工作分析的方法与技术诊断
工作分析的方法和技术
工作分析的方法和技术(2012)工作分析的基本含义工作分析，简单一点说，就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种中科学手段；具体一点说，就是一种活动和过程，他是分析者采用科学的手段和技术，直接收集，比较，综合有关信息，就工作岗位的状况，基本职责，资格要求等作出规范的描述和说明，为组织特定的发展战略，组织规划，为人力资源及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。
其表现形式有工作说明书，资格说明书与职务说明书。
工作描述的基本内容：工作识别；工作概述；工作关系；工作职责；工作权限；工作的绩效标准；工作设备；工作环境等。
工作规范的内容：教育程度；工作经验；知识水平；技能；体能；个性特征等。
工作分析的内容工作分析通过对有关的四个方面的分析，解决七个问题。
四个方面指：工作名称分析；工作描述分析；工作环境分析；任职资格分析七个问题即6W1H，解决工作有谁做（WHO），做什么（WHA T），在那里做（WHERE），何时做（WHEN），为什么做（WHY），为谁做（FOR WHOM），如何做（HOW）工作分析的一般流程，各阶段主要任务整个工作分析的一般流程一般包括计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导。
其中，计划与设计是基础信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。
一工作分析的准备阶段确定工作分析的目标和侧重点;制定总体的实施方案;收集和分析有关的背景资料;确定欲收集的信息及收集信息的方法; .组织及人员方面的准备。
二工作分析的实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息。
三工作分析的结果形成阶段与有关人员共同审查和确认工作信息;形成职务说明书四工作分析的应用与修订阶段一、职务说明书的培训与使用二、职务说明书使用后的反馈与调整工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容:（1）工作分析的目的和意义;（2）工作分析所需收集的信息内容;（3）工作分析所提供的结果;（4）工作分析项目的组织形式与实施者;（5）工作分析实施的过程或步骤;（6）工作分析实施的时间和活动安排;（7）所需的背景资料和配合工作。
工作分析的方法与技术
职业：不同组织中从事相似活动的一系列
职务，在不同时期、不同地区从事相似 工作的人都可视为具有同样的职业。如 教师、工程师、工人、会计等都可视为 一种职业
职权：为保证职责的有效履行，任职者必
须具备的对某事项进行决策的范围和程 序,如具有批准预算外1000元以内的礼品 费支出的权限
21
与人 相匹 配
一、工作分析的基本术语
•工作要素：工作活动中不能再继续分解的最小动作单位，
不直接体现在工作说明书上。如触及、抓住、放下、速记员 书写速记符号
•任务: 指为了达成某种目的而进行的一系列工作，如服务
生运送行李、咨询员回答电话咨询
•职责：指某人为取得某种关键工作成果而在某方面担负的
一项或多项相互联系的任务集合，或为达到组织职能、工作 使命而进行的一系列工作。销售经理的职责是维护客户关系、 进行新产品推广等
管理者经常遇到的困惑
1、为什么有人工作量很大，做也做不完？ 2、为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 3、为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家 争，有责任没人担？
4、为什么会有工作没人去做，贻误战机？
• 5、为什么招聘的员工，会常常不符合要求？
• 6为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖 懒无罚？
• 7、为什么公司付出了巨大的薪资总额，而 员工仍是抱怨工资太低、福利太少？
3、该工作应何时、何地完成?
4、员工如何完成工作任务?
投入
5、完成该工作所需具备的知识、技能、能力和 其他资格是什么?
16
６Ｗ１Ｈ
工作分析到底是什么？(内容)
• who——用谁？ • what——做什么？ • when——何时做？ • where——在哪里做？ • how——如何做？ • why——为什么做？ • for whom——为谁做？
工作分析方法与技术
工作分析方法与技术工作分析是指通过系统性的方法和技术，对一个工作岗位的任务、职责、能力要求、工作环境等进行全面、详细的描述与分析，旨在揭示工作的本质特征，为人力资源管理提供有关决策依据。
工作分析方法与技术是实施工作分析过程中应用的一系列工具和方法，能够帮助提高工作分析的质量和效率。
以下是一些常见的工作分析方法与技术。
1.观察法：观察法是指通过实地观察员工在工作岗位上的行为和活动来获取相关信息。
观察可以通过直接观察、间接观察、视频录制等方式进行。
观察法可以帮助研究者深入了解工作的实际操作，获取准确可靠的数据。
2.访谈法：访谈法是指通过与员工、上级、同事等有关人员进行面对面的交流，获取有关工作内容、要求、能力等方面的信息。
访谈法可以通过结构化访谈、半结构化访谈、非结构化访谈等方式进行。
访谈法可以帮助研究者了解员工对工作的认知和经验，获取主观性的信息。
3.问卷调查法：问卷调查法是指通过设计问卷，向员工、上级、同事等有关人员发送调查表，让其填写并提供相关信息。
问卷调查法可以通过纸质问卷、网络问卷等方式进行。
问卷调查法可以帮助研究者收集大量的数据，并对数据进行定量分析。
4.工作记录法：工作记录法是指通过查阅相关工作文档、报告、记录等，获取有关工作内容和要求的信息。
工作记录法可以帮助研究者了解工作的历史记录和背景信息，获取客观性的数据。
5.分析方法：分析方法是指通过对工作分析数据进行整理、归纳、分析等操作，揭示工作的关键要素和结构。
常用的分析方法包括工作元素分析、工作过程分析、工作价值链分析等。
分析方法可以帮助研究者深入理解工作的组成要素和内在关系，从而揭示工作的本质特征。
在实际应用中，通常会结合多种方法和技术进行工作分析，以获取更全面、准确的信息。
例如，可以使用观察法和访谈法相结合，通过观察员工在工作岗位上的实际行为和访谈员工获取其主观认知，从而获得对工作的全方位了解。
同时，还可以使用问卷调查法和工作记录法，通过收集大量的数据来支持和验证工作分析的结论。
工作分析的方法和技术
工作分析的方法和技术工作分析是指通过对工作过程中的各项任务、职责、要求和条件等进行系统地分析，以便更好地理解工作内容、工作环境和工作绩效等方面的要素。
工作分析结果可以用于制定有效的招聘计划、制定绩效评价标准、提高员工培训和开发计划等。
下面将介绍几种常见的工作分析方法和技术。
1.工作观察法：通过观察员工在工作岗位上的表现，了解他们的工作流程、任务和职责。
可以通过直接观察、记录和分析员工的工作行为和表现来获取详细的工作内容和工作要求。
观察可以使用定性和定量方法，分析结果可以通过描述、比较和分类等方式呈现。
2.工作访谈法：通过与员工、主管和相关人员进行面对面的访谈，深入了解工作的细节和要求。
访谈可以采用结构化或非结构化的形式，根据需要调整提问方式和内容。
访谈对象可以是工作的执行者、主管、同事或客户等，以获取不同角色对工作的理解和看法。
3.工作问卷法：通过面向员工和相关人员的问卷调查来收集工作相关信息。
问卷可以包括开放性问题和封闭性问题，涵盖工作内容、工作任务、技能要求、工作条件和工作绩效等方面的内容。
问卷设计需要确保问题明确、简洁和易于理解，以便获得准确的回答。
4.工作记录法：通过查阅文件、记录和报告等工作记录来获取工作信息。
可以分析工作中产生的文件、报告和记录的内容和格式，了解其中包含的工作要求、流程和绩效指标等。
通过收集和分析这些工作记录，可以得到工作过程中的各个环节的详细信息。
5.调查研究法：通过调查行业和市场情况，了解不同工作岗位的特点和要求。
可以收集和分析行业、市场和职业领域的相关数据和报告，以了解不同工作岗位的工作范围、工作条件和职业发展等方面的信息。
这种方法可以帮助组织更好地理解和适应外部环境的变化。
除了以上提到的方法和技术，还有一些其他的工作分析方法，如任务分析法、功能分析法、专家评估法等。
不同的方法和技术可以根据工作性质、组织需求和研究目的来选择和组合使用。
在进行工作分析时，需要确保采集到的信息准确、完整和可靠，以便为后续的人力资源管理活动提供有效的支持和指导。
工作分析的方法包括
工作分析的方法包括工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的、全面的分析，以明确工作的性质和特点，为招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等提供依据。
在实际工作中，我们可以采用以下方法进行工作分析：1. 观察法。
观察法是最直接的一种工作分析方法，通过观察工作岗位上员工的工作内容、工作流程、工作环境等，可以全面了解工作的实际情况。
观察法能够帮助我们直观地了解工作的具体要求和特点，为后续的工作分析提供可靠的数据支持。
2. 访谈法。
访谈法是通过与从事该工作的员工进行沟通交流，了解他们对工作的看法、工作中遇到的问题、对工作要求的理解等，从而获取对工作的深入理解。
访谈法能够帮助我们获取员工的主观感受和经验，为工作分析提供有益的参考。
3. 问卷调查法。
问卷调查法是通过设计问卷，向从事该工作的员工发放，让他们填写有关工作内容、工作要求、工作条件等方面的问题，从而获取大量员工的意见和建议。
问卷调查法能够帮助我们全面了解员工对工作的看法和需求，为工作分析提供客观的数据支持。
4. 文件资料法。
文件资料法是通过收集和分析与工作相关的文件资料，包括工作手册、工作流程、工作报告等，来了解工作的具体要求和特点。
文件资料法能够帮助我们系统地了解工作的规范和标准，为工作分析提供依据。
5. 实地操作法。
实地操作法是指通过自己亲自操作或模拟操作工作岗位上的工作内容，来了解工作的具体流程和要求。
实地操作法能够帮助我们深入了解工作的实际情况，为工作分析提供直接的体验和感受。
综上所述，工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、文件资料法和实地操作法。
不同的方法可以相互结合，以获取全面、准确的工作分析结果，为人力资源管理提供科学的依据。
在实际操作中，我们可以根据具体的情况选择合适的方法，以确保工作分析的全面性和准确性。
工作分析的方法
精心整理
工作分析的方法
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
( ( ( ( ( 在37
五、工作存量法：是由SME 设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。
去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。
六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。
分为六大内容：
精心整理
＊信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息。
＊心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程。
＊工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置。
＊与他人关系：在工作中与他人的关系。
工作报告中的现状分析与问题诊断
工作报告中的现状分析与问题诊断工作报告是组织机构中对工作进展和成果进行总结和反思的一种方式。
通过对工作报告的现状分析和问题诊断，可以更好地了解工作的优势和不足，以便采取相应的改进措施。
本文将从不同的角度对工作报告的现状和问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、工作报告的形式和内容工作报告的形式和内容多种多样，有的是书面报告，有的是口头汇报。
而内容方面，主要包括工作目标、完成情况、存在的问题和下一步的计划等。
然而，目前许多工作报告呈现的内容过于简单和机械，缺乏深度和透明度。
问题：工作报告过于机械、内容简单，缺乏深度分析和创新思考。
解决方案：引入更多的数据和案例，结合实际情况进行深度分析。
同时，鼓励员工提出创新思路和建议，促进报告的质量和可读性的提升。
二、工作报告的时间节点和频率工作报告的时间节点和频率对于掌握工作进展和及时调整方向非常重要。
有些工作报告设置的时间节点过密，频率过高，导致报告的内容和意义模糊，无法给工作带来实质性的推动。
问题：工作报告的时间节点和频率设置不合理，导致报告信息冗余，难以及时发现问题和提出解决方案。
解决方案：根据工作的实际需要和重要节点，合理设置工作报告的时间节点和频率，确保报告的信息及时、准确，而不至于频繁干扰员工的工作进程。
三、工作报告的沟通与协作工作报告不仅仅是对以往工作的总结，更是对未来工作方向的规划和对其他团队成员的沟通与协作。
然而，在许多工作报告中，存在沟通不畅和协作不力的问题。
问题：工作报告缺乏有效的沟通和协作机制，导致工作信息传递不及时，团队合作效果不佳。
解决方案：建立跨部门沟通和协作机制，通过有效的会议、邮件和在线工具等方式，促进各团队之间的信息共享和问题协调，提高工作报告的沟通和协作效果。
四、工作报告的个体表达和团队合作工作报告既是个体工作成果的展现，也是团队合作的结果。
在工作报告中，既需要个体在表达自己成果的同时，也需要注重团队合作的效果。
问题：个体在工作报告中过于突出自我，缺乏对团队贡献的充分表达。
工作中常见问题及处理方法的技术分析与解决方案
工作中常见问题及处理方法的技术分析与解决方案现代社会，工作已经成为人们生活的重要组成部分。
然而，在工作中，我们经常会遇到各种问题。
本文将以技术的角度，分析并提供解决这些问题的方法和方案。
以下是八个关于工作中常见问题的分析和解决方案。
问题一：沟通问题在工作中，沟通问题是一个非常常见的挑战。
由于各种原因，如信息传递不准确、语言障碍等，导致沟通困难。
为了解决这个问题，我们可以采取以下方法：1. 使用多种渠道进行沟通：包括面对面会议、电子邮件、电话、即时通讯工具等。
根据具体情况选择合适的沟通方式。
2. 确保信息的准确性：在传递信息时，应确保信息准确无误，避免造成误解和困惑。
3. 鼓励反馈：在沟通过程中，鼓励对方提出问题和疑虑，及时解答，以确保信息传递的完整性和准确性。
问题二：时间管理问题时间管理是工作中常见的问题，尤其是在繁忙的工作环境中。
以下是解决时间管理问题的方法：1. 制定优先级：根据任务的紧急程度和重要性，进行排序，并按照优先级完成工作。
2. 避免做太多事情：不要贪多务满，只专注于几个重要的任务，以提高工作效率。
3. 使用时间管理工具：例如日历、提醒事项等工具，帮助记录任务和提醒工作。
问题三：学习能力问题在不断发展的工作环境中，学习能力对于个人和团队的发展非常重要。
以下是提高学习能力的方法：1. 持续学习：保持学习的状态，通过参加培训、研讨会、阅读专业书籍和论文等方式，扩展专业知识。
2. 与他人交流：与同事分享经验和知识，通过交流学习彼此的经验和观点。
3. 建立学习计划：制定学习计划，并跟踪自己的学习进度，确保按计划学习和提高。
问题四：冲突解决问题工作环境中的冲突是不可避免的。
以下是处理冲突的方法：1. 倾听和理解：在处理冲突时，首先应倾听对方的意见和观点，并试图理解对方的立场。
2. 寻找共同点：通过找到共同利益和目标，寻求解决冲突的共同点。
3. 寻求妥协和解决方案：与冲突各方合作，共同制定妥协和解决方案，以解决冲突并达到共赢。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流 程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小 组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的 重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具 体、细致。像遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这 样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。
总结： 一、员工恐惧的概念及其表现形式 员工恐惧：是指由于员工害怕工作分析会对其已经熟悉的
工作要求带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作 分析小组成员及其调查采取不合作甚至敌视的态度。
表现形式： 1、员工对工作分析调查者怀有的冷谈、抵触情绪 2、员工所提供的信息资料存在明显的出入与故意歪曲
• 如果公司的能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的； 让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人， 要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也 比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、 方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、 神神秘秘容易引起不安。
【症状2】事后大地震
人力资源经理，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有 些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分 析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头 答应，还很配合地作了宣传和动员。
和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的 反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了， 我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回 去，你们可别再给我加工作量了。”
工作分析的方法与技术（第三版）
• 萧鸣政 主编
第九章 工作分析实践中的问题与对策
第一节 员工恐惧问题及其对策
引导案例
进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B 部门称不知道，让他找C部门。觉得有必要对岗位和责任进行梳 理，建议部门进行工作分析。经理却摇摇头告诉他，员工对此发 怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
多方了解后，才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分 析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员 和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到 更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕 工作分析把自己“分析掉了”。
• 诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以， 之后还应该有跟进。但的前任操之过急，在工作分析后马上进行 大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生 了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进 行工作分析时，员工自前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进 行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺 垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主 要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定 考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪 酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。
【症状3】问题大而无当
“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，愣住了， 该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天， 她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可 缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。
不仅仅是，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原 本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做 个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住 了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？ 只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。
【症状1】准备不充分 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。
人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责 部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的员开始，从下往上 分析，把经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作 分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历 深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析 工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙， 等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来， 小V精疲力竭，却收获寥寥。
• 处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成 员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。
• 例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了 什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对 开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。
• 也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售， 可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销 售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候 是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈， 了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越 好，仅记那些评价性的大问题是无效的。
• 诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题 并不在小V身上。员工对工作分析实施者态 度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分 析恐惧的一种表现。
•
这个案例中，员工之所以对工作分析
产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传
传动员。员工不清楚工作分析的原因、流
程、目的，心里没底，自然对这项突如其
来的工作不配合，对实施者也有不信任感。
• 处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力 资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定 合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨 询；这些都对员工有很大益处的。前任的做法过于简单粗暴，给 员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调 整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也 不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义， 下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。