咨询公司面试可能用到的分析结构
招聘面试SWOT分析法
个人分析：一、个人背景：基本情况：XX，男，1981年出生，1999年9月考入北京XX大学信息管理系，2003年7月毕业；2003年9月考入中科院文献情报中心，专业方向是信息资源组织与管理，导师宋文，现读研一。
二、内外部环境分析：1、内部环境分析：Strengths：* 生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面* 待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人* 喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚* 有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作* 做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，比如英语方面* 心思细腻，考虑问题比较细致* 逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作Weaks：* 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够* 口头表达有时过于细节化，不够简洁* 做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决* 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高* 组织管理人员的能力和经验欠缺* 做事有时拖拉，不够雷厉风行不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情2、外部环境分析：Opportunities：* 就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也就产生了对于信息进行组织和管理使之有序化的需求，因此大的环境来说，这个专业方向是很有发展前景的。
* 加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交流的工具发挥的作用就很大* 中科院这个环境本身给我们提供的很好的软硬件条件不容忽视，有机会参与一些科研项目，学以致用，也可以积累更多的实践经验，同时有很多的机会与行业高层人士接触、交流、学习，提高自身素质* 身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件Threats:* 国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要* 距离毕业还有一年半的时间，而离找工作只有一年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多* 优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验三、未来的最佳选择：从事与专业相关的并且能很好的发挥与人沟通能力的职业，比如教育业、信息咨询行业等，既能跟个人爱好结合，又能有比较满意的待遇四、现在应作的准备：如果是要从事教育业，就要考虑继续深造的必要；但是，就个人而言，想先工作两年有一些实际的体验，也多积累些经验，然后再去学习。
【案例面试】45分钟,你会经历什么
【案例面试】45分钟，你会经历什么？注：部分资料来源于某咨询公司。
要想进入MBB，一般需要经过4到6个一对一的案例面试。
每个案例面试由一位项目经理或合伙人作为面试官，每个面试的时间都是45分钟。
只有每一个面试官都认可你的面试表现，你才有可能进入下一轮和最终拿到offer。
通常情况下，45分钟的案例面试分为三个部分：行为面试、案例分析和问答环节。
一、行为面试（5-10分钟）行为面试主要围绕你的个人背景展开。
面试官希望在面试过程中能对你有进一步的了解，看你是否适合该公司。
例如，面试官可能要求你介绍，在以往的某个团队环境中，你通过何种方式在团队中发挥作用。
面试官也可能请你谈谈，你曾经怎样克服障碍，说服其他人接受一个他们原本极力反对的决策。
面试官也可能只想了解一下你为什么会选择到该公司工作。
二、案例分析（30分钟）案例分析是每场面试的核心。
面试官会通过一个案例研究，让你有机会展示和证明解决问题的技能。
因为这些案例基本上是基于面试官自己亲身经历过的客户项目。
而借此机会，你也能够对该公司的战略咨询工作有独特而深入的了解。
案例研究通常是给出一个商业问题，需要你和面试官共同解决。
解决这样的问题，通常不需要非常丰富的行业和流程专业知识。
面试官给出的案例通常也没有正确与错误的答案。
相对最终的解决方案而言，面试官更看重你在分析过程中提出的问题和你的思考过程。
下面我们就举一个案例分析的例子，让大家感受下这个神奇的30分钟。
值得注意的是，案例面试通常是Interviewee-led。
也就是说，在面试官简单说完案例的背景后，剩下的就都靠应聘者来主导。
除非应聘者主动询问，面试官一般不会主动提供信息或者数据。
因此，应聘者需要知道该问什么问题，组织自己的分析框架，向面试官获取数据，进行分析和为客户提供建议。
以下黑色部分是面试官的对白，蓝色部分是应聘者的对白。
（首先，面试官简要说明背景）Your client is GenCo, a large, international,diversified company with a health care division that produces a wide variety ofmedical instruments and related services. Five years ago, it expanded into thehealth care software industry by purchasing MedCount, which markets administrative systems to largeU.S.hospitals. These systems are designed primarily for back-office functions; theyare not designed for managing patients or providing other physician and technicalsupport. Since it was purchased, the software division has failed to deliverthe growth needed to justify the multiple GenCo paid for it. GenCo feels it hasalready squeezed margins as much as possible, and now is looking for new salesopportunities. MedCount turned to BCG to help identify potential ways toincrease revenues. How would you approach this problem?（接下来，应聘者需要和面试官确认自己对案例的理解）First, let me make sure I understand theproblem. The parent company produces medical devices and services, but before theacquisition was not involved in health care software. The company itpurchased,MedCount, sells only administrative systems software to large hospitals. It isnow looking for opportunities to increase revenues. That is correct.Could I take a moment to jot down a few thoughts?Sure, that would be fine.（然后，应聘者需要花几分钟写出来分析该案例的框架）I would suggest using the following framework:∙ First, I'd want to understand the market size and growthrates for MedCount's market and related software markets.∙ Next, I would like to explore the competition and theirmarket shares.∙ Third, I would like to examine customer requirements andthen, giventhose external conditions, look at the division'scapabilities tounderstand how well prepared it is to meet theneeds of the marketplace.（接下来，应聘者将根据自己的分析框架，对案例展开分析）That sounds fine. So what do you want to knowabout the market?Well, the first hurdle would be to identifythe markets the company wouldbe interested in. Besides administration systems,what other types ofmedical software systems do large hospitals purchase?There are many software systems, but for thesake of time, the team focusedon three primary markets: administration systems,patient administration, andphysician support systems.What do those systems do?Patient administration includes systems likeadmissions and tracking.Physician support systems are more specialized, forindividual physicianprocedures.I would like to know how large each marketis and how fast each isgrowing. I would use secondary sources such as pressreleases, analystreports, and published market studies, to obtain this information.Great! That is what we did during the marketstudy. Our information revealedthe following market sizes and growth rates.Administration Patient administration Physician support Market size ($M);1,5001,0001,200Growth rate5%5%12%From a size and growth perspective, physiciansupport systems lookslike a very attractive market. I'd like to know a littleabout the customers themselves. The client is currently targeting largehospitals.Approximately what percentage of the market do they represent?We were unable to get an exact break down,but we know that these hospitalsmake up the vast majority of the total medicalsoftware market.That would make sense, since the more sophisticatedprocedures at ahospital might necessitate more advanced software solutions. Iknow thatthere have been a lot of changes in the industry as a result ofmanagedone. I would want to look at their financials, annual reports,and press releases to find out a bit more about their strategy in each of theseareas. You'd find that they recently enteredthese noncore markets. Why might they have done that?Perhaps, like our client, each had a strongposition in its own segment, HTI in patient administration and HCS SoftwareSystems in physician support. Maybe they too decided to branch out into theother segments to find additional growth.That is a very good hypothesis. Let's say thereis evidence in the sources you consult that supports your assertion.Well, if that were true, these two companiescould be a threat not only in the other two segments, but also in our client'ssegment, administrative systems. It looks as if the client is slowly losingmarket share in its segment, since it is growing more slowly than its market.Good observation.The market and competitor trends couldalso suggest that the client may want to enter these other markets. Inparticular, the physician support market looks attractive, given it has high growthand lack of a dominant competitor. The higher gross margins may provide attractivereturns on the necessary investment in software development.However, the patient administration marketmay also be attractive. Although it is more concentrated and offer slowermargins than physician support, the client may be able to enter this segmentwith a smaller up-front investment. Given the trend toward upgrading existingcomputer systems, it may be important for MedCount to have a product offeringin each of the three market segments. That should not be too difficult,sincethe company is already in the software industry. Perhaps, but you should think a littlemore closely about these types of software. Are all software systems alike?Well, let me think about that for amoment. I suspect patient administration would have relatively low entry barriers.From your earlier description, these systems appear to be pretty basic, dealingprimarily with admissions and patient tracking. However, the entry barriersinphysician support might be higher, since these systems are more complex andthere are probably multiple systems for the various physician procedures. Iguess it would be harder to get into those types of systems.That would make sense.Since the company might want to go into onlysome of the segments, I would want to know how important it is to have productsin all three segments. Do we know if the competitors are marketing heirproducts as a bundle?How might you find that out?Since it would be difficult to talk to acompetitor directly, I would probably target a competitor's customer, particularlyone that just converted from our client's software.Let's say you get an interview with a customerthat recently switched to HTI. You discover that the competitor was offering ita better pricing deal and service for software products in all three segments.How were MedCount's software and serviceperceived in relation to those of competitors?The customer thought that its administrativesystems were adequate, "the old standby," but not stellar.Were there any other key reasons it switchedfromMedCount's system? When it decided to upgrade its systems, ittried to contact MedCount, but could never get a representative to describe itsoptions.Interesting. How did HTI perform?The HTI representative had heard that the companywas considering switching software vendors and provided a sales representativeto pitch HTI's administrative product the next day.It definitely sounds as if there was a problemwith the sales function and that customer relations need to be improved,particularly for the larger hospital chains. There also seems to be anadvantage from both a marketing and sales perspective in having multiplesoftware products. I would want to confirm those views by doing furtherinterviews.Let's say further interviews support thoseassumptions.Since we have already looked at theexternal conditions, I would like to move on to the client itself. I'd like to knowmore about its marketing and selling organization as well as its software developmentskills.So far, we knowthat our client offers administrative software and that there may be a problemwith sales and marketing. Could you tell me a little about the marketingdepartment?The marketing department is organized regionally.Teams are assigned to hospitals within each state or geographic region, such asNew England.That could explain some of the problems withMedCount's marketing and sales. If hospital purchasing is centralized, the marketingorganization may be outdated. Does the company have any teams dedicated to thefour or five biggest hospital networks?No, there are no dedicated teams. They talkedabout doing that for a while, but it conflicted with the regional structure ithad in place.With regard to software, does thecompany feel it has any strengths or weaknesses?It feels that their administrative productis very strong ("best of breed") and is the dominant technology. Also,the product is modular in design, which allows for easier upgrades. Althoughthecompany has never branched out into other market segments, the softwaredevelopers believe that certain modules could be used to build the foundationfor other administrative software programs. The company feels customer supportis also an area in which it excels.（最后，应聘者需要对案例分析进行总结，并为“客户”提供建议）Let's start with our client's market. Theclient dominates the administrative software market, which is fairly large butgrowing slowly, and the company appears to be slowly losing market share. Patientadministration is also growing relatively slowly.Both markets are relatively concentrated andappear to offer lower margins than physician support. The physician support marketis large and less concentrated, and could potentially provide higher margins,but would require a larger investment. The hospital market itself is becomingmore concentratedand is pushing to consolidate vendors. The purchasing agentis often the same for the three types of software.Looking at our client's competitors, two,HTI and HCS Software Systems, appear to be particularly threatening. Each has adominant position in one segment and is branching out into other areas. Theyappear to be marketing their products and services as a bundle and are usingservice as a key point of differentiation.The client offers only one type of systemand appears to have some weaknesses in its marketing organization, particularlyin marketing to the larger hospital networks, which offer the most promisingmarket opportunities.How would you recommend proceeding?The first priority should be to fix the marketingorganization, particularly for the large hospital networks. MedCount will havetrouble expanding into new markets if it can't defend its current position andshore up its existing customer relationships. There should be a team dedicatedto each of the major chains. The client should also look at improving customertracking so that it is clear when its customers are going to upgrade. Thereshould also be clear contacts so that the customer can easily keep in touch withMedCount.Next, I would recommend that the client exploreentering the other market segments by leveraging its dominant position inadministrative systems. At first glance, patient administration does not appearto be very attractive, with slow growth, low margins, and large, dominantcompetitors. There appears to be some advantage, however, in having productsacross the product range. I would recommend that we interview some of MedCount'sexisting customers to better understand their needs and future IT requirements.If the customer base is interested in one software provider for bothback-office administration and patient administration functions, this segmentlooks promising.If the client does decide to enter this market,it should look at thelowest-cost method of entry, either developing a productinternally or acquiring a competitor. The modular design of its existingadministrativesoftware suggests internal development of the patient administrationproduct may be the way to go, but we would need a more thorough comparison ofthe internal development and acquisition options, including both cost and timeto market. I think that physician support offers our client an exciting growthopportunity, given its high margins, high growth, and fragmented competition. Iwould definitely think about an acquisition strategy, since the client may lackthe technical capabilities to enter this specialized market. I would recommendgoing for one of the larger companies, as that would give the client a strongerposition. Smaller companies would probably not offer an important enoughposition in the market. More research would be needed, however, for us tobetter understand the intricacies of the market and each potential acquisition.Those are very interesting conclusions. Thankyou.三、问答环节（5-10分钟，具体情况取决于45分钟里剩下多少时间）问答环节由应聘者向面试官提问。
安索夫矩阵
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
目录[隐藏]∙ 1 什么是安索夫矩阵∙ 2 安索夫矩阵的核心步骤∙ 3 安索夫矩阵的发展∙ 4 安索夫模型与动荡管理∙ 5 安索夫矩阵案例分析o 5.1 案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]∙ 6 参考文献[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
Case Interview咨询行业案例面试经典
Case Interview1．类型介绍(1) 什么是Case Interview?一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2) 为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
咨询员招聘面试题及回答建议
招聘咨询员面试题及回答建议面试问答题（总共10个问题）第一题题目：请您描述一次您在处理客户咨询时遇到的困难，以及您是如何解决这个困难的。
答案：在我之前的工作中，有一次我接到了一位非常挑剔的客户咨询。
这位客户对产品细节有着极高的要求，而且在沟通中表现得非常急躁。
当时，我面临的困难包括：1.客户对产品了解有限，提出的问题非常具体，需要我在短时间内提供准确的信息。
2.客户的情绪影响了沟通的效率，我需要保持冷静，避免被情绪所左右。
解决方法如下：1.首先，我耐心地听完了客户的每一个问题，并尽量保持冷静和礼貌的语气。
2.对于客户提出的问题，我迅速查阅了产品资料，确保能够提供准确的信息。
3.由于客户对产品细节非常关注，我采取了逐步解答的方式，从整体概述到具体细节，确保每一步都能满足客户的需求。
4.在解答过程中，我注意到了客户情绪的变化，适时地用鼓励和肯定的语言来安抚客户，让他感受到我们的专业和耐心。
5.最后，我主动提出了一个详细的解决方案，并建议客户可以先行试用，以进一步了解产品。
通过上述方法，我成功地解决了这次客户咨询的困难，客户最终对我们的服务表示满意，并且签订了购买合同。
解析：这道题考察的是应聘者处理客户咨询时的应变能力和沟通技巧。
答案中，应聘者首先描述了遇到的困难，然后详细说明了如何通过一系列策略和技巧来解决问题。
这样的回答展现了应聘者的以下能力：•同理心：能够理解并尊重客户的情绪和需求。
•沟通能力：在压力下仍能保持冷静，有效地传达信息。
•解决问题的能力：能够迅速找到解决问题的方法，并提出合理的建议。
•专业素养：对产品有足够的了解，能够为客户提供专业的咨询服务。
第二题题目：请描述一次您在处理客户咨询时遇到的一个复杂问题，以及您是如何解决这个问题的。
答案：首先，我耐心地听完了客户的描述，并确认了问题的具体细节。
然后，我向客户保证我会尽力帮助他解决问题，并且询问了他是否可以提供一些相关的使用说明或故障图片，以便我更好地了解情况。
【海归招聘会】咨询公司面试的Case Study,这样做准能过
【海归招聘会】咨询公司面试的Case Study，这样做准能过●●●想从100个candidate中，脱颖而出？那么，你必须知道如何搞定面试的案例分析环节（Case Study）。
咨询公司和投资银行的申请人背景大同小异，真正起到筛选作用的是面试中案例分析环节。
过去三年，我曾在三家咨询公司干过，目前我们正在招收管培生项目。
这里是一些关于面试的建议。
●●●勤能补拙，请多加练习！事实上，没人有这方面的天资。
这是一门需要后天练习的学问。
一旦进入到分析员的角色里，公司会提供资源对这部分员工进行培训，让他们适应公司的研究方法论。
所以，在面试阶段，候选人必须展示对案例分析的基本认识和日后的发展潜力。
面试官希望看到你能够通过逻辑缜密和高效的方法解决问题。
面试之前，你必须熟谙申请公司官网的客户及其信息，竞品的信息也必须同时关注。
所有成功的候选人在之前都有练习，正是不断的练习让他们在面试中胸有成竹。
其实，最好的练习就是参与面试。
在面试中，无论是面试官的明示或是暗示，你都可以得到反馈和指导。
如果你得到了这样的讯号，那么就坦然地接受并作出改变，或者你也可以说明你的方法为什么更好。
你对问题的反应能力也是面试官考核的一个方面。
●●●建模是开始面试之前，你必须学习掌握所有分析问题的模板。
举个简单的例子，你必须知道怎样将成本拆分成可变成本和不可变成本，或是把收入拆解成定价和数量。
然后再尝试通过更加具体的方式，比如市场营销的4P模式来解决问题。
面试官希望你知道一些方法论或是商业模式，因为咨询公司天天都在使用它们。
这些方法论或是模式让你的思考更加有结构，帮助你更快的得到几个“相互独立，完全穷尽”（MECE）的选择来解决问题。
然而，面试过程中，千万别做以下两件事。
一，千万别解释你的模板或是使用的原因。
模板只是为了建构你的答案，毕竟客户只关注如何解决问题而不是解决问题所采用的模板。
所以把面试官当成你的客户吧！二、跳出惯性思维的圈子。
运用已知的模板解决未知的问题，这正是一流咨询公司引以为傲之处。
咨询行业面试问题及答案解析
咨询行业面试问题及答案解析一、引言在竞争激烈的咨询行业，面试是求职者获得理想岗位的关键一步。
为了帮助各位应聘者更好地准备面试，本文将针对咨询行业常见的面试问题进行解析，提供详细的答案分析和建议，以期帮助你在面试中脱颖而出。
二、自我介绍类问题1. 问题：请你简单介绍一下自己。
答案解析：在回答这个问题时，你需要明确自己的背景、教育经历和专业技能，并强调与咨询行业相关的经验和成就。
同时，你还可以提及自己的个性特点和解决问题的能力。
2. 问题：为什么你对咨询行业感兴趣？答案解析：这个问题旨在考察你对咨询行业的理解和动机。
你可以提及对解决问题、改善业务和管理等方面的兴趣，并强调自己热爱挑战和追求卓越的态度。
三、行业了解类问题1. 问题：你对我们公司的了解有多深？答案解析：在回答这个问题时，你需要通过对公司官网、行业报告和新闻等的调研，提出具体的公司信息，并结合自身的背景和兴趣，强调为什么你希望加入该公司。
2. 问题：你认为在咨询行业成功的关键是什么？答案解析：你可以从专业技能、团队合作、沟通能力和解决问题的能力等方面来回答这个问题。
重点强调主动学习和持续自我提升的态度，在面对挑战时保持冷静和灵活的思维。
四、案例分析类问题1. 问题：请描述一个你在过去解决的复杂问题，并阐述你的思维过程和解决方案。
答案解析：在回答这个问题时，你需要清晰地描述问题的背景、挑战和你所采取的解决方案。
可以结合STAR法则（Situation、Task、Action、Result）来突出问题的关键点和解决方案所带来的积极影响。
2. 问题：请分享一个与团队合作相关的成功经验。
答案解析：你可以选择一个项目或活动，具体描述你在团队中所承担的角色和贡献，强调你的领导能力、沟通能力和协调能力。
同时，也可以提及你通过与团队成员的积极互动和合作，获得了成功。
五、问题解决与沟通类问题1. 问题：在与客户沟通时，你遇到过怎样的困难，你是如何解决的？答案解析：你可以选择一个真实的案例，描述你在客户沟通中遇到的挑战，并强调你的积极沟通和问题解决能力。
CASE-IN-POINT-咨询行业面试案例分析
CASE IN POINT 咨询行业面试案例分析作者：Marc P. Cosentino目录1概述2面试2.1开场2.2关于你的问题2.3为什么选择咨询行业2.4可能出现的数学问题2.5案例题2.6由你提问2.7最给力的压轴题3案例题3.1案例题的目的3.2案例题的准备3.3案例题的步骤3.4案例题的种类3.5书面案例题和测试3.6激怒面试官3.7如果你思路卡住了3.8关于数学的困难4 Ivy案例系统4.1最给力的案例分析思路4.2最初的四个步骤4.3十二个案例情景4.4Ivy案例系统概观5分析工具和框架5.1 5C和4P5.2 BCG矩阵5.3 波特五力5.4价值链5.5 7S框架5.6现金流量表5.7应该记住的“如果”情境5.8商业案例贴士5.9亚里士多德框架6案例练习6.1 35个案例6.2案例类型6.3没有答案的案例题7给你室友的指南8最后的话9咨询术语1概述一个欧洲铁矿公司在澳洲买了一块富含铁矿的地。
他们应该开采吗？回答这个问题的时候，我要你告诉我每吨的成本、盈亏平衡点、利润率和对全球市场的影响。
咨询公司做的是出租脑袋的生意。
咨询顾问综合大量的陌生数据，剔除不相关的信息，构建一个针对特定客户的问题的对策，在位高权重的人面前做出兼具逻辑性和创造性的假定（比如矿业公司的大亨），通过这种方式来赚钱。
这就是为什么咨询公司那么注重案例分析——因为这让他们能够判断一个未来的咨询顾问（比如你）的案例展示有多少逻辑性和说服力。
在本质上，案例面试是一个角色扮演练习。
为了通过案例面试，你必须知道怎么去准备和表现。
这本书会帮助你做到这两点。
它会带你过一遍整个咨询面试流程，教你如何去做准备，告诉你咨询公司看重一个应聘者的什么，挖掘各种类型的案例题，向你介绍Ivy案例系统。
作为一个在哈佛十五年有余的职业导师，我已经帮助了超过八千名全国最优秀的学生准备咨询公司面试。
在此期间，学生们疯狂地记忆各种独立的框架并且焦头烂额地考虑运用哪个框架。
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案例面试分析工具/框架一．Business Strategy1．市场进入类行业分析（波特5力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等） 3C（Competitor, Consumer, Company/Capabilities）Cost，市场细分很重要，niche market2．行业分析类市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。
对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）3．新产品引入类4C (Customer, Competition, Cost, Capabilities)市场促销，分校渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）STP和4P（Product, Price, Place, Promotion）二．Business Operation1.市场容量扩张2.利润改善型Revenue, Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成如果销售额下降，看4P了（是价格过高？产品质量问题？分校渠道问题？还是promotion的efficacy有问题？）如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switch suppliers? 还是人员工资过高，需要裁员等）成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）3.推销任何一种产品/服务4P4.定价三．Market Sizing/Estimation市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等市场集中度市场驱动因素关键成功要素KSF四．M&A类5C（Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage）NPV计算现金流投资回报率ROIC案例面试题目举例Business Strategy1．市场进入类1）How should an Amreican satellite service provider enter the asian market?2)2．行业分析类3．新产品引入类Business Operation4．市场容量扩张5．利润改善型1) 我的公司在赔钱，怎么办？2）一家德国汽车制造商近年来的利润一直在下降，应该怎么办？3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？6．推销任何一种产品/服务7．定价Market Sizing/Estimation1) What’s the size of luxury car market in China?2) How many diapers are sold in China each year?3) 请估计一下2003年中国快递市场的市场规模？4）请估计一下东方明珠一天的营业额有多少？5）请估计一下中国DLP投影仪市场有多大？6）上海有多少加油站？7）第二个是一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进8）上海一天发的短信息数量为多少？（中国移动一年200亿条）M&A类Brain Teaser类1） How heavy is a Boeing 747?2）一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目3）假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？4）一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球5）延安中路口每年开过多少辆车6）中国一年要消耗多少张复印纸案例面试真题11: MARKET SIZINGQ: 上海有多少个加油站？A:可以从supplier的角度来考虑这个问题，我只要知道多少辆车需要一个加油站，然后知道上海汽车的保有量，就可以得出上海有多少个加油站。
A: 截止到2003年底，上海汽车保有量大概有73万辆。
A: 要得出多少辆车需要一个加油站，可以这样算:平均一个加油站从早上6:00营业到晚上12:00，工作18个小时，假设有4个油泵，每次为汽车加油平均为5分钟，这样就可以算出一天每个加油站大致为多少辆车加油。
18*60*4/5=860辆。
然后用730000/860 得出850个加油站标题: 踏上咨询之路－－BAIN篇发信站: 日月光华 (2005年12月05日16:55:44 星期一)BAIN每年会招聘两批实习生，寒假和暑假各一批，为期6个月，在临近结束的时候，会从实习生中选出一些进行面试，以决定是否录取为正式Associate Consultant。
和BAIN有很深厚的感情，那里的老板们都很好，虽然他们都很忙，但是还是很愿意在有机会的时候教实习生一些东西，每个老板的风格都不同，但是从每个人身上都可以学到很多东西。
大家相处的都很愉快，BAIN是一个特别CARE ABOUT PEOPLE的地方，在那里工作生活会很开心。
Case interviewBAIN的interview和MCK有所不同，相关信息会整理成PPT打印出来，在需要的时候拿出来，（我面试的时候是这样子的，可能不同面试官会有所不同）所以可以拿到几张PPT，是不是拿全了，有时候可以直接说明CASE做得是不是好。
Case 1M&A我们的客户是一家做西式快餐的公司，他们正在考虑是否在中国收购一家匹萨公司Q1 在做出决定之前，要考虑哪些问题？-我认为要考虑Internal，External，Synergy三方面的内容。
具体来说，Internal方面主要是考虑客户收购这个匹萨公司的目的是什么，是否与这个客户的战略目标相符合，客户自身有什么优势和劣势，在这项收购中会发挥什么样的作用，还有客户公司内部有什么资源是在收购过程中可以利用的？External方面要考虑现在匹萨市场的情况怎么样，是集中的还是分散的，有什么变化趋势，年增长率是多少，供求状况怎么样，有多少竞争者，各自有什么优势，消费者是谁，有什么特点或偏好，我们的收购对象在这个市场中的地位是怎么样的，这个公司未来有没有发展潜力？Synergy是指在收购成功以后，这个匹萨公司是否可以和快餐公司融为一体，创造出1+1 〉2的效益。
-中国的匹萨市场刚刚起步，竞争者不到十个Synergy，年增长率是15%，Synergy具体来说会有哪些？-1.消费者cross-marketing我们可以向匹萨店的客户销售快餐，或者向快餐店的客户销售匹萨，并且还有可能依靠这种组合优势吸引新的消费者。
2.供应商，我们可以研究一下快餐和匹萨是否有共同的原料，如果有的话我们可以进行集中采购，更大的订单可以增加我们的议价能力，以削减成本。
3.规模经济，把两个公司合并起来非常有可能在生产上形成规模经济的效应。
4.两个公司肯定有不同方面的优势和特长，合并之后可以扬长避短，互相学习。
Q2 我现在给你的这张PPT上面有两个公司各自的零售店数量，有零售店的城市的数量，每个店铺的销售额和利润，根据这些情况说明有哪些可以实现的Synergy？-1.快餐公司在20个城市有零售店，匹萨公司在10个城市有零售店，双方都可以利用对方公司在当地的资源为自己开辟新的零售店。
2.在各自的零售店为对方的产品进行cross-markeing。
3快餐公司每个零售店的利润比匹萨公司高，那么匹萨公司就可以学习利用快餐公司在这方面的经验来提高每个零售店的利润。
Q3 就这个行业而言，你觉得成本有哪些，哪块的成本可能占的比例最大？-有原材料，工资，包装，运输和G&A等，大概是原材料吧。
-（面试官还在等待其他的答案）-应该是marketing费用，因为它们是快速消费品。
-对的。
Q4 这张是关于快餐和匹萨这两种产品的成本细分和利润，有什么发现？-1.两种产品有不少共同的原材料，所以可以整合供应商取得更低的价格。
2.快餐的marketing费用比例较高，但是利润也比较高，如果这之间有正比关系的话我们可以通过加强营销的方法来提高匹萨的利润。
-经过这些分析，你觉得要并购吗？-应该要的。
Q5 决定并购以后应该考虑什么？-1.考虑如何为这个匹萨公司估价 2.考虑如何筹资 3.如何实现这些synerny总结：1.这是一个很典型的M&A的Case，这样的case其实都是有套路的，看过了就会明白的。
当然啦，每个case都要具体情况具体分析的，生搬硬套一定是不行的。
2.cross-marketing以及快速消费品的marketing费用会比较高其实也是大家都知道的事情，所谓的business common sense吧。
3.我在回答最后一个问题的时候没有讲估价，是回来以后才想到的，所以还是要一步步走啊，要不然很容易漏掉的。
Case 2Cost-cutting我们的客户是一个生产箱包的公司，在中国生产美国销售，现在的销售收入是100M USD，现在发现利润比同行低。
Q1 你要怎么帮助客户增加利润？-利润=销售收入-成本，我们可以增加销售收入或者降低成本。
-不用考虑销售收入，直接考虑成本。
-有固定成本和可变成本，我们可以把客户的成本拆开来和竞争对手的进行分析比较，找到比他们高的部分。
-你觉得是哪部分高了？-固定成本高吗？-不高-那就是可变成本高了，可变成本可以分成原材料、人工、包装、运输……（然后一个个问下来，最后发现是运输高了。
）Q2 你现在已经知道是客户在运输上的成本比竞争对手高，然后怎么办？-运输有两部分，从供应商到生产地，再从生产地到消费者，是哪段高了？-后面一段。
-从中国的生产地到美国的消费者，先是陆上运输，海上运输，然后再陆上运输，这三段中间是哪一段高了？-第一段。
-这段的费用包括运输费和报关费，哪段高了？Q3 现在给你的这张PPT是我们的客户和竞争对手在第一段运输上的差别，我们的客户在香港报关而竞争对手在深圳报关，还有一张是我们客户产品的成本构成和利润（以百分比的形式表示的），你觉得我们可以帮客户省多少钱？-我们客户的整个运输过程的费用是每个集装箱1000USD ，如果我们选择和竞争对手一样走，每个集装箱可以200USD。
每个包的运输费占销售价格的10%，我还想知道一个集装箱可以装多少个包？-不知道。
-不知道？-不知道也可以算的。
-（想了很久）200/1000=20%，可以省下所有运输费中的20%。
总的运输费用=100*10%=10M，10M*20%=2M USD。
总结：1.成本构成其实是看一下就会记住的，很简单的。
2.这个case也是一个很典型的cost-cutting，framework也是最最常见的，难就难在要找到logistic那一块，有一种拨开迷雾的感觉，一步步narrow down。