企业行为：自组织行为
企业管理理论中组织行为理论有哪些
企业管理理论中组织行为理论有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的有效性对于组织的成功至关重要。
组织行为理论作为企业管理的重要组成部分，为理解和预测员工在组织中的行为提供了坚实的理论基础。
接下来，让我们一起探讨企业管理理论中一些主要的组织行为理论。
一、个体行为理论1、需求层次理论由亚伯拉罕·马斯洛提出，他将人类的需求分为五个层次，从低到高依次为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
当较低层次的需求得到满足后，人们会追求更高层次的需求。
这一理论对于企业管理者理解员工的激励因素和动机具有重要意义，有助于制定个性化的激励措施，以提高员工的工作积极性和满意度。
2、双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，存在两种不同类型的因素影响员工的工作满意度。
保健因素包括工作环境、薪酬、福利等，如果这些因素不满足，会导致员工不满；激励因素如工作成就、认可、晋升机会等，则能够激发员工的积极性和工作热情。
管理者应当注重提供激励因素，以充分调动员工的工作动力。
3、期望理论弗鲁姆的期望理论指出，员工的工作动力取决于他们对努力工作与绩效之间关系的期望、对绩效与奖励之间关系的期望以及对奖励的价值的认知。
这意味着管理者需要设定明确的绩效目标，并确保员工相信通过努力可以实现这些目标，同时奖励具有足够的吸引力。
二、群体行为理论1、群体动力学理论库尔特·勒温的群体动力学理论强调群体中的相互作用和影响力。
群体成员之间的关系、沟通模式以及群体规范等因素都会影响群体的行为和绩效。
管理者可以通过塑造积极的群体氛围和规范，促进团队合作和提高工作效率。
2、社会从众理论个体在群体中常常会受到他人的影响而改变自己的行为和观点，这就是社会从众现象。
阿希的实验表明，人们在面对群体压力时，可能会放弃自己的判断而跟随多数人的意见。
在企业中，管理者需要引导和利用积极的从众行为，同时警惕消极的从众可能带来的不良后果。
3、团队建设理论团队建设对于提高组织绩效至关重要。
组织行为学企业分析
组织行为学企业分析组织行为学（Organizational Behavior，简称OB）是研究人类行为与组织的关系的学科，它包括了人的思维、情感和行为等方面。
企业分析则是对企业进行评估和研究，了解企业的内部运作、决策过程和问题等。
本文将结合这两个概念，分析组织行为学在企业分析中的应用。
在企业分析中，组织行为学提供了理论和框架来解释和理解企业内部的行为和互动。
它研究组织的内部结构和文化，员工的动机和行为等方面，帮助企业了解自身的优势和劣势，制定适合的战略和政策。
首先，组织行为学提供了对企业文化和价值观的分析。
企业文化是一个企业的核心价值和信念，它影响着员工的思维方式和行为。
通过组织行为学的研究，企业可以了解自身的文化和价值观是否与员工的需求和期望一致，是否能够激励员工的工作热情和创造力。
例如，一家注重创新和自主的企业文化可能吸引更多有创造力和自我驱动力的员工。
再次，组织行为学提供了对组织结构和决策过程的分析。
组织的结构和决策过程直接影响着信息流动和权力分配，进而影响组织的效率和决策质量。
通过组织行为学的分析，企业可以了解自身的组织结构是否灵活和适应变化、决策过程是否合理和公正。
例如，一家拥有扁平化组织结构和弹性决策过程的企业可能更加容易适应市场变化和创新。
最后，组织行为学提供了对团队合作和领导力的分析。
团队合作和领导力是企业成功的重要因素。
通过组织行为学的研究，企业可以了解团队合作的要素和领导力的特质，培养具备团队合作精神和有效领导力的员工，提升团队的工作效能和组织的竞争力。
例如，贝尔宾和吉德的领导行为理论提出了任务导向型和人际导向型领导的特点，企业可以根据不同的情境选择适应的领导风格来激励和引导团队成员。
综上所述，组织行为学在企业分析中具有重要的应用价值。
它提供了分析企业文化、员工动机、组织结构和团队合作等方面的理论和框架，帮助企业更好地了解和改进自身的组织行为，提升绩效和竞争力。
企业应该积极借鉴组织行为学的理论和研究成果，将其运用到实际的管理实践中，实现组织的长期发展。
组织行为的名词解释
组织行为的名词解释组织行为是指在组织内部发生的个体、小组和组织本身之间的相互作用和影响的行为。
这种行为是组织中成员之间互相协作、合作、沟通和决策的过程，涉及到个体行为、团队行为和组织级别的行为。
组织行为的研究旨在解释和预测个体、小组和组织的行为，以便更好地管理和组织企事业单位。
个体行为是组织行为的重要组成部分。
个体的动机、能力、价值观等因素会影响其在组织中的行为。
个体的行为既受到内部因素的驱动，如个人的需要、目标和成就动机，也受到外部因素的影响，如组织结构、制度和文化等。
个体的工作满意度、情绪状态和工作动力也会对其行为产生影响。
小组行为是组织行为中的另一个重要方面。
小组是组织中最基本的单位，是由两个或多个个体组成的。
小组的行为受到小组成员相互间的互动和合作的影响。
小组内部的协作和沟通对于小组的绩效、满意度和成员关系起着至关重要的作用。
此外，小组的领导风格、决策方式和目标设定也会对小组行为产生重要影响。
组织级别的行为是指组织内部的制度、文化和结构等方面对整体组织行为的影响。
组织的结构决定了组织内部的权责关系、岗位职责和决策流程。
组织的文化则涉及到组织的价值观、信念和行为规范。
组织的结构和文化对个体和小组的行为产生重要影响，同时也对组织的绩效和发展起着决定性作用。
在组织行为的研究中，还有一些重要的概念和理论被提出。
其中包括个体动机理论、领导理论、团队协作理论和组织发展理论等。
这些理论和概念帮助我们更好地理解和解释组织行为，并提供了一些实践上的指导和建议。
个体动机理论研究了个体在工作中的激励和动力来源。
最著名的个体动机理论之一是马斯洛的需求层次理论。
这一理论认为，个体的需求按照一定的层次和优先级排列，从生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求到自我实现需求。
满足这些需求可以激励个体产生积极的工作行为。
领导理论探讨了领导对于组织行为和绩效的影响。
传统的领导理论主要关注领导行为和特征，如任务导向型领导和人际关系导向型领导。
自组织化：企业不确定时代的必由之路
自组织化：企业不确定时代的必由之路自组织化是指组织自身自发产生并进行自我管理、自我调节、自我发展的能力。
在不确定时代，企业要想保持竞争力，必须具备快速变化、灵活应对的能力。
自组织化就成为了企业不可或缺的一部分。
本文将分别探讨自组织化的定义、自组织化的优势、自组织化的前提和实现方法等几个方面。
自组织化的定义在组织学中，自组织是指在无中央控制的情况下，大量的个体在某一时间，通过相互作用，自发地形成某种结构或者模式。
在企业中，自组织化是指企业在没有领导者或者只有少量领导者的情况下，员工们自己组织起来，自主地完成工作，使得企业更有生命力和创造力。
自组织化的优势自组织化可以为企业带来许多优势，以下是几个方面：1.增强企业的创造力和适应性。
自组织化企业可以灵活地应对市场变化和技术变化，快速调整业务策略和组织结构，从而保持竞争力。
2.提高员工的工作热情。
在自组织化企业中，员工们可以自由地发挥自己的创造力和想象力，不必受到束缚和限制，从而更有工作热情和创造力。
3.降低企业的人力成本。
在自组织化企业中，员工自己组织工作，节约了人力成本，使企业的运营更加高效。
自组织化的前提自组织化需要有一定的前提条件才能实现。
以下是几个关键要点：1.具有相似的价值观。
企业内的员工需要有一些相似的价值观和文化背景，这样才能更容易地彼此信任和理解。
2.自我激励和组织意识。
员工们需要意识到自己可以通过集体组织来完成任务，并从中获得自我激励和成就感，从而更有动力地投入到工作中。
3.有一定的能力和经验。
员工需要有一定的技术能力和经验，以便能够自主地进行工作和解决问题。
实现自组织化的方法为了实现自组织化，企业需要采取一些措施。
以下是一些实现方法：1.建立自组织化团队。
企业可以从内部挑选一些具有领导素质和业务能力的人员组建自组织化团队，通过培训和组织活动来提高员工的自组织和管理能力。
2.建立透明的沟通渠道。
企业需要建立透明、坦诚的沟通渠道，让员工能够自由地表达自己的想法和意见，从而增强员工之间的信任和合作。
浅谈企业组织行为.doc
浅谈企业组织行为-组织行为是一门学问，也是研究领域的问题，它探讨个体、群体之结构对组织内部行为的影响，通过应用某些信息知识来改善组织的内外部有效性。
本文试以我们对某管理者的个人特性，管理者对员工润物细无声的影响，建立根植于企业发展、公正动态性地、客观辨证地了解和评价员工，从而建立起激励员工的评估激励机制，采取多种途径不断提高企业的生产力和市场要素的满意度。
坚持以人为本、效率优先、兼顾公平的企业管理理念和不断优化企业的团队精神，以及创建开心而有意义的企业文化，创建员工良好的工作环境，进而激发员工的自主创新精神。
通过多方面的阐释与论述，从而揭示企业、组织行为、管理者、员工之间的相互关系。
一、管理者的个性直接影响员工的行为不称职的管理者会使员工产生负面影响。
世上管理者千千万万，但每个管理者的个人特性不一，所以他们管理人的水平和结果也是不一样的。
A公司是一家民营作坊式的袜业公司，一直在不到120平方米的环境中经营袜业。
从2000年开始成立包装车间，主要是包装不同类型、不同品种的袜子。
员工工资是按件计算，多劳多得。
A公司当时没有好的环境，所以找不到如意的管理者，后来在员工当中挑选了一个年龄在40岁左右的女管理者，初中文化程度，从事袜子包装已有两年多。
此人个头较矮，气色也不好，讲话很傲气而且相当专制。
在当时包装员工中，有几个是她的同乡人，她总是把最具竞争力的袜子分给是同乡的员工。
当时其他员工只能背后谈论，但还得继续做事，1个月下来，员工工资对比相差甚远。
有一外贸单位与A公司签订合同，要5天后发柜，那就说明5天里一定要包装好，才不会误事。
可绝大多数员工一直坐在包装桌边，举行罢工，一天、两天过去了，以至耽误了发柜时间，造成了A公司两万多元人民币的损失。
A公司管理者不听取上级领导者的多次指导，又使公司造成多次损失，最后撤销了那位女管理者的一切职务。
分工公平、合理是管理者的基本职责。
总之，从管理者的角度来讲，我行我素、蛮横专制的管理者对员工的负面影响，其后果是不堪设想的，而造成公司损失的，后果同样是不堪设想的。
企业价值观与组织行为
企业价值观与组织行为在当代社会中，企业不仅要以盈利为目标，还要承担一定的社会责任。
为了推动企业的可持续发展，企业价值观和组织行为起着至关重要的作用。
企业价值观是企业的核心信念和行为准则，而组织行为是企业内部个体和集体的行为方式和习惯。
本文将探讨企业价值观与组织行为之间的关系。
首先，企业价值观对组织行为有着深远的影响。
一个企业的价值观反映了其文化和理念，对于塑造员工的行为和态度至关重要。
如果一个企业的价值观强调诚信、公平和团队合作，员工在工作中也往往会表现出这些特质。
相反，如果企业价值观不明确或者与员工价值观背道而驰，员工的行为很可能会与企业的期望相悖。
因此，企业价值观的制定和传达对于激励员工合理行为具有重要意义。
其次，组织行为也能够反过来影响企业价值观的形成和演变。
企业内部的组织行为往往是员工对企业文化的实际诠释。
如果企业价值观只是空洞的口号，没有在组织行为中得到体现，那么员工可能会失去对企业价值观的信任。
然而，如果组织行为能够体现企业价值观，员工很有可能也会对其产生认同感，并为之努力奋斗。
因此，组织行为对于企业价值观的传承和发展具有重要影响力。
另外，企业价值观和组织行为还需要相互协调和适应环境变化。
随着社会的进步和发展，企业价值观和组织行为也需要与之相应地调整。
例如，在现代社会中，对可持续发展的要求越来越高，很多企业开始注重环保、社会责任等方面的价值观。
这就需要企业调整自己的组织行为，采取更加环保、可持续的经营方式。
只有企业价值观和组织行为的紧密联系，才能够使企业在不断变化的环境中稳定发展。
此外，企业价值观和组织行为还需要与员工的个体价值观相契合。
每个员工都是独立的个体，他们的价值观和行为习惯可能不尽相同。
因此，企业需要在制定和传达企业价值观时，考虑到员工的多样性和差异性。
同时，企业还需要为员工提供一个相对开放和包容的组织环境，使他们能够在工作中表现出自己的独特价值观和行为方式。
只有企业价值观与员工个体价值观的和谐共处，才能有效地促进组织行为的规范和稳定发展。
企业行为规范
企业行为规范是指由目标体系和价值观念所决定的企业经营行为和由此产生的员工所特有的工作态度和行为方式，是企业文化的重要构成要素。
它不仅表现为规章、制度、准则等成文的规定，更多的则表现为传统、习惯、禁忌、时尚等不成文的行为规范。
它具有政治法律所不具有的积极示范效应和强烈的感应力、约束力，并体现企业的价值观；对企业行为规范的评价可从规章制度、职业道德、员工纪律、工作态度、工作作风、敬业精神、集体协作精神、领导方式、经营方式等方面予以综合考虑。
企业管理与组织行为
企业管理与组织行为企业管理是指通过对人力资源、物质资源和财务资源等进行有效的组织、协调、调度和监控等活动，以实现企业目标的管理过程。
组织行为是研究个体和群体在组织中的行为方式、行为规律和行为效果的学科。
在当代商业环境中，企业管理和组织行为对于企业的成功至关重要。
一、企业管理的重要性企业管理在现代企业中起着至关重要的作用。
首先，良好的管理能够提高企业的效率和生产力。
通过有效的资源配置和流程优化，企业可以提高生产效率，节约成本，提高利润。
其次，科学的管理可以促进企业的创新和发展。
通过鼓励员工的创造力和创新能力，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
最后，有效的管理可以提升员工满意度和绩效。
通过建立良好的员工关系和激励机制，企业可以增加员工的工作动力和忠诚度，提高整体绩效。
二、组织行为对企业的影响组织行为研究了员工在组织中的行为方式和行为规律，对于企业的发展和成功具有重要的影响。
首先，组织行为可以帮助企业有效管理人力资源。
通过了解员工的需求和动机，企业可以制定适合员工的激励机制和发展计划，提高员工的工作满意度和忠诚度。
其次，组织行为可以提升员工的工作效率和绩效。
通过合理的工作设计和团队协作，企业可以实现员工的专业分工和互补优势，从而提高整体绩效。
最后，组织行为可以促进企业的创新和变革。
通过鼓励员工的创造力和灵活性，企业可以在不断变化的市场中获取竞争优势。
三、有效的企业管理与组织行为实践为了实现良好的企业管理和组织行为，企业需要采取一系列的有效实践措施。
首先，企业应该建立良好的企业文化和价值观。
通过明确的企业使命和价值观，企业可以吸引和留住优秀人才，形成共同的目标和认同感。
其次，企业需要建立有效的沟通渠道和反馈机制。
通过及时、准确地传递信息，企业可以确保员工对组织目标的理解和支持。
同时，企业应该鼓励员工积极参与决策和问题解决，增加员工的归属感和责任感。
最后，企业应该重视员工的培训和发展。
通过不断提升员工的能力和素质，企业可以增加员工的工作动力和竞争力，实现企业的长期发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2，企业购并重组的特征与类型 ， 从企业市场关系的变化角度划分：横向购并 从企业市场关系的变化角度划分： 横向一体化）、纵向购并（纵向一体化） ）、纵向购并 （横向一体化）、纵向购并（纵向一体化）和混 和购并； 和购并； 从购并的出资方式角度划分：购买式购并、承 从购并的出资方式角度划分：购买式购并、 担债务式购并、吸收股份式购并、按股份购并和 担债务式购并、吸收股份式购并、按股份购并和 杠杆式购并（举债式购并）； 杠杆式购并（举债式购并）； 从购并方使用的手段角度划分：协议购并、要 从购并方使用的手段角度划分：协议购并、 约购并； 约购并； 从购并企业的行为角度划分：善意购并、敌意 从购并企业的行为角度划分：善意购并、 购并。 购并。
8
9
（3）企业中间组织的形态
①集团化企业：以大企业为核心，通过资本纽带（企业间持股、参 股、控股）联合一大批具有共同利益并不同程度地受核心企业控 制和影响的众多企业组成的经济联合体。 ②企业网络组织 ：由独立企业所形成的技术、信息、生产等方面的 非正式关系。具体有：
A,研究开放发性网络； B,技术交流型网络； C,信息交流型网络； D,生产型网络,如：“下请”企业系列：大企业将部分零部件的加工固定包给 小企业，形成长期交易关系。
6
3，企业中间组织
（1）企业中间组织理论的缘起 ☆科斯1937年《企业的性质》一文中创造性地 提出了“交易费用”的概念，用交易费用将 “交易”作为经济研究的起点，以“交易费用” 来分析企业与市场的边界。 ☆威廉姆森（OEWilliamson）在科斯的基础上 构建了“组织失败框架”，组织失败框架认为 纯市场与纯企业组织均不能作为最优的交易方 式替代对方。而位于它们之间的理想组织是 “企业中间组织”
第二节 企业自组织发展： 购并重组与产业组织优化
一，企业购并重组 1，企业购并重组的含义：是指两个以上的企业 在自愿基础上依据法律通过行立契约而结合成 一个企业的组织调整行为。属于高层次的企业 自组织行为。 ★特点： ⑴伴随产权关系转移； ⑵通过购并重组，原有企业的业务将集中到 合并后的新企业中； ⑶多家企业的财产合成一家企业财产，多个 法人合为一个法人。
21
★被购并重组企业的动机 购并重组企业的动机
减少资产经济风险，在经济不稳定时期，子企 减少资产经济风险，在经济不稳定时期， 业总是最先受到不利影响，因此如果能被一个实 业总是最先受到不利影响， 力雄厚的专业化经营的大企业兼并， 力雄厚的专业化经营的大企业兼并，就可以大大 降低经营风险。 降低经营风险。 避免破产； 避免破产； 回收资本。 回收资本。
3
3，自组织的两种形式：
（1）自会聚（结构复杂性的增长）：通过企 业内部自我积累、自我发展，并借助股份 公司制度进一步壮大资本规模、从而使企 业组织复杂性增强，并跃升到一个更高层 次的过程。 （2）自创生（组织性层次的增长）：企业通 过购并、协议等形式重组企业之间的关系， 形成一体化企业和企业集团以及存在协调 关系的企业群体的过程。
16
（2）突破进入壁垒 ） 进入壁垒及其形成原因: 进入壁垒及其形成原因:进入壁垒是指新企业进 入市场所遇到的已有企业在各方面已获成功所 建立起的优势障碍。 建立起的优势障碍。形成企业进入壁垒的原因 主要有： 主要有： 规模经济。 规模经济。 资本需求。 资本需求。 法律制度。 法律制度。 投资并购可以绕过壁垒：避免价格战， 投资并购可以绕过壁垒：避免价格战，绕开经 营许可证限制。 营许可证限制。
第十章 自组织行为
西南大学经济管理学院 苗建青
1
第一节 企业组织与产业组织
一，组织的含义 1，组织是一种系统。 原来分散的、彼此无关的相对独立的各个事物形成了一 个具有整体结构与功能得新的系统即为组织。 形成组织的过程为组织化，相反的过程为非组织化。 2，自组织：如果系统在获得空间的、时间的或功能的结 构的过程中，没有特定的外界干预，则系统是自组织的。 被组织：如果系统在获得空间的、时间的或功能的结构 的过程中，存在特定的外界干预，其结构和功能是外界 加给系统的，而外界也是以特定方式作用与系统的，则 系统是被组织的。 企业组织就是自组织与被组织两种因素共同作用的结果。 但以前者为主，
③企业战略联盟：产品相关或空间相关的两个或两个以上的企业体 为了实现特定的战略目标或共同目的而组成的的松散的战略联盟 关系。联盟采取非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与 合作协议。联盟内企业采取的联合开拓市场、联合开发新产品、 联合使用商标品牌等一系列利益共享活动。战略联盟双方之间也 许有一正式的协议，但这种协议不具备真正的法律性约束；也许 只是口头承诺，他绝对不是两个公司之间的兼并。联盟企业之间 很少为了控制或监督对方履行义务，联盟企业之间也很少交换股 份，“合则聚，不合则散”一直贯彻于联盟行动的始终。 10 ④产业族群。
23
★横向并购和市场集中度
横向并购将使一个行业的市场集中度提高 ，并购造成的集中 度变化的比率可以由以下公式计算而得：
C 2 C1 × 100 C 3 C1
实证研究表明，至少50％以上的集中度提高都来自于并购活动。
4
二，企业组织与产业组织
1，企业组织和产业组织的含义 企业组织即是单个企业的内部组织结构，包括它的的资本 组织形式、管理体制设置等，也包括服务于某种目标而 形成的企业与企业之间的关系的组织体。 ★企业组织已超越了古典单个企业的范围，现代企业的表 现形式为： 1）若干单个企业组成的一体化的现代工商企业； 2）大型集团公司； 3）中间组织。 ★产业组织 产业组织——同一产业内企业之间的市场关系 产业组织 同一产业内企业之间的市场关系
（4）优势：
企业组织规模的边界是内部边际管理成本等于 市场边际交易费用之际。 市场边际交易费用之际。继续扩大规模则可能 造成管理成本的过度上升， 非效率， 造成管理成本的过度上升，即X非效率，同时 又可能面临反垄断法的制裁。企业中间组织则 又可能面临反垄断法的制裁。 可以回避这个问题， 可以回避这个问题，即可以降低完全市场交易 关系条件下的过高的市场交易成本与组织管理 成本，减少不确定性， 成本，减少不确定性，又可以避免反垄断法的 制裁。 制裁。
企业购并 企业数量 市场结构
社会福利
垄断利润
垄断势力
19
（5）不确定性与交易费用的节约 ） 企业与企业之间交易关系存在不确定性。 外部交易条件的不确定性一方面为企业交易提 供了新的机遇；另一方面也增大了交易风险， 即加大了交易费用。 企业购并虽然不能完全消除不确定性和经营风 险，但却可以通过外部条件的调整，部分地改 变不确定性为确定性，从而降低不确定性所带 来的成本代价。
17
（3）战略性动机 ） 产品的寿命周期与 企业购并紧密相关。新 兴产业存在大量购并， 期 ， 期 ， 周期周 。
销 售 量
投 入 期 成 长长 期 饱 和 期 衰 退 期
0
t
18
（4）扩大市场势力 ） 市场势力指的是企业对市场的控制能力。
5
2，产业组织与企业组织的关系
(1)有逻辑上的因果关系，产业组织是企业组织的变化结 果，产业组织的合理化的问题是在企业组织调整与演变 的过程中引发的。 (2)产业组织和企业组织是同一本质的两次协调。 ◆第一次协调：企业共同体。包含多种生产经营单位的现 代企业替代传统的单一单位企业，通过横纵扩张以降低 成本获得规模经济和范围经济。现代企业的出现既是一 次企业组织的变迁，同时也是产业组织的调整。 ◆第二次协调：企业的集团化（中间组织化）或企业间的 合谋。 (3)产业组织和企业组织的变化存在着互动关系。企业组 织的跃升和复杂化，导致企业组织之间的关系即产业组 织复杂化。 (4)企业组织（自组织）是产业组织分析得核心。SCP分 析框架是一个循环过程。
14
★横向购并、纵向购并和混和购并的含义 横向购并、
横向兼并（水平兼并）：进行兼并的企业属于同 横向兼并（水平兼并）：进行兼并的企业属于同 ）： 一产业，生产同一产品或处于同一加工工艺阶段。 一产业，生产同一产品或处于同一加工工艺阶段。 纵向兼并（重型兼并）： ）：指进行兼并的企业之间 纵向兼并（重型兼并）：指进行兼并的企业之间 存在着垂直方向（前向或后向）的联系， 存在着垂直方向（前向或后向）的联系，分别处 于生产和流通过程中的不同阶段， 于生产和流通过程中的不同阶段，如：生产整车 的企业和生产零部件的企业。 的企业和生产零部件的企业。 混合兼并（复合兼并）：指分属不同产业， ）：指分属不同产业 混合兼并（复合兼并）：指分属不同产业，生产 工艺上没有关联关系， 工艺上没有关联关系，产品也完全不同的企业之 间的兼并。如生产电脑的企业和房地产。 间的兼并。如生产电脑的企业和房地产。
7
（2）企业中间组织的特征
①企业中间组织是介于企业组织与市场之间的中间组织形 态。企业中间组织各个企业成员是独立的法人。 ②纯市场以价格机制协调经济活动，纯企业（科层）组织 是以权威机制进行协调，而中间性组织则依靠价格机制 和权威机制的共同作用来配置资源。纯市场与纯企业组 织均不能作为最优的交易方式替代对方。 ③企业间结合的前提不是资本与人员的互相渗透，也不是 长期的交易关系，而是信息通讯网络。即在信息技术的 支持下，企业之间基于核心能力，建立在信用基础之上， 以合作为目的，依靠价格机制和权威机制配置资源,具 有网络特性的相对稳定且普遍存在的一种契约安排。
22
二，企业购并重组的效应（或影响） 企业购并重组的效应（或影响） 购并重组的效应 ——“双刃剑” 双刃剑” 双刃剑
1，积极方面 兼并是推动产业有益结构调整的重要手段， 通过企业兼并，生产要素得以向优势企业集中， 社会资源配置得到优化，新兴产业中的企业通过 兼并衰退行业中的企业而使自身发展壮大，衰退 行业中的企业通过被兼并而退出该行业。 2，消极方面 兼并导致的市场集中如果超过一定限度，就 会产生垄断势力，并由此带来垄断的低效率和社 会总福利的损失。
11
4，现代企业的自组织特性