成本中心-利润中心-投资中心
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示：
(1)可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
(2)划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常髙层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖围影响成本的可控与否，通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。
(3)可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
2、利润中心是对利润负责的责任中心
提示：考核指标计算：该中心销售收入S
—该中心变动成本b
该中心边际贡献M
—该中心负责人可控固定成本玄]
该中心负责人可控利润P]
—该中心负责人不可控固定成本a,
该中心可控利润P=S—b—a
2八
aa
12
3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。与成本中
心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。一般均为独立法人。
提示：投资中心与利润中心的区别(1)权利不同：利润中心没有投资决策权；(2)考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
责任预算、责任报告和业绩考核
（一）责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。责任预算是企业总预算的补充和具体化。
（二）责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预算与实际执行情况差异的部会计报告。
（三）业绩考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成责任预算的过程。
（四）部转移价格是指企业部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生部结算和进行部责任结转所使用的计价标准。
原则：全局性原则；公平性原则；自主性原则；重要性原则
（五）部结算：企业部各责任中心之间发生经济往来，需要按照一定的方式进行结算。主要的结算方式有三种：
（六）责任成本的部结转：是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。
成本控制的基本方法——标准成本控制
（一）标准成本的含义：
1.定义：指运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。
2.“标准成本”两种含义：
（1）单位产品的标准成本（准确地说，应该是成本标准）：
成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量X标准单价
（2）实际产量的标准成本：
标准成本=实际产量X单位产品标准成本
提示：
（1）标准成本是用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。
（2）成本标准指的是单位产品的标准成本；标准成本是指根据实际产量和成本标准计算出来的总成本；实际成本是指根据实际产量和实际单位成本计算出来的总成本。
（二）标准成本控制的含义：是以标准成本为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采用相应措施，实现对成本的有效控制。它又称标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。
（三）标准成本的制定：
1.标准成本的种类：
2.制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成
本，最后确定单位产品的标准成本。在制定时，无论是哪一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘得出成本标准。
(1)直接材料标准成本的制定
单位产品直接材料的标准成本二工［材料i的用量标准X材料i的价格标准］
提示：
(a)材料的用量标准是材料消耗定额；
(b)材料的价格标准是企业编制的计划价格。
(2)直接人工标准成本的制定
单位产品直接人工标准成本二工［工时用量标准X标准工资率］
提示：
(a)标准工时是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需要的时间，包括直接加工操作必不可少的时间以及必要的间歇和停工；
(b)标准工资率可能是预定的工资率，也可能是正常的工资率。计件工资制和月工资制下标准工资率的确定有所不同。
(3)制造费用标准成本的制定制造费用的标准成本是按部门分别编制，各部门的制造费用标准
成本分为变动制造费
用标准成本和固定制造费用标准成本两部分。只有在采用完全成本法的情况下，才需要将固定制造费用计入产品成本，此时才需确定其标准成本。
变动制造费用和固定制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准，也可以采用机器工时或其他用量标准。但是两者采用的标准应保持一致。
下面以单位产品直接人工工时标准为例：变动制造费用标准成本
二单位产品直接人工的标准工时X每小时变动制造费用的标准分配率
=单位产品直接人工的标准工时X(变动制造费用标准总额/直接人工标准总工时)固定制造费用标准成本
二单位产品直接人工的标准工时X每小时固定制造费用的标准分配率
=单位产品直接人工的标准工时X(固定制造费用预算总数/直接人工标准总工时)
提示：上述公式中的直接人工标准工时还可使用机器工时以及其他用量标准等代替，但变动制造费用和固定制造费用的用量标准需要保持一致，以便进行差异分析。
（4）单位产品标准成本卡（参见教材）
成本差异的计算和分析★★★（07年新增）
1、直接材料成本差异分析
（1）计算公式：直接材料成本差异=直接材料价格差异+直接材料用量差异用量差异=（实际数量一标准数量）X标准价格价格差异=实际数量x（实际价格一标准价格）
（2）差异分析：
2、直接人工成本差异
（1）计算公式：直接人工成本差异=直接人工价格差异+直接人工数量差异
=直接人工工资率差异+直接人工效率差异
人工效率差异=（实际工时一标准工时）X标准工资率工资率差异=实际工时x（实际工资率一标准工资率）
2）差异分析：
注：工资率差异形成的原因复杂而且难以控制。一般说来，应归属于人事劳动部门管理，但是差异的具体原因也会涉及生产部门或其他部门。直接人工效率差异的形成原因，主要是生产部门的责任，但这也不是绝对的，如材料质量的好坏等也会影响到生产效率。
3、变动制造费用的差异分析
（1）计算公式：变动制造费用成本差异=变动制造费用价格差异+变动制造费用数量差异=变动制造费用耗费差异+变动制造费用效率差异变动制造费用效率差异=（实际工时一标准工时）*变动制造费用标准分配率变动制造费用耗费差异=实际工时*（变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率）
（2）差异分析：耗费差异是部门经理的责任，他们有责任将变动费用控制在弹性预算限额之；变动制造费用效率差异的形成原因与人工效率差异相同。
4、固定制造费用的差异分析——“二因素分析法”、“三因素分析法”
提示：
（1）固定制造费用标准分配率=根据正常生产能力确定的固定制造费用预算数三某一个会计期间的正常生产能力工时
（2）二因素分析法与三因素分析法的区别在于：三因素分析法将二因素分析法中的“能量差异”进一步分为两部分，一部分是实际工时未达到标准能量而形成的产量差异；另一部分是实际工时脱离标准工时而形成的效率差异。
成本中心-利润中心-投资中心
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。 1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。 提示： （1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。 （2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。 （3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。
提示：考核指标计算：该中心销售收入S －该中心变动成本b 该中心边际贡献M －该中心负责人可控固定成本a1 该中心负责人可控利润P1 －该中心负责人不可控固定成本a2 该中心可控利润P2＝S－b－a 3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。与成本中 心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。一般均为独立法人。 提示：投资中心与利润中心的区别（1）权利不同：利润中心没有投资决策权；（2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
企业的五个责任中心类型
企业的五个责任中心类型责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。 收入中心(revenue center) 什么是收入中心 收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。 收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。 收入中心的划分原则 收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。 管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则 收入中心的控制目标 控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。 确定收入中心的目的
确定收入中心的目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。 对收入中心的控制 对收入中心的控制，主要包括三个方面： （一）控制企业销售目标的实现 1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。 2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。 （二）控制销售收入的资金回收 销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心 责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。 利润中心（profit center) 什么是利润中心 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。 人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提
责任中心可分5个层次利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
利润中心 什么是利润中心 从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度 为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心 利润中心 什么是利润中心 从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度 为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收
企业的五个责任中心
责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。 收入中心(revenue center) 什么是收入中心 收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。此类责任中心一般是创造收入的部门。 收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。 收入中心的划分原则 收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。 管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。 管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则 收入中心的控制目标 控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。 确定收入中心的目的 确定收入中心的目的是为了组织营销活动。典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。 对收入中心的控制 对收入中心的控制，主要包括三个方面： （一）控制企业销售目标的实现 1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。 2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。 （二）控制销售收入的资金回收 销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有： 1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。 2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。 3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。 （三）控制坏帐的发生 对坏帐的控制要求主要有：
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、本钱中心、投资中心 责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、本钱中心、投资中心。 利润中心〔profit center) 什么是利润中心 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对本钱负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位〔Strategic Business Unit,SBU〕或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、 一般说来，利润中心应将其产品大局部销售给外部客户，而且对于大局部原材料、商品和效劳都有权选择供给来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最正确业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权与生产决策权。 人为利润中心也有局部的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种〔含劳务〕、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的本钱中心改造成人为利润中心。 利润中心的本钱计算 在共同本钱难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控本钱，而不分担不可控本钱；在共同本钱易于合理分摊或者不存在共同本钱分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控本钱，也应计算不可控本钱。 利润中心的考核指标 〔1〕当利润中心不计算共同本钱或不可控本钱时，其考核指标是利润中心边际奉献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控本钱总额〔或变动本钱总额〕的差额。 〔2〕当利润中心计算共同本钱或不可控本钱，并采取变动本钱法计算本钱时，其考核指标包括： 利润中心边际奉献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的开展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承当应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权