【正确答案】 c
【答案解析】通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩，因此a错误；责任成本计算范围是各责任中心的全部可控成本，因此b错误；某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。参见教材451－452页。
【答疑编号29102】
【该题针对“成本中心”,“责任成本”知识点进行考核】
2.
【正确答案】 b
【答案解析】标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。
【答疑编号29103】
【该题针对“成本中心”知识点进行考核】
3.
【正确答案】 c
【答案解析】参见教材454页。
【答疑编号29104】
【该题针对“利润中心”知识点进行考核】
4.
【正确答案】 a
【答案解析】参见教材456－457页。
【答疑编号29105】
【该题针对“内部转移价格”知识点进行考核】
5.
【正确答案】 d
【答案解析】参见教材453页。
【答疑编号29107】
【该题针对“责任成本”知识点进行考核】
6.
【正确答案】 b
【答案解析】成本的可控与不可控，随着条件的变化可能发生相互转化。低层次责任中心的不可控成本，对于较高层次责任中心来说，可能是可控的，但不是绝对的。
【答疑编号29109】
【该题针对“责任成本”知识点进行考核】
二、多项选择题
1.
【正确答案】bd
【答案解析】成本中心不考核收入，而着重考核其所发生的成本和费用，所以a的说法不正确。标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，所以b的说法正确。标准成本中心的设备和技术决策，通常由职能管理部门作出，而不是由成本中心的管理人员自己决定。所以，c的说法不正确。标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产，所以d的说法正确。参见教材450页。
【答疑编号29111】
【该题针对“成本中心”知识点进行考核】
2.
【正确答案】bcd
【答案解析】费用中心，适用于哪些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位包括一般行政管理部门，如会计、人事、劳资、计划等。a 适合建立标准成本中心。参见教材449页。
【答疑编号29113】
【该题针对“成本中心”知识点进行考核】
3.
【正确答案】abc
【答案解析】按责任和控制范围的大小，可将各责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。
【答疑编号29116】
【该题针对“投资中心”,“成本中心”,“利润中心”知识点进行考核】
4.
【正确答案】abc
【答案解析】参见教材451页。
【答疑编号29117】
【该题针对“责任成本”知识点进行考核】
5.
【正确答案】abcd
【答案解析】边际贡献＝220-150＝70；可控边际贡献＝边际贡献-可控固定成本＝70-15＝55；部门边际贡献＝可控边际贡献-不可控固定成本＝55-8＝47；部门税前利润＝部门边际贡献-公司管理费用＝47-5＝42。
【答疑编号29119】
【该题针对“利润中心”知识点进行考核】
6.
【正确答案】abcd
【答案解析】参见教材461页。
【答疑编号29120】
【该题针对“业绩报告与考核”知识点进行考核】
三、判断题
1.
【正确答案】错
【答案解析】一个费用中心的支出没有超过预算，可能该中心的工作质量和服务水平低于计划的要求。参见教材450页。
【答疑编号29123】
【该题针对“成本中心”知识点进行考核】
2.
【正确答案】对
【答案解析】任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。参见教材449页。【答疑编号29125】
【该题针对“成本中心”知识点进行考核】
3.
【正确答案】对
【答案解析】从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控。
【答疑编号29126】
【该题针对“责任成本”知识点进行考核】
4.
【正确答案】错
【答案解析】采用剩余收益指标有一个好处，就是允许使用不同的风险调整资本成本。【答疑编号29129】
【该题针对“投资中心”知识点进行考核】
5.
【正确答案】错
【答案解析】标准成本和目标成本主要强调事先的成本计算，而责任成本重点是事后的计算、评价和考核；不管使用标准成本还是目标成本作为控制依据，事后的评价与考核都要求核算责任成本。
【答疑编号29130】
【该题针对“责任成本”知识点进行考核】
6.
【正确答案】对
【答案解析】参见教材456页。
【答疑编号29132】
【该题针对“内部转移价格”知识点进行考核】
四、计算题
1.
【正确答案】（1）经计算结果如下
单位：万元项目甲投资中心乙投资中心
追加投资前追加投资后追加投资前追加投资后
总资产50 150 100 200
部门边际贡献 4 10.5 10 21.6
投资报酬率8% 7% 10% 10.8%
剩余收益－1 －4.5 1 3.6
（2）决策结果：
由于甲投资中心追加投资后将降低剩余收益，故不应追加投资；乙投资中心追加投资后可提高剩余收益，故应追加投资。
（3）用剩余收益作为投资中心业绩评价指标的优点
①可使责任中心的利益追求与企业整体利益相互一致；
②可以根据部门风险不同调整资本成本，使业绩评价更为合理。
【答疑编号29138】
【该题针对“投资中心”知识点进行考核】
2.
【正确答案】（1）
单位：万元
项目甲投资中心乙投资中心
追加投资前追加投资后追加投资前追加投资后
总资产 50 150 100 200
部门边际贡献 4 10.5 11 21.6
投资报酬率 8% a（7%） 11% c（10.8%）
剩余收益－1 b（－4.5） 1 d（1.6）
（2）决策结果：
由于甲投资中心追加投资后将降低剩余收益，故不应追加投资；乙投资中心追加投资后可提高剩余收益，故应追加投资。
【答疑编号29139】
【该题针对“投资中心”知识点进行考核】
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心 利润中心 什么是利润中心 从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。在公 司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯。 实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具有挑战性。 利润中心与人事考核在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月
简述成本中心的含义及类型
简述成本中心的含义及类型 成本中心是指负责生产或提供某种产品或服务的组织单元，其责任范围主要是成本管理和成本控制。在企业管理中，通常将组织划分为不同的成本中心，以便更好地进行成本管理、绩效考核和责任追究。 成本中心的类型可以根据不同的分类标准进行划分，以下是一些常见的成本中心类型： 按职能划分：根据组织职能的不同，可以将成本中心分为生产成本中心、研发成本中心、销售成本中心、管理成本中心等。 按产品线划分：根据产品线的不同，可以将成本中心分为不同产品线的成本中心，如电子产品成本中心、服装产品成本中心等。 按地理位置划分：根据地理位置的不同，可以将成本中心分为不同地区的成本中心，如国内成本中心、亚洲成本中心等。 按资源类型划分：根据资源类型的不同，可以将成本中心分为不同资源的成本中心，如人力资源成本中心、设备资源成本中心等。 无论采用哪种分类方式，成本中心都是企业管理中的重要组成部分。通过建立合理的成本中心，企业可以更好地进行成本控制和优化，提高企业的竞争力和盈利能力。 在成本中心的日常管理中，通常需要进行以下工作： 制定成本预算：根据企业的经营目标和产品计划，制定合理的成
本预算，并确保实际成本控制在预算范围内。 记录成本费用：对每个成本中心的成本费用进行详细记录，包括原材料、人工、设备、能源等方面的费用。 分析成本差异：定期对实际成本和预算进行比较，分析差异的原因，并采取相应的措施进行调整和改进。 控制成本风险：识别和评估潜在的成本风险，采取措施进行预防和应对，确保成本控制的安全和稳定。 提供成本报告：定期向企业高层和相关部门提供成本报告，包括总成本、单位成本、成本分析等方面的数据和信息。 通过这些工作的开展，可以帮助企业更好地掌握各成本中心的实际情况，及时发现和解决成本问题，提高企业的成本管理水平。 在成本中心的实际应用中，可能会遇到以下一些问题： 成本管理不够精细化：有些企业可能存在成本管理不够精细化的问题，导致无法准确识别和控制各成本中心的成本费用，影响企业的盈利能力和竞争力。 资源利用不够合理：有些企业可能存在资源利用不够合理的问题，导致某些成本中心的资源过剩或不足，影响企业的效率和效益。 成本控制不够有效：有些企业可能存在成本控制不够有效的问题，导致实际成本超出预算或无法降低成本，影响企业的经营效益和可持续发展。
成本中心和内部定单
成本中心和内部定单 成本中心和内部定单是ERP中管理间接费用的两个常用和主要的工具.间接费用Overhead 是指不能通过直接认定的方法归集到生产或销售的费用.因此间接费用的概念更多的是一个和成本对象相关的概念而较少是成本要素的概念.这和我们通常的理解多少有些出入.譬如销售费用是财务会计中三大期间费用间接费用之一,但是如果某笔销售费用比如交际应酬费可以直接认定到销售定单或市场细分,那它在ERP管理会计中就不再是间接费用了. 成本中心 成本中心类似于企业内部“部门”的概念,但在管理会计中它主要用于成本控制的目的.将公司按照成本中心分割,可以实现对于责任区域的成本计划,认定,控制和分摊.和其他成本对象相比,成本中心具有比较稳定,变化较少的特点.从组织结构的角度,将所有成本中心按树状层次有序地组织起来,构成了成本中心组织结构. 两种成本结转方法的比较 成本中心看似简单,但是要在现实企业中真正实现通过成本中心控制成本流明确责任是复杂和困难得多的.因此在ERP中提供了非常丰富的工具.这些工具大部分都是围绕成本中心成本的结转的.在开始罗列这些工具之前,我们想通过比较两种成本结转方法来获得一个感性的认识.我们的比较承接上一章ABC船运公司的案例.如图一,两种方法都是为了解决“如何将集装箱轮的费用合理地结转到航次上”这个问题的. 1．按统计指标分摊成本 统计指标被用于刻画成本中心和内部订单的某些特性,例如各成本中心的职员人数,办公室面积,船舶的吨位或箱位,航次的航程天数和箱天数等等.统计指标主要应用于: 1.作为成本内部分摊的标准.2.计算企业各责任中心的关键考核指标Key Performance Indicator.统计指标的值可以在ERP系统中手工输入和批输入,也可以从ERP物流信息系统LIS中通过集成
成本中心的概念
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。指归集和分配费用的单位。 1. 每个工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。 2. 成本中心的会计实务，主要是计算和比较实际成本与标准成本或预算成本的差异，分析其产生的原因，并采取有效措施降低成本，从而实行有效的成本管理和控制。但是，成本中心并无控制销售收入的职责。 1. 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用， 这类中心称为成本中心。 2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。 3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。 4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。 （1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。 （2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。 成本中心、利润中心都是责任中心的一种。 责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。 责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。 利润中心通常是指一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位，如公司内的事业部。一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。构
成本中心管理
成本中心管理 介绍 成本中心管理是企业管理中的一个重要概念，它帮助企业对各个部门的成本进行有效的管理和控制。成本中心是指一个企业内的分部、部门或项目，它产生的成本在企业内部进行计算、追溯和分摊。成本中心管理的目标是明确各个成本中心的责任范围，优化资源配置，提高成本效益。 成本中心的定义和作用 成本中心是企业内一个独立的部门、分部或项目，它产生的成本与其它成本中心相对独立。成本中心的作用是对一个特定领域的成本进行管理和控制，确保成本的合理性和效益。通过成本中心管理，企业可以实现对不同部门的资源使用情况进行监控和分析，对不同成本项进行合理控制。 成本中心管理的原则 1. 成本责任原则 成本责任原则是成本中心管理的核心原则之一。根据成本责任原则，每个成本中心应该有明确的成本责任和控制权，对其产生的成本负责。通过建立成本责任原则，可以激励成本中心管理者提高效益，实现成本的控制和降低。 2. 成本分摊原则 成本分摊原则是成本中心管理的另一个重要原则。按照成本分摊原则，企业应该将一部分共同产生的成本分摊到各个成本中心，并确保成本的分摊公平和合
理。成本分摊原则可以帮助企业更好地了解不同成本中心的资源使用情况，促进资源的优化配置。 成本中心管理的具体措施 1. 成本中心的设立和划分 在进行成本中心管理前，企业首先需要合理设立和划分成本中心。成本中心应该根据企业的业务特点和组织结构进行划分，每个成本中心应该有明确的职责和控制范围。通过合理设立和划分成本中心，可以提高成本的追溯和分摊的准确性。 2. 成本核算和追溯 成本核算和追溯是成本中心管理的重要环节。企业应该对各个成本中心产生的成本进行核算和追溯，确保成本的准确性和真实性。通过成本核算和追溯，可以帮助企业更好地了解不同成本中心的成本结构和使用情况，为成本控制提供数据支持。 3. 成本控制和优化 成本控制和优化是成本中心管理的核心目标之一。企业应该通过合理的成本控制措施，降低各个成本中心的成本，并实现成本效益的最大化。同时，企业应该关注成本中心的资源使用情况，通过优化资源配置，提高资源利用效率。
成本、利润、投资中心业绩评价
第十四章业绩评价 从考试来说，近几年分数较少，一般不超过5分。从题型来看本章的题型主要是客观题，有时也有可能出小的计算题，计算题的考点主要在责任中心的考核指标上。 本章从内容上看与2004年相比的变化主要是删除了现金回收率和剩余现金流量这两个计算指标。 第一节成本中心的业绩评价 一、成本中心的定义、类型和考核指标 （一）定义 一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。 （二）成本中心的类型： 成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型: 1.标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。实际上任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量出产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此各行业都可建立标准成本中心。 成为一个标准的成本中心应具备的条件：
重复的活动、产出物可以用货币计量和投入、产出有必然的联系。 2.费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。 （三）成本中心的考核指标 1.标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。 2.费用中心的考核:通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。在考核预算完成情况时，要利用有经验的专业人员对该费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩作出客观评价。 二、责任成本及其计算 （一）责任成本的定义 责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。 可控成本是指在特定时期、特定责任中心能够直接控制其发生的成本。 1.从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察，所有成本都是人的某种决策或行为的结果，都是可控的。但是，
sap成本中心 评估类别 总账科目
sap成本中心评估类别总账科目 摘要： 1.SAP 成本中心的概念及作用 2.评估类别在SAP 成本中心中的应用 3.总账科目与SAP 成本中心的关联 4.SAP 成本中心统计指标及其流程 正文： 一、SAP 成本中心的概念及作用 SAP 成本中心是SAP 系统中的一个重要模块，主要用于对企业内的各项成本进行管理、分配和核算。通过成本中心，企业可以更好地控制成本，提高资源利用效率，从而实现成本效益的最大化。 二、评估类别在SAP 成本中心中的应用 评估类别是SAP 成本中心中的一个核心概念，用于对不同类型的成本进行评估和分类。评估类别可以根据企业的实际需求进行自定义，常见的评估类别包括直接成本、间接成本、资本成本等。通过使用评估类别，企业可以更加精确地计算和分析成本，为成本控制和决策提供有力支持。 三、总账科目与SAP 成本中心的关联 总账科目是财务会计中的一个基本概念，用于对企业的财务事项进行分类和记录。在SAP 系统中，总账科目与成本中心紧密关联。成本中心中的各项成本需要通过总账科目进行记录和核算，同时，总账科目也可以根据成本中心的数据进行成本分析和报告。
四、SAP 成本中心统计指标及其流程 SAP 成本中心统计指标是用于衡量和评估成本中心绩效的重要工具。常见的统计指标包括成本分配率、成本中心绩效指数等。在SAP 系统中，可以通过事务代码KP46 来创建和维护成本中心统计指标计划。具体流程如下： 1.在主界面指令框内输入事物代码KP46，回车进入设置统计指标计划界面。 2.在选项框中填入统计指标的版本、所属时间、成本中心和统计指标。 3.选择一个或多个统计指标的类别，如直接成本、间接成本等。 4.在当前计划值下录入统计指标数值，如成本分配率等。
明确利润中心与成本中心的区别
明确利润中心与成本中心的区别在企业管理中，利润中心和成本中心是两个很重要的概念。它 们虽然都是管理中心，但是却存在很大的区别。明确利润中心与 成本中心的区别是非常必要的，这可以使企业更好地管理业务， 并且提高效率。 利润中心是一个企业的经营核心，它是为了赚取利润而设立的。利润中心通常是业务性质比较单一的企业部门或业务单元。例如，销售部门、产品部门等，这些部门都是直接为企业带来收入的， 它们的核心任务就是实现企业的营收和利润目标。利润中心一般 会对自己的业务和财务状况进行全面的监控和分析，通过制定有 效的销售策略、节约成本等措施实现利润最大化。 相比之下，成本中心的重心在于控制企业的成本开支。成本中 心通常是一些不产生直接收入的部门，例如人力资源部、财务部等。成本中心的任务是降低企业的运营成本、管理成本和固定资 产成本等，以便为利润中心提供支持。成本中心的经理需要严格 掌控自己部门的每一笔开支，以及对企业整体成本的影响，做出 合理的决策保证企业资金的充足和合理使用。 明确利润中心与成本中心的区别对企业来说非常重要，这有助 于企业更好地分配人员、资金和物品的方式，提高企业的管理效率。对此，我们需要从以下几个方面进行思考：
1. 管理控制的不同。利润中心的经理需要以利润为中心来考虑和权衡企业的经营问题，而成本中心的经理就需要始终关注成本的控制和降低，以确保企业的生产和运营是在正确的成本核算下进行的。 2. 经营目标的不同。利润中心的经理对自己的业务和财务表现负有直接责任，必须为实现盈利目标而努力，而成本中心的经理侧重于降低开支，为其他部门提供最大的运作支持。 3. 业务重心的不同。利润中心的业务范围相对比较拓展，经理需要对自己负责的业务领域有一定程度的了解和掌握；而成本中心的业务范围相对比较单一，经理需要对专业领域有深入的了解和掌握。 在企业管理中，利润中心和成本中心的重要性不言而喻。这两个中心可能在行为和职能方面存在差异，但是都为企业的发展做出了贡献。明确它们之间的区别，有助于企业更好地利用资源，推进发展进程，并且促进企业实现长期和可持续的增长。
sap成本中心层次结构范围修改
sap成本中心层次结构范围修改 摘要： 1.SAP 成本中心的概念及作用 2.成本中心层次结构的定义与修改 3.成本中心范围的修改 4.修改成本中心的注意事项 5.总结 正文： 一、SAP 成本中心的概念及作用 SAP 成本中心是SAP ERP 系统中的一个重要组成部分，它用于对企业内部的各项成本进行管理、分配和控制。通过成本中心，企业可以实现对各项业务活动的成本追踪和核算，从而为企业管理层提供准确的成本信息，支持企业制定合理的成本控制策略。 二、成本中心层次结构的定义与修改 成本中心层次结构是成本中心之间的关系体系，它反映了成本中心之间的隶属关系和职责划分。通常情况下，成本中心层次结构分为多个层次，包括总部、部门、分支机构等。 在SAP 系统中，成本中心的层次结构可以通过事务代码进行修改。首先，需要进入成本中心维护界面，选择需要修改的成本中心，然后在屏幕右侧的“定义”按钮，进入成本中心定义界面。在该界面中，可以修改成本中心的名称、描述、父成本中心等信息，从而实现成本中心层次结构的修改。
三、成本中心范围的修改 成本中心范围是指成本中心能够影响的会计科目和业务范围。成本中心的范围可以通过事务代码进行修改。在成本中心维护界面中，选择需要修改的成本中心，点击屏幕上方的“修改”按钮，进入成本中心修改界面。在该界面中，可以修改成本中心的范围，包括成本中心对应的总账科目、成本元素、费用类型等。 四、修改成本中心的注意事项 在修改成本中心时，需要注意以下几点： 1.确保修改的成本中心与其所属的层次结构相符，避免造成成本中心的混乱。 2.修改成本中心范围时，需要确保新范围能够涵盖原有的业务范围，避免造成成本核算的遗漏或重复。 3.在修改成本中心时，需要遵循企业的成本管理制度和会计政策，确保修改的成本中心符合企业的内部控制要求。 4.完成成本中心的修改后，需要及时进行成本核算和分析，确保修改后的成本中心能够正常运行。 五、总结 SAP 成本中心的修改是一个复杂的过程，需要考虑到成本中心的层次结构、范围、业务需求等多方面因素。在修改成本中心时，需要遵循一定的原则和步骤，确保修改的成本中心能够满足企业的成本管理需求。
sap 工作中心与成本中心的对应关系
sap 工作中心与成本中心的对应关系 SAP中的工作中心与成本中心是企业管理中非常重要的概念，它们之间存在着紧密的对应关系。本文将详细介绍SAP中工作中心与成本中心的定义、功能以及它们之间的对应关系。 我们来了解一下工作中心和成本中心的定义。工作中心是指企业内部的一个实体，可以是一个部门、一个生产线或者一个机器设备等，其主要功能是执行特定的工作任务。成本中心是指企业内部的一个单位，用于统计和管理特定的费用和成本。它可以是一个部门、一个项目组或者一个产品线等，其主要功能是控制和分配企业的费用和成本。 工作中心和成本中心在SAP系统中的对应关系是通过工作中心编码和成本中心编码来实现的。在SAP系统中，每个工作中心都会被分配一个唯一的工作中心编码，而每个成本中心也会被分配一个唯一的成本中心编码。通过这种编码方式，SAP系统可以将工作中心和成本中心之间建立起明确的对应关系。 具体来说，工作中心与成本中心之间的对应关系主要体现在以下几个方面： 1. 费用分摊：SAP系统可以根据工作中心和成本中心的对应关系，实现对费用的分摊和核算。例如，当一个工作中心产生了一笔费用时，系统会根据成本中心的设置将这笔费用分摊到相应的成本中心
上，从而实现对费用的精确核算和分配。 2. 成本控制：通过对工作中心和成本中心的对应关系进行设置，SAP系统可以实现对成本的控制和监控。例如，当一个成本中心的费用超出预算时，系统可以及时发出警报，提醒相关人员进行调整和控制。 3. 绩效评估：工作中心和成本中心的对应关系也可以用于绩效评估和考核。通过对工作中心和成本中心的绩效数据进行分析，企业可以评估每个工作中心的绩效水平，并对其进行相应的激励或考核。 4. 决策支持：工作中心和成本中心的对应关系还可以为企业的决策提供支持。通过对工作中心和成本中心的数据进行分析，企业可以了解每个工作中心的成本结构和效益情况，从而为决策提供参考依据。 工作中心与成本中心在SAP系统中存在着紧密的对应关系，通过工作中心编码和成本中心编码的设置，可以实现对费用的分摊、成本的控制、绩效的评估以及决策的支持。这种对应关系为企业提供了精确的费用和成本管理手段，帮助企业实现高效的资源配置和管理。
dccr 会计术语
dccr 会计术语 DCCR 会计术语解析 概述 DCCR（Double-Entry Cost Center Reporting）是一种会计术语，用于描述一种双向记账方法，用于记录和报告企业的成本中心。本文将详细解析DCCR会计术语及其相关概念。 一、成本中心 成本中心是指企业内部的一个部门或单位，其主要职责是产生和承担成本。成本中心可以是负责生产、销售、研发或其他业务活动的部门，也可以是一个项目组、一个团队或某个特定的业务单元。 二、双向记账 DCCR采用双向记账的方法，即每个成本中心在会计记录中都有借方和贷方。借方表示成本的发生，贷方表示成本的归属。通过这种方式，可以清楚地追踪每个成本中心的成本来源和归属。 三、借方和贷方 借方和贷方是会计中常用的概念，表示账户的增加或减少。在DCCR中，借方记录成本的发生，贷方记录成本的归属。 四、成本的发生和归属 成本的发生是指成本中心产生了具体的费用或支出，例如材料采购、
人员工资等。成本的归属是指这些费用或支出被分配到相应的成本中心，以反映其责任和效益。 五、成本中心报告 DCCR会计术语中的“报告”指的是将成本中心的相关信息进行整理和汇总，形成一份报告，用于管理层的决策和分析。成本中心报告通常包括成本中心的名称、成本的发生和归属情况、成本的分类和分析等。 六、成本分类 成本分类是将成本按照一定的标准进行归类和分析的过程。常见的成本分类包括直接成本和间接成本、可变成本和固定成本、可控成本和不可控成本等。通过成本分类，可以更好地理解和管理成本中心的成本结构。 七、成本分析 成本分析是对成本进行详细的研究和解读，以便更好地了解成本的组成和变动原因。常见的成本分析方法包括成本收益分析、差异分析、边际成本分析等。通过成本分析，可以为企业的决策提供有价值的信息和参考。 八、成本效益 成本效益是指成本和效益之间的关系。在DCCR中，成本中心的目标是通过控制成本和提高效益，实现成本效益的最大化。通过成本
成本中心和费用中心的区别
成本中心和费用中心的区别 提要：成本中心与费用中心的区别在于：成本会计提供一定的物质产品,费用中心提供一定专 业性劳务。成本中心业绩评价报告的不可控成本只具有参考意义,而是以可控制成本作为重点. 成本(费用）中心是只发生成本（费用)而不发生收入的责任中心，因此是只对成本(费用)负责，而不对收入、利润、投资等负责的责任中心。成本(费用)中心是责任会计中最基本、最广泛的责任单位，企业内部凡是有成本、费用发生并能够对成本费用的发生实施控制的任何一级责任单位都是成本(费用)中心，分厂、部门、车间、工段、班组，甚至个人，都可以划分为成本（费用)中心。若干较小的成本(费用）中心组成一个较大的成本（费用)中心，若干较大的成本（费用)中心组成一个更大的成本(费用）中心,由此而形成一个逐级控制并层层负责的成本(费用)中心体系。 一、成本（费用）中心的含义 一般情况下,成本（费用）中心的任务是为企业提供在产品、半成品、产成品、服务性劳务或者其他服务性职能，不会在本责任环节直接形成用货币计量的收入。基于上述情况，考核各成本(费用)中心的工作绩效时，只需要考核成本和费用，不衡量收入和利润。 成本中心和费用中心在本质上基本相同，但是存在一定的区别。成本中心的 活动可以为企业提供一定的物质成果，如生产在产品、半成品、产成品，但不会 在本责任环节直接形成以货币计量的收入。费用中心主要是为企业提供—定的辅 助性的专业性服务，如企业内部的财务部、人事部等行政管理部门，同时也不能 直接产生可以用货币计量的经营成果，其特点是与产品的生产制造没有直接的联系,一般通过费用预算的形式予以控制，通过实际发生的各种费用与费用预算的比较确定差异,用以评价工作绩效。总之，成本中心是对产品的生产成本负责的责任中心，费用中心是对管理费用等期间费用负责的责任中心。 二．成本中心的可控成本和不可控成本 成本中心规模和业务范围的大小各有不同,但是均以成本中心的责任成本作为对其考评的指标。责任成本是责任中心应该承担经济责任的各种可控成本的总和.也就是说,成本中心主要考核可控成本，而该成本中心的全部可控成本构成了成本中心的责任成本。 成本存在着多种分类。责任会计中，一个最重要的成本分类是将成本按可控性分类,分为可控成本和不可控成本两大类。可控成本是某一成本中心所能够控制，并受其经济活动所影响的成本。
SAP—HR学习笔记
SAP—HR学习笔记 作者：嘉莜 【IT168 信息化】 【培训评估】 四级评估包括学习评估、反应评估、行为评估和效果评估四个步骤，分别在刚结束后，结束后一两个月，结束后半年和一年评估，另外，培训的评估还包括培训前、中、后期的评估 【成本中心】 什么是成本中心？ 成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。 【企业结构】 人力资本管理系统：设置组织层级结构，员工关系，在系统中保存、管理员工信息，灵活的从企业组织的各个方面评价、报告员工信息。 企业结构被分为组织结构和行政结构。组织结构基于组织计划，行政结构基于企业和人事结构。 组织计划描绘层级和汇报的结构，是组织管理的基础。组织计划中包含对象要素：组织单元，职务，职位。 企业和人事结构根据时间管理和工资将组织和员工进行划分。 HCM最重要的工作是将员工分配到企业的结构中，这是录入人事数据的第一步。将员工分配到信息类型0001，组织分配。将员工分配到企业结构，人事结构，组织结构中。 组织分配信息对于权限检查、附加数据的录入、时间管理和工资会计都非常重要。
录入组织分配信息时，员工会被分配到一个公司代码、人事范围和工资范围中。 人事管理的企业结构由一下元素构成： l 集团client l 公司代码company code l 人事范围personnel area l 人事子范围personnel subarea 公司代码在会计中定义，法定的财务报表，资产负债表、损益表等都是在公司代码一级创建。 人事范围是人事管理中的概念，在集团中唯一。每个人事范围分配给一个公司代码。每个人事范围在公司代码内由一个4位数字字母组合标识。 人事子范围也是人事管理中的概念，是企业结构中的最低一级。人事子范围的分类用来制定属于某公司代码或者人事范围的员工可以使用哪些后续的设置。这种分类直接或者简介的影响时间管理和工资。 集团： 1、系统内的自包容单元。 2、集团内很少有数据交换。 3、同一个员工存在与两个集团中，需要分别创建员工编号。 公司代码： 1、法律上的自包容单元。 2、对应一套会计科目表。 3、企业结构中的最高一级。 企业内的员工被划分为两级：员工组、员工子组。这些级别与授权检查、定义薪资水平及不同的工作计划有关。