基于企业战略的人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织结构设计
人力资源规划与组织结构设计在现代企业管理中，人力资源规划与组织结构设计是保证企业运转顺利、内部协调的重要环节。
正确的人力资源规划和合理的组织结构设计，可以提高人力资源的有效配置和利用，实现企业战略目标的顺利实施。
本文将探讨人力资源规划与组织结构设计的重要性、原则和方法，旨在为企业管理者提供相关理论和实践指导。
一、人力资源规划的重要性人力资源规划是指根据企业战略和发展需求，对人力资源进行科学合理的规划和管理过程。
它关注企业人力资源的供需平衡和合理配置，确保企业在竞争中保持优势。
人力资源规划的重要性主要体现在以下几个方面：1. 能够预测人力资源需求：通过对市场环境、业务发展和组织变革的分析，可以预测未来所需人力资源的数量和质量，为企业提供人力资源储备。
2. 有利于人才的选拔和培养：人力资源规划能够根据岗位要求和个人能力，寻找合适的人才，有针对性地开展培训和发展计划，提升员工的能力和综合素质。
3. 提高员工满意度和减少流失：合理的人力资源规划可以避免员工专业技能过剩或不足，增加员工的工作满意度，减少人员流失率，提高企业的稳定性和竞争力。
二、人力资源规划的原则人力资源规划需要遵循一些基本原则，以确保其科学有效：1. 与企业战略一致：人力资源规划应与企业的战略目标和发展方向相一致，确保人力资源的支撑作用。
2. 因地制宜：根据不同地域、行业、企业文化和组织特点，制定符合实际情况和发展需求的人力资源规划方案。
3. 进行长期规划：人力资源规划需要紧跟企业发展的长期规划，预测未来几年甚至十年以上的人力资源需求。
4. 灵活适应变化：随着外部环境和企业发展的变化，及时调整人力资源规划方案，确保始终适应企业的需求。
三、组织结构设计的重要性组织结构设计是建立和调整企业内部组织架构和职责体系，以实现信息流动、资源配置和决策权的合理分配。
合理的组织结构设计可以发挥以下几方面的重要作用：1. 确定工作职责和权责清晰：通过组织结构设计，明确每个部门和岗位的职责和权限，避免重叠和模糊，提高工作效率和执行力。
2024年人力资源管理工作计划范本（3篇）
2024年人力资源管理工作计划范本经过____年的发展，公司在某某项目的全面启动，特别是某某项目的全面启动，公司业务增大，人员也迅速增加，截止到____年____月底，比____年人员增幅____%。
同时，某某等大型地产集团进入某某房地产市场，加上某某本土企业如某某等，某某房地产行业竞争激烈，人力资源战略应根据企业战略和市场变化适时调整，针对这一特点，公司____年人力资源工作计划用从一下几个方面开展。
一、建立基于企业战略的人力资源规划为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部环境和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、薪酬分配、教育培训、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的工作计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障和服务。
1.建立规范的《人力资源规划管理制度》规范公司人力资源规划工作，确保公司在生存发展过程中对人力资源的需求。
2.制定符合公司整体发展战略的人力资源战略规划基于公司未来整体发展战略，制定公司人力资源战略规划，包括短期战略、中长期战略、长期战略。
____年战略的重点是：公司几个关键技术岗位的人才的定位，例如规划设计类、建筑学设计类、室内装饰设计类的岗位。
3.制定____年度人力资源规划方案具体规划方案的内容：1)____年度公司人力资源规划总体目标和配套政策;2)____年度公司人力资源规划专项业务计划：①人员配备计划;②人员补充计划;③人员使用计划;④培训开发计划;⑤绩效与薪酬福利计划;⑥职业计划;⑦离职计划;⑧劳动关系计划。
二、积极推进公司人力资源管理制度建设基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
1.梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容;2.修改和补充人力资源管理相关制度内容;3.修改、完善和补充人力资源管理指引性文件;4.修改、完善员工手册的内容;5.修改、完善和补充人力资源管理相关表格;6.建立形成基于《人事管理制度》和《劳动管理制度》的公司人力资源资源管理制度工作手册;7.建立形成基于《人事管理制度》和《劳动管理制度》的公司《员工手册》。
《培训与开发》(石金涛)复习题
《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
基于企业战略下的人力资源规划研究
战 略性 人 力 资 源规 划 在 企 业 发 展 的 不 同 阶 段 都 将 是不 可缺 少 的一 个 重要 环 节 。 织 为 了适 应 内部 环 境 和外 部 环 境 的 变化 ． 必 须 不 断地 调 整 组 就 其竞 争 战略 。 应 地， 定 战 略 性 人力 资源 规 划 的重 点 也 就 有 很 大 的差 异 。 相 制 （ ） 二 企业 的外 部 环 境 在 制定 战 略 性 人 力 资 源 规 划 的 过 程 中 ， 业 尤 其 应 该 考 虑 地 域 因 素 企 对 人 才 引 进 方 面 的 影 响 。所 以 在 制 定 战 略 性 人 力 资 源 规划 时 ， 要 重 点 需 考 虑 企业 所 处 的地 理 位 置 对 企 业 人 员 扩 张 的影 响
（ ） 力 资 源 规 划 的 内涵 二 人
１ 数 量 规 划 。 人 力 资 源 数 量 规 划 是 根 据 企业 战 略 对 未 来 业 务 规 模 、 ． 地 域 分 布 、 业 模 式 、 务 流 程 和 组 织 结 构 等 因素 ． 定 未来 企 业各 级 组 商 业 确 织 人 力 资 源数 量 及 各 职 类 职 种 人 员 配 比关 系 或 比例 ， 在此 基 础 上 制 定 并 企 业 未 来 人 力 资 源 需 求 计 划 和 供 给计 划 。 ２ 结 构 规 划 。人 力 资 源 结 构 规 划 是依 据 行 业 特 点 、 业 规 模 、 来 战 ． 企 未 略 重 点 发 展 的 业 务 及 业 务模 式 ， 企 业 人 力 资 源 进 行 分 层 分 类 ， 时 设 对 同 计 和定 义 企 业 的 职 类 职 种 职 层 功 能 、 及 权 限 等 ， 而 理 顺 各 职 类 职 种 责 从 职 层 人 员 在 企 业 发 展 中 的 地位 、 用 和相 互 关 系 。 作 ３ 素 质 规 划 。人 力 资 源 素 质 规 划是 依据 企 业 战 略 、 务 模 式 、 务 流 ． 业 业 程 和 组 织 对 员 工 行 为 要 求 ，设 计 各 职 类 职 种 职 层 人 员 的 任 职 资 格 要 求 ， 包 括 素 质 模 型 、 为 能力 及 行 为 准 则 等 等 。人 力 资源 素 质 规 划 是 企 业 开 行 展 选 人 、 人 、 人 和 留人 活动 的 基础 与前 提 条 件 。 用 育 （ ） 业 人 力 资 源规 划 的制 定原 则 三 企 １ 充 分 考 虑 内外 部 环 境 的 变 化 。任 何 时候 ， 划 都 是 面 向 未 来 ， 未 ． 规 而 来 总 是 含 有 多 种 不 确 定 的 因 素 ， 括 内 部 和 外 部 的变 化 。 内部 变化 包 括 包 发 展 战 略 的 变 化 、 工 流 动 的 变 化 等 ； 部 变 化 包 括 政 府 人 力 资 源 政 策 员 外 的 变 化 、 力 供 需 矛 盾 的变 化 、 人 以及 竞 争 对 手 的变 化 。对 形 势 没 有 充 分 的 估 计 ， 划 就 会 出 问题 。 规 ２ 开 放 性 原 则 。开 放 性 原则 实 际上 强 调 的就 是 企 业 在 制 定 发 展 战 略 ． 中 ， 消 除 一 种 不 好 的倾 向 ， 狭 窄 性 ， 虑 问 题 的 思 路 比较 狭 窄 ， 各 要 即 考 在 个 方 面 考 虑 得 不 是 那 么开 放 。这 种情 况 反 映 在 企 业 的 产 业 发 展 战 略 和 市 场发展战略上 ． 也反 映在 产 权 制 度 方 面 。 ３ 整 体 性 原 则 。整 体 性应 体 现在 如何 将 企 业 中众 多 数 量 的 人 力 资 源 ． 联 结 成 具 有 竞争 能 力 的核 心 力 量 。这 就 需 要 利 用 企 业 人 力 资 源 规 划 将 企 业 众 多 的 人 力 资 源 整 合 成 一 个 有 机 的 整 体 ． 效 地 发 挥 整 体 能 力 大 于 个 有 体 能 力 之 和 的优 势 ． 现优 化 功 能 。 实
企业战略规划和人力资源规划关系
企业战略规划和人力资源规划当人类进人到知识经济时代，智力资本在现代企业竞争中的巨大作用越来越为人瞩目。
为此，国内的企业管理者们开始探讨“ 如何通过人力资源规划使本企业发展战略目标得以实现”这一课题并力争将其应用于管理实践中。
那么该如何制定企业的人力资源规划并使之能适应企业发展战略的要求呢。
我们将从以下几个方面提供具体可操作性建议。
一、战略规划的内涵及其实质所谓战略规划，是指战略规划主体在组织愿景和组织目标的指引下，从组织的整体目标和长远利益出发，客观地、充分地分析组织外部环境给组织带来的机遇与挑战，同时对组织内部资源条件进行客观、充分的分析，并在此基础上制定出一套可行的行动方案来实现组织愿景和组织目标。
因此，战略规划具有如下两个重要特点：(1)从规划的空间纬度来看，战略规划是一项整体性的规划;它涉及到组织愿景和组织目标的实现途径。
(2)从规划的时间纬度来看，战略规划是一项长远性的组织规划;它涉及到组织的长远目标而不是短期目标，涉及到组织的长远利益而不是组织的短期利益，涉及到组织发展的远期环境而不是组织发展的眼前环境。
战略规划程序一般包括以下几个环节：(1)明确组织愿景：组织愿景描述得正确与否以及组织全体人员对组织愿景认识准确与否都将对组织发展产生重要的影响，它是关于组织总体和长远意图的概括性宣言，它回答了诸如“我们的组织为什么而存在”、“我们的组织能够作出怎样的贡献”以及“我们组织的终极目标是什么”等问题。
(2)扫描组织环境：战略规划要求规划主题对组织内外环境进行客观、充分的分析，从而判断组织外部环境给组织带来的机会与威胁以及组织内部资源条件所具有的优势与劣势。
一项有效的规划必须反映这些环境因素，同时又能够在组织资源条件下利用组织的外部环境，从而求得组织的生存与发展。
(3)设定组织目标：组织目标应当具有上述四个特征，即具体的、可行的、富于挑战性的以及可以测量的。
这是因为，如果组织目标是抽象的，那么就无法指导组织的实践活动;如果是不可行的，那么组织的活动终究将会是失败的;如果是没有挑战性的，那么组织就会缺乏发展的动力;如果缺乏可测性，那么组织就无法对其自身的活动进行评价和控制。
基于企业战略的人力资源规划研究
人 力 资 源
技术．新观念，新知识，新方法不断地传递给技术人员。在做好技术 培训的同时． 人力资源部 门还要做好知识管理 ． 这里的知识管理不仅
基平企业战略的
人力资源规划研究
＿吕 彪 常亚平 武汉科技学院
［ 摘
包括知识保护、 产权保护 ． 还应注重产品知识的积累 人力资源部门 应把公司人员对产品和服务的认识 ．经验以及想法汇集起来 ．编成
册 形成体 系．形成本企业特有的知识。
外部增长是指企业通过兼并、 重组方式的扩张。 企业兼并或重组 的目的是为了使企业能够保持持续 、稳定酌发展 ．为了实现这一效 果 人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。 这时人力资源部
门可 以通过塑造个人英雄事迹．或者讲述企业故事来建立企业文化 ，
安， 从而打击了员工积极性， 导致优秀员工的流失。那么 收缩战略
要清楚企业未来的战略是什么 ， 用 如果甄选不当， 将会给企业带来 巨大的损失。 这就需要对招聘人员进 指导下的企业在制定裁员计划时， 企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才， 把那些符合未来战略 行严格甄选。 产品开发是指针对一个市场提供多个产 品的策略。 在这种战略指 需要的人才保留下来 ，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。 二，基于竞争战略的人力资源规划 导之下 ， 人力资源部 门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。 ｌ 此
此时， 人力资源部门应做好 迅速， 拿一种产品开发很多个市场 ， 需要外派大量的销售人员， 这就 因此会适当地裁减员工来降低人员费用。 裁员工作。 我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司 要求把公司的产品情况、 价值观念等迅速传递给销售人员， 使他们在
比如以年龄为标准 ， 这样的企业给员工的印 外地执行销售任务的时候能和公司保持一致 ， 所以需要对营销人 员加 的发展毫无关联的标准， 象就是不尊重员工 ， 那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不 强培训． ， 培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。 当企业需要 在外地设置分公司或子公司时 ，还需要在当地甄选经理和销售人员 ，
人力资源的战略规划与执行方案
人力资源的战略规划与执行方案随着现代社会的不断发展，人力资源管理对企业的重要性越来越高，尤其在信息化时代，人才资源成为一个企业最宝贵的资源，人力资源战略规划应运而生。
在一个企业中，执行人力资源战略规划对于企业的长远发展具有重要的意义，可以提高企业的绩效，改善企业的经营环境，为企业带来更多的机遇。
一、人力资源的战略规划人力资源的战略规划是指根据企业的整体战略、使命、愿景，制定出与之相适应的人力资源管理方案，以达到支持企业战略和业务目标的目的。
一个成功的人力资源战略规划应当包括人才需求管理、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利设计等方面。
1. 人才需求管理人才需求管理是指根据企业现状和未来业务发展的需要，制定合适的人才招聘计划，确保企业的人才队伍不断壮大。
在进行人才需求管理时，应该根据企业战略和业务目标，确定人才招聘的方向、数量和时间，并对招聘流程进行规范化和标准化，从而确保招聘活动的有效性。
2. 员工培训与发展员工培训与发展是指企业为员工提供相应培训和发展机会的一种管理方式，可以加强员工能力水平，提高员工素质和能力，并满足员工的发展需求。
在进行员工培训与发展时，应该设计针对性强的培训计划，并注重员工的个性化培训，帮助员工成长为具备全面竞争力的人才。
3. 绩效管理绩效管理是指通过制定明确的绩效指标和考核标准，衡量员工的工作表现，以便通过纠正问题、提高优点的方式来优化员工团队，达到提高企业绩效和员工素质的目的。
在进行绩效管理时，应该明确奖惩机制，建立透明公正的考核制度，并注重与员工交流，充分了解员工的实际情况和发展需求，并根据情况进行调整和升级，不断完善绩效管理模式。
4. 薪酬福利设计薪酬福利是企业对员工所提供的补偿措施，包括薪资、社会保险、员工福利、股权激励等方面，对于企业的员工保留、吸引人才和提高员工抗压能力都具有重要意义，以此培养企业核心员工、提升企业竞争力。
在进行薪酬福利设计时，应该考虑企业的经济实力和员工需求，打造多种激励机制，满足不同员工对薪酬福利的不同需求。
人力资源战略规划和组织设计
财务控制性的职 能结构 混合结构 事业部制
母子公司制
组织变革和组织结构的调整
战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构 是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础。 企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、 信息等组织要素的排列组合方式。 战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各 个部门，再继续分解到岗位，从而使企业构成了 一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分 工协作系统的有机整体。 不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织 结构必须与战略相协调。 人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行 内部职能划分，如何确定工作重点，如何面对内 部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资 源管理结构将是人力资源战略能否成功的基础。
职能战略
战略的意义
对工作计划、预算评估、人力资源规划提供方向； 可以由上而下逐层分解（运用鱼骨图或金字塔工 具）； 对企业的健康发展、做大、做强、做长提供监控； 集中力量、指明方向，可以更加有效地计划时间和 安排资源； 通过SWOT分析、与其他公司或行业基准进行比较 可以看出优劣； 促进企业的改革、变革； 有利于培养全体员工的参与管理的意识； 有助于达成企业总体目标。
HR组织发展与队伍建设
人事信息管理系统
基于公司经营战略的部门战略
公司长期经营战略 公司中期经营战略 公司年度经营战略 公司季度、月度经营目标 部门年、度、月度工作目标 个人年、度、月度工作目标
个人年、度、月度绩效考核目标的设定
基于经营战略的组织结构设置
经营战略 专业化 组织结构 职能结构
主副业多元化
成功企业的基本特征
明确的战略目标规划系统； 扁平的组织结构指挥系统； 严密的制度化的管理系统； 健全的人力资源管理系统； 严谨的成本控制监督系统； 合理科学的绩效管理系统； 全方位的双向的沟通系统； 明确有效的层级授权系统； 迅速的危机管理应变系统； 务实的企业文化管理系统。
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实务人力资源规划HR Planning
70N C EW APITAL
基于企业战略的
人力资源规划与组织设计
71
N C EW APITAL 于不同发展阶段的企业，所要求的人力资源规划与组织结构
并不相同。
如果始终延续传统而刻板的人力资源规划和组织设计，很可能会阻碍企业的进一步发展。
早在１９６２年，美国学者钱德勒在对美国７０家企业的发展历程研究之后，就在其著作《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》中提出这样一个结论：组织结构需服从于战略。
当企业出现经营业绩下降、组织结构各种弊端暴露、员工士气低落等现象时，正在预示着企业应当进行组织变革。
而组织结构设计或变革即是以工作说明书为基础的人力资源规划。
基于企业战略的人力资源规划
人力资源规划分为狭义人力资源规划和广义人力资源规划，前者为按照年度编制的计划，主要有人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划；后者通常以五年以上（含五年）为规划期限，不仅包括人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划，还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划和其他计划，其他计划涉及劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
基于企业战略的人力资源规划可以满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率并使组织和个人发展目标相一
致。
在进行企业人力资源规划之前，应当充分考虑企业所在的外部环境如经济
环境、人口环境、科技环境以及文化法律等社会因素，同时也要考虑到企业内部环境因素，如企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化以及企业人力资源管理系统。
综合考察内外部因素之后，具体实施人力资源规划过程中，规划操作者必须遵循以下原则：
＊确保人力资源需求的原则＊与内外环境相适应的原则＊与战略目标相适应的原则＊保持适度流动性的原则
要准确实施人力资源规划并确保人力资源规划能够为企业组织结构设计和企业战略服务，其核心和前提是人力资源需求预测。
人力资源需求预测即估算组织未来需要的员工数量和能力组合，更科学的人力资源预测其实包含企业未来人力资源供给预测，但是由于人力资
Human Resource Planning
And Organization Designning Based On Enterprises Strategic
’不同时期企业的战略各不相同，但是无论何时，企业的战略都必须由人力资源规划和企业组织结构设计来支持。
源供给预测受到地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等不确定性因素影响，操作性较差，预测结果很难达到准确的要求，因此通常被企业用企业内部人力资源供给预测取代。
人力资源需求预测建立在对企业的岗位分析的基础上，分为准备阶段、预测阶段和编制人员需求计划三个阶段实施。
整个人力资源需求预测系统分为三大体系，依次为现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
现实人力资源需求预测的目的在于结合企业整体发展战略、企业产品或服务优势以及企业文化，对企业现有人力资源进行结构预测，找出现有人力资源质量与未来人力资源需求质量之间的差距；未来人力资源需求预测是在现实人力资源需求预测的基础上，进一步确定企业组织每一个单体结构间的人力资源质量需求，这期间需要充分考虑到组织的发展与变革；未来流失人力资源预测需要对企业组织一定时期内因为退休、退职、死亡以及离职带来的人力资源数量和质量减少进行客观综合考
评。
进行企业人力资源需求预测后，根
据企业未来发展战略，可以按照以下五
个步骤进行人力资源规划。
首先调查、
收集和整理涉及企业战略决策和经营环
境的各种信息；其次根据企业或部门的
实际情况确定人力资源规划期限；再次
在人力资源需求预测的基础上，通过定
性和定量的方法对企业未来人力资源供
求平衡进行预测；接着制定人力资源供
求协调平衡的总计划和各项业务计划；
最后，对人员规划进行评价和修正。
人力资源供求达到协调平衡是人力
资源规划活动的落脚点和归宿，也是根
据人力资源规划设计组织结构的基础。
实际上，企业人力资源规划的整体流程
包含组织人力资源需求预测和组织人力
资源供给预测两条线，通过企业战略、
经营环境以及现有人力资源存量将这两
者结合起来，最终达成动态平衡，从而
实现科学的人力资源规划。
在传统的静
态人力资源管理过程中，人力资源规划
并不必要，但是对于现代以人为本的动
态人力资源管理，人力资源规划无疑是
组织成功实现战略的保障。
依据人力资源规划的结果，可以进
行基于企业战略的组织结构设计。
组织结构指企业内部组织分工协作
的基本形式或者框架，伴随组织规模的
扩大，仅靠个人指令或默契不能完全实
现高效分工协作，组织结构适时规定管
理对象、工作范围和联络路线等事宜，
为组织适应企业的发展提供了基本的框
架。
组织结构设计指以企业组织结构为
核心的组织系统整体设计工作，其属于
组织结构理论的重要组成部分，因此在
进行组织结构设计之前，了解常见的组
织结构模型显得非常必要。
常见的组织结构模式分为传统组织
结构模式和新型组织结构模式两大类，
前者包括直线制、直线职能制、事业部
制、矩阵制等，后者包括多维立体组织
结构、模拟分权组织结构、分公司与总
公司组织结构、子公司与母公司组织结
构、企业集团组织结构等模式。
常见的组织结构模式
实务人力资源规划
HR Planning
72N C
EW APITAL
73
N C EW APITAL 从不同组织结构的性质划分组织结构，组织结构又可以分为以工作和任务中心的组织结构包括直线制、直线职能制、矩阵制；以结果为中心的组织结构包括事业部制、模拟分权组织结构；以关系为中心的组织结构模式包括多维立体组织结构、分公司与总公司组织结构、子公司与母公司组织结构、企业集团等。
不同的组织结构适用于不同的企业战略。
当企业处于创业阶段，或者是用投资换取市场的战略阶段，直线制组织结构最适合于企业战略；当企业进入扩大市场阶段时，直线职能制和矩阵制等组织结构适应企业战略的扩张；当企业进入纵向整合、提升产品竞争力阶段时，以成果为中心的事业部制和模拟分权制将适应于企业的战略需求；当企业进入横向整合、实行多种经营方向并重时，以关系为中心的组织结果如多维立体组织结构、企业集团等将更适应于企业战略。
在中国，目前大部分企业还处于直线制或者直线职能制组织结构时期。
组织结构服从企业战略，当企业出现经营业绩下降、内部决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、各部门间“扯皮”增多、人事纠
基于战略的组织结构变革
纷增加、员工士气低落等迹象时，预示着企业组织机构已经不能满足企业战略需要，企业需要进行组织机构变革和组织结构重新设计。
组织结构的变革通常分为三种方式，一是改良式变革，这一措施是企业常用的组织结构变革，如新设一个职位、改变某个部门的职能等；二是爆破式变革，又称为革命式变革，通常用在两家企业合并、从职能制结构改为事业部制结构等；第三种为计划式变革，现代企业设计理论大多主张尽量使用这种变革手段。
任何变革，都会遇到来自不同角度的阻力，企业实施组织结构变革，阻力大多来自内部，为确保组织变革的顺利实施，一般会让员工参与到变革之中、加强技能培训并大胆起用年富力强且具有开拓创新的新人等措施。
组织结构的变革即组织结构的重新设计，在设计的过程中，一般要遵循任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权和分权相结合原则以及稳定性与适应性相结合的原则。
任何组织结构的设计不可能一劳永逸，因为企业的战略不会一成不变。
无论何时，任务和目标原则都是企业组织
结构设计的出发点和归宿点，同样任务和目标原则也是衡量组织结构是否合理的关键指标，假如企业的任务和目标发生改变，则企业组织结构应当进行相应的变化以确保企业能够完成任务和目
标。
分工有利于提高管理工作的质量和效率，协作保证各项工作顺利开展和完成，组织结构设计必须明确分工并确定协作通道。
管理幅度与企业组织结构的层次成反比例关系，管理幅度越大，组织结构层次越少，但是管理幅度并非越大越好，科学管理理论认为：有效的管理幅度为高层１－３人，中层３－８人，基层３－２０人，当然，视管理对象的素质和工作性质的不同，有效管理幅度会有一定的变化。
根据企业规模、企业生产技术特点、各项专业工作的性质以及各单位的管理水平和人员素质的不同，企业在设计组织结构时既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。
企业战略会伴随企业规模、外部环境、市场变化等因素变化，基于战略的组织结构设计必须适应这一要求，保持一定的弹性和灵活性，但是，变化过于频繁的组织结构势必会对员工关系造成不良的影响，因此在保持一定的弹性的基础上，组织结构设计必须具备一定的稳定性。
组织结构服务于企业战略，而进行组织结构变革和设计的基础和出发点又是企业的人力资源规划，人力资源规划的重点和支撑点是准确的人力资源需求预测。
因此，人力资源活动在企业管理活动中的地位不言而喻，企业的战略基。