基于顾客价值的可持续竞争优势分析

一是通过分析和评估竞争对手模仿顾客价值的能 力 ； 二是通过扩大和延伸关键的产生价值的资源 的 不可模仿性。顾客价值总是反应在价值维度上 ， 竞争 者可以直接制定看起来相似或更有吸引力的产品 结 构或方案 ， 提供相同的甚至更高的顾客价值。通过逆 向推测 ， 企业能识别竞争对手开发模仿顾客价值 的 资产和能力 ， 以推测产生价值的关键资源是否被 模 仿及如何模仿。 英特 网 的 普 环境的急剧变化 ， 如破坏性的技术、 及以及科学研究领域的重大突破 ， 为产品和服务 创 造了更多的创新方案的机会 ， 也使替代效应增加。因 而 ， 传统产品主导的市场或产业边界不再适用于 分 析市场机会。要探索新的竞争形式 ， 或在交付价值给 顾客中要识别现有的和潜在的对手 ， 企业分析市 场 的框架应由非常相似的产品或方案转变成根本性 差 别的产品或方案。这就可能导致资源稀缺不再具 有 优势 ， 资源模仿壁垒变得毫无效果 ， 设想的资源持久 性和顾客价值的持久性突然“ 短路” ， 顾客价值创造 及其资源的关系因为替代问题而发生戏剧性的转 变。
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基于顾客价值的可持续 竞争优势分析
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（ 盐城工学院
倪自银
盐城
经济与管理学院 ， 江苏
２２４００３）
［ 摘要 ］ 资源基础理论突破了“ 企业黑箱” ， 从而实现了可持续竞争优势研究范式的转变。 本文从资源特性出发 ， 以顾客价 值的视点考察竞争优势的持续性 ； 提出了通过管理导向将企业资源转变为对顾客有价值的产品或服务的思路和可持续 竞争优势的维持途径。 ［ 关键词 ］ 可持续竞争优势 ； 顾客价值 ； 市场导向 ； 市场资产 ［ 中图分类号 ］ Ｆ７１３．５８ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号 ］ １００３－ １１５４ （ ２００６ ） ０６－ ００１６－ ０３ 战就是辨识、 开发、 保护和配置企业的资源和能力以 获得持续的竞争优势。巴尼 （ Ｂａｒｎｅｙ， １９９１ ） 提出获得
ＳＣＡ的战略资源 （ 异质性资源 ） 的条件 （ 亦称为资源的
特 征 集 ＶＲＩＮ） ： 资 源 的 价 值 性 （ 能 够 使 企 业 增 加 顾 客 价值 ， 并提高其经营绩效的属性 ） ； 资源的稀缺性 （ 某 种价值性资源处于不为大量企业所占有的稀缺状 态） ； 资源的不可完全模仿性； 资源的不可等效替代 性 （ 资源既不能被不稀缺 ， 又不能被完全模仿的其它 价值性资源等效替代 ） 。 完美无缺” ＲＢＶ作 为 竞 争 优 势 主 流 理 论 并 非 “ 的。包括资源基础理论的支持者和批评者们均 提 出 需要从理论和实践两方面注意一些明显的问题 （ Ｓｒｉ－
二、 基于顾客价值的ＳＣＡ分析
顾客价值可更加明确地刻画竞争优 势 。 从 顾 客 价值的角度对资源特性与企业的 ＳＣＡ进行分析 ， 一定 程 度 上 弥 补 了 ＲＢＶ 着 重 于 从 静 态 和 均 衡 角 度 研 究
按顾客感知、体验和理解的价值模式去模仿顾 客 价 值。价值越是无形就越难以模仿 ， 涉及流程的默会知 识 就 是 如 此 。 在 新 产 品 开 发 （ ＮＰＤ） 过 程 中 投 入 的 时 间、 精力和才智越多 ， 则有关市场智力和伙伴关系的 默会知识存量就越大 ， 模仿的难度就越大。与 ＮＰＤ相 关的知识能降低产品成本 ， 缩短产品开发周期 ， 对顾 客价值创造产生重要的影响。利用掌握的顾客知识 ， 如顾客爱好和购买习惯进行定制化生产 ， 企业 可 以 为顾客创造不易被竞争者所模仿的顾客价值。 增 加 价值的无形因素可以提高资源的不可模仿性 ， 验利益。 公司提高其资产的不可模仿性涉及两个方面： 如体
一、 资源基础理论对ＳＣＡ的解释及评析
虽然产品战略的独特性对竞争优势十分重要， 但是理解到底什么使战略有价值并维持战略的独 特 性 ， 关键还在于更基础水平上的分析 ， 即公司资源分 析。 ＲＢＶ把企业的异质性假设 作 为 考 察 企 业 竞 争 行 为和竞争优势的基础 ， 将企业视作资源的集合体 ， 而 非 仅 仅 是 产 品 —市 —— 场 的 集 合 。 彼 得 拉 夫 （ Ｐｅｔｅｒａｆ，
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映出这两者的特性 ， 但大多独特的资源是不可 交 易 的资源 ， 其价值性和稀缺性是通过使用或消费 由 资 源转化成的最终产品或服务所得到的顾客价值 而 反 应出来。所以 ， 公司需要不断地评估其服务的市场所 具有的吸引力以及他们的资源对当前或未来需 求 的 满足程度和创造的顾客价值的卓越程度 ， 分析 资 源 整合、 创新提供 的价值和稀缺程度， 为资源的重构、 洞察力和远见。传统的静态方法将顾客价值置 身 于 分析之外 ， 则资源的使用方向可能就会迷失 ， 资源的 因 价值性和稀缺性与 ＳＣＡ的联系则越来越难以琢磨。 为， 即使有价值的（ 确切地讲是有潜在价值的） 和稀 有的资源也不会自动产生任何形式的竞争优势， 竞 争优势的关键应直接与顾客价值的大小、交付 和 持 续性关联才能发挥资源的潜在价值。丰田公司 拥 有 强大的汽车设计能力以及卓越的供应链管理能力， 若不能提供深受顾客偏爱的个性化的定制汽车， 则 不会给其带来竞争优势。 由于企业的外部环境是动态的 ， 今天能产生卓 越顾客价值的相对稀有的和优越的资源和运作过 程， 在明天改变了的竞争环境中， 可能远非如此了， 甚至在资源或运作过程很大程度上不可模仿的情 况 ， 如新的破坏性的技术可能使原有产生顾客 价 值 的独特的技术资源变得毫无价值。在日益动荡 的 环 境 下 ， 要 获 得 ＳＣＡ， 企 业 就 需 要 突 破 资 源 稀 缺 性 的 静 态思维 ， 更加关注相关资产和流程如何创造卓 越 的 顾客价值 ， 以更快地进入市场并发展为创造顾 客 价 值的先动优势 ， 借助于企业基于市场的智力 ， 预测顾 客价值的潜在变化趋势 ， 调整资源结构和其使 用 方 向 ， 为未来的顾客价值创造做好筹划 ， 这是对企业能 否持续地为顾客提供卓越价值， 战。 （ 二 ） 资源的模仿性和替代性与企业的 ＳＣＡ 如果一种资源可以轻易地被竞争对手模仿， 则 只能带来暂时的优势 ， 不可能成为 ＳＣＡ的基础。 在设计和交付产品或服务的方案 中 ， 企业试图 赢 得 ＳＣＡ的 最 大 挑
在日趋动态的环境和企业战略必须 不 断 创 新 的 条件下 ， 资源需要通过管理导向转变为对顾客有 价 值的产品或服务 （ Ｂｈａｒｇａｖａ ａｎｄ Ｓｒｉｖａｓｔａｖａ ， ２００４ ） 。本 文试图在现有的 ＲＢＶ基础上 ， 从顾客价值视角识别 顾客价 企业竞争优势是如何创造和维持的 ， 在资源、 值和 ＳＣＡ之间建立联系 ， 提出 ＳＣＡ获取的可行途径 ， 以有益于企业创造 ＳＣＡ的实践。
１９９３ ） 认为 ， 由于资源市场的不完全性以及企 业 在 开
发和配置资源的决策差异 ， 企业在其控制的资源 和 能力上不可避免地存在异质性 ， 管理者所面临的 挑
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但资源如何转化为对顾客有独特价值的产品和服 务 的战略和过程 ， 并未成为其研究的焦点。 （ ２ ） 战略是为顾客创造价值的预见规划 ， ＶＲＩＮ特 性是从最成功的企业确定的影响因素中抽象出来 的 成功标准来解释企业的 ＳＣＡ， 但 ＲＢＶ并 未 回 答 这 到 底 是成功的充分条件 ， 还是成功的必要条件。如果许多 资源对于众多成功的企业都具有普遍意义 ， 这些 资 源充其量只是构成了企业成功的必要条件 ， 从来 都 不是充分条件。 （ ３ ） 无论是从推进理论研究的 深 化 或 是 从 指 导 实践来说 ， 都有必要规定关键资源的细节。ＲＢＶ倾向 于笼统的特征而非细微特征 ， 将所有的东西 ， 包括有 形的和无形的都往资源概念里放 ， 这往往让人困惑。 事实上 ， 资源是相互作用和相互影响的 ， 当一种资源 与其它资源组合的时候 ， 任何资源提供的服务都 得 到力量。无形资源对有形资源具有整合作用 ， 对企业 的 ＳＣＡ地位和作用也更关键。 （ ４ ） 尽管 ＲＢＶ也注意到了外界环境对企业 ＳＣＡ的 影响 ， 但 ＲＢＶ的焦点放在企业的内部 资 产 和 能 力 上 ， 忽视了市场信息、市场知识的获取和对企业其它 资 源的整合、 互动对 ＳＣＡ的作用。在技术迅猛发展和顾 客偏好多变的动态环境中 ， 无视企业资源与外部 环 境 的 融 合 ， 不 仅 对 企 业 的 ＳＣＡ形 成 巨 大 挑 战 ， 甚 至 于 对企业的生存都造成威胁。 顾客价值应与 ＳＣＡ联系在一起。为了 获 得 ＳＣＡ， 顾客必须感知到在公司提供的产品和竞争者提供 的 产品之间的差别。这种差别必定是由于公司拥有 而 竞争者缺乏的某种资源的能力 ， 也就是说能力差 异 必须是某种影响购买选择的、关键的产品或交付 特 性。实际上 ， 我们不仅要注重考察资源的特性 ， 而且 还 要 注 重 分 析 运 用 的 效 果—— —所 能 提 供 的 顾 客 价 值 ， 这才为 ＳＣＡ分析提供全面而准确的答案。资源只 体现了参与未来租金创造活动的机遇。
三、 结论与启示
（ １ ） 培育专有资产是获取 ＳＣＡ的基本途径。竞争 者能够用“ 逆向工程” 生产出产品特性及模仿其它相 应的有形因素 ， 却难以复制无形因素 ； 长期积累的基 于知识的资产专用性一般比较强 ， 是难以模仿的。通 过不断地提升和改进专用资产和能力 ， 不仅提高 模 仿壁垒 ， 而且 ， 通过增加它们与其它资源的相互组合 和作用 ， 亦使其它资源得到加强 ， 这迫使竞争者采取 付出更高成本或更低效率的战略 ， 从而影响其创 造 和配置资产的行为 ， 对顾客价值创造以及 ＳＣＡ产生重 要作用。 （ ２ ） 资产的重构是企业资源与 顾 客 价 值 创 造 相 动态环境下 ， 公司 匹配的要求 ， 亦是获取ＳＣＡ的关键。 不仅要在现有的产业或市场上取得竞争优势 ， 而 且 要为参与影响公司未来产业或新的产业分支进行 顾 客价值创造所需的资源作筹划 ， 能够事先考虑所 需 的资产和能力结构 ， 未雨绸缪 ， 为竞争未来做好 准 备。与从现有的资源出发思考企业战略相反 ， 从顾客 价值出发 ， 决定期望的资源需求、必要的技能和 知 识 ， 加以重构和整合。通过重新配制或重新组合各类 资产结构、集成内部和外部资源以获得价值创新 的 机会 ， 增强公司对外部环境的适应性。资源重构不仅 是解决企业资源使用方向的问题 ， 而且也是更有 效 地利用现有资源创造价值潜力、挖掘资源活力的 最 佳手段。