公司治理5---资源的管理工作操作内容
公司治理部管理制度内容
公司治理部管理制度内容第一章总则第一条为了规范公司治理部的管理，促进公司治理工作的有序开展，提高公司治理工作的效率和水平，特制定本管理制度。
第二条公司治理部是公司治理工作的职能部门，主要负责公司治理工作的规划、组织、指导、监督和评估，协调公司内外部关系，维护公司治理结构的合法、公正和透明。
第三条公司治理部的工作宗旨是：制定科学的公司治理规划，促进公司治理结构的完善和规范，提高公司治理的透明度和公正性，维护公司治理的合法权益，促进公司持续健康发展。
第二章组织结构第四条公司治理部设部长一职，负责全面领导和管理公司治理部的工作，报告公司领导层。
第五条公司治理部下设规划管理、制度规范、监督评估和危机处理四个职能部门，分别负责公司治理工作的规划、管理、监督和风险应对等方面的工作。
第六条公司治理部设专职工作人员，根据工作需要，可以设立办公室、研究室等职能部门，配备专业人才，保障公司治理工作的顺利开展。
第七条公司治理部下设公司治理工作小组，由公司治理部部长统一领导和管理，负责公司治理工作的具体执行。
第三章职责与权限第八条公司治理部负责制定公司治理工作的发展战略和规划，建立健全公司治理制度和流程，提高公司治理工作的管理水平和效率。
第九条公司治理部负责监督和评估公司治理结构的健康和完善，提出改进建议，协助公司领导层完善公司治理结构。
第十条公司治理部负责协调公司内外部关系，筹划重大公司治理事件，维护公司治理的合法权益，保障公司治理工作的正常开展。
第十一条公司治理部负责推动公司治理的信息化建设，建立完善的公司治理信息系统，收集、整理和分析公司治理数据，提供决策支持。
第十二条公司治理部负责协调公司内外部资源，组织开展公司治理的培训和交流活动，提高公司治理工作人员的专业素养和业务水平。
第四章工作流程第十三条公司治理部根据公司治理工作的需要，制定公司治理工作年度计划，明确工作目标、任务和责任，进行全面规划。
第十四条公司治理部建立公司治理工作制度和流程，明确工作程序、规范操作，确保公司治理工作的有序进行。
公司治理复习要点
公司治理复习要点第一章1、破产清算顺序：员工工资-税-债权人-股东2、股权分散化（简答）：有利：（1）明确、清晰的财产权利关系为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础。
（2）高度分散化的个人产权制度是现代公司赖以生存和资本市场得以维持和发展的润滑剂。
不利：（1）股东较多，形成议而不决的状况，增加了公司治理的成本。
（2）对公司经营监督的弱化。
（3）分散的股权结构使得股东和公司其他利益相关者处于被机会主义行为损害、掠夺的风险之下。
3、国外公司治理研究的主题（多选）：主题一：如何监督和控制经理人员的行为。
背景：（1）人们普遍对经理人员和与日俱增的高报酬感到不满。
（2）股东诉讼事件大量增加。
（3）机构投资者力量的增大。
主题二：如何保护公司利益相关者的利益。
背景：（1）恶意收购中如何保护公司利益相关者的利益。
（2）关于公司社会责任的争论4、国内公司治理研究的主题（多选）：主题一：治理国有企业改革过程中出现的严重的管理者腐败问题。
主题二：国有企业建立现代企业制度，进行公司化改造。
第二章1、公司内部的科层主要表现为：委托--代理关系。
2、公司外部市场与公司之间主要表现为：契约关系3、股东/潜在股东、债权人与公司主要通过资本市场连接起来4、经营者、雇员和顾客与公司通过劳动力市场和产品市场联系5、公司边界与公司治理边界的区别和联系（简答）：（1）公司边界与公司治理边界既有区别又有联系；（2）理论上的公司治理边界是公司中专有性资产当事人的行为集合，而公司边界主要是从静态上以公司作为视角主体来判断它的财产边界、组织边界和发人边界；（3）有时候公司治理边界在特定条件下可以与公司边界重合。
6、公司治理边界（名解）：公司当事人在公司中专用性资产的维度和半径所形成的范围。
第三章1、优先股的根本特性在于优先股股东在公司收益分配和财产清算方面比普通股股东享有优先权。
（判断题）2、我国上市公司的股权，按投资主体的不同可分为国有股、法人股和公众股。
第五讲 公司治理模式ppt课件
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日本松下电器公司的治理结构
松下电器工业公司是世界上最大的家用电器企业之一。松下电 器公司的前身是其创始人松下幸之助1918年3月在大阪创立的 个人经营的“松下电器具制作所”，当时主要生产简单的电 器—插座，1927年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用 “NATIONAL”商标出售，1935年12月以1000万元日元资本将松 下个人投资经营的公司改组为合资经营的股份公司，随之改为 松下电器至今。
1994年3月，松下电器公司股东总数为165072名，股票持有者 的结构分布为：政府公共团体0.03%，金融机构46.82%，证券 公司0.34%，其他法人14.55%，外国持有者15.9%，其他22.36%， 前10名大股东分别为：住友银行、住友生命保险、日本生命保 险、松下兴产、樱花银行、住友信托、住友海上火灾保险、大 通曼哈顿银行、东京海上火灾保险、日本兴业银行。
北京大学张维迎认为，公司治理结构是企业所有权安 排的具体化；公司治理结构的核心是指，在两权分离 的情况下，所有者对经营者的监督和激励的问题，即 委托代理问题。
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公司治理结构
公司治理结构是指从公司法人资产的权利、责任的结 构制衡上规范所有者与资产受托者、受托者与代理者 相互间的责、权、利的制度安排，具体指一组联结并 规范所有者（股东）、支配者（董事会）、管理者 （经理）、使用者（工人）相互权力和利益关系的制 度安排，是公司法人产权制度的组织结构形式。
监事会是公司的最高决策机构，其主要职责是聘任董 事会成员，向董事会提供咨询和同董事会的法律交往 中代表公司
根据《联邦德国股份公司法》的规定，监事会的主 要权利包括：（1）任免董事权：董事会成员由监事会 任命；连续或延续任命需监事会在期满前作出决议； 有重要理由时，监事会有权撤消董事会成员的任命， 更换董事会主席。。。。
依法治企+(公司治理培训课件)
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总经理及其职权（续）
中铁资源章
程规定的总 经理职权
(一)组织实施董事会决议； (二）主持公司的生产经营管理工作； (三）依据公司发展战略和董事会审定的年度经营目标、 经营计划和投资方案，拟订公司年度财务预
算方案、决算方案； (四）组织拟订公司内部管理机构设置方案； (五）依照国家有关规定组织拟订公司的人事、财务、审 计、企业法律顾问等各项基本管理制度； (六）组织制定公司的具体规章； (七）组织拟订公司利润分配和弥补亏损方案； (八）组织拟订公司增加或减少注册资本方案； (九）组织拟订公司发行债券方案； (十）组织领导企业内部控制的日常运行，组织拟订公司 内部控制与风险管理体系，包括内部环境、
依据一般法理及《民事诉讼法》等规定，法定代表人一般还承担如下职责： （一）依法代表法人参加有关会议、诉讼等重要活动； （二）依法代表法人签署有关文件和合同； （三）授权委托他人代为处理公司事务； （四）在发生特别紧急的情况下，为维护公司合法利益，依法对公司事务行使裁决权 和处置权，并在事后立即报告董事会、股东会。
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法定代表人违反忠实义务——侵占公司财产
参考案例： 健力宝原董事长张海的资本运营典型方式：以各种方式筹措资金收购一家企业，入主该企业后，再用该 企业的自有资金去偿还出资人，等于是用企业自己的钱收购企业。张海从2003年1月起，陆续将健力宝 集团的大笔资金转出，理由包括“支付原材料定金”、“支付广告策划定金”等，这些资金都辗转转进 了张海及其他涉案人员关联公司的账户。经佛山中院审理认定，张海为支付其购买广东健力宝集团购股 款所欠债务，利用担任健力宝集团董事长、总裁的职务便利，采取指使他人以划款并虚增库存平账和以 投资为名转移支付等方式，先后侵占广东健力宝集团资金1.2亿元，挪用资金8644.68万元。2007年2月 12日，佛山中院以职务侵占罪、挪用资金罪两项罪名，一审判处张海有期徒刑15年。
公司治理部管理制度内容
公司治理部管理制度内容第一章总则第一条为加强公司治理工作，规范公司内部管理，提高公司经营效率，促进公司健康发展，根据国家相关法律法规和公司章程，制定本管理制度。
第二条公司治理部是公司内部的管理机构，负责公司治理工作的组织和协调，是公司的治理机构和支持机构。
第三条公司治理部依法独立开展工作，不受其他部门的干涉和影响，对公司的决策和管理提出意见和建议。
第四条公司治理部的职责范围包括：公司章程制定、公司治理结构完善、公司董事选举、董事会运作监督、公司风险管理、公司合规监督、公司监事会和股东大会的工作。
第五条公司治理部的主要任务是：制定公司治理工作计划、监督公司实施情况、协调内部各部门工作、提出改进意见、维护公司利益。
第六条公司治理部设有主任一名，直接向董事长汇报工作。
第七条公司治理部在公司章程和公司治理规定下，开展规范化管理，建立健全的制度体系。
第八条公司治理部根据公司的实际情况，不断完善管理制度，提高管理效率，服务公司的发展目标。
第二章组织结构第九条公司治理部设有多个职能部门：公司章程制定部、公司治理结构部、公司董事选举部、董事会运作监督部、公司风险管理部、公司合规监督部、公司监事会和股东大会工作部。
第十条公司治理部设有各职能部门的部长，直接向主任汇报工作。
第十一条公司治理部设有办公室，协调各职能部门的工作，提供全方位的服务。
第十二条公司治理部设有秘书处，协调公司内外部的工作，维护公司秘书工作。
第三章工作职责第十三条公司章程制定部负责公司章程的制定、修订和公示工作，提出章程修改建议。
第十四条公司治理结构部负责公司治理结构的建立和完善，监督公司内部运作情况。
第十五条公司董事选举部负责公司董事的选举工作，提出候选人名单。
第十六条董事会运作监督部负责董事会的会议安排、议题准备和执行情况监督。
第十七条公司风险管理部负责公司风险监测和风险控制工作，提出风险预警。
第十八条公司合规监督部负责公司合规工作的监督、整改和危机处理。
国有企业分公司管理制度
国有企业分公司管理制度一、总则为规范国有企业分公司的管理制度，提高分公司的管理水平和运营效率，确保国有企业各级分公司按照国家法律法规和企业要求开展工作，特制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于国有企业设立的各级分公司，包括但不限于省级分公司、市级分公司、区县级分公司等。
三、分公司机构设置1. 分公司应根据国有企业总体战略和经营需求，合理确定机构设置。
机构设置应当符合公司治理结构，包括董事会、监事会和经理层，确保各项业务活动有序进行。
2. 分公司应设立财务部门、人力资源部门、市场营销部门、生产运营部门等必要部门或岗位，以满足业务运营的需求。
3. 分公司应设置相应的管理岗位，包括分公司经理、财务总监、人力资源总监、市场营销总监等，各管理岗位均应明确职责和权限。
四、分公司管理职责1. 分公司经理是分公司的决策执行者，负责分公司的全面业务工作，主要职责包括但不限于：- 组织实施国有企业总部下达的各项决策、指示和政策；- 负责制定分公司的年度经营计划、预算和绩效目标；- 组织分公司的业务运营和管理，确保分公司的各项指标和经营目标的完成；- 对分公司员工进行管理和考核，促进员工的成长和发展。
2. 财务总监负责分公司财务管理工作，主要职责包括但不限于：- 负责制定分公司的财务预算和经营计划；- 监督分公司的资金使用、成本控制和财务报表的编制；- 参与重大经济合同的谈判和签订，保障分公司的经济利益。
3. 人力资源总监负责分公司的人力资源管理工作，主要职责包括但不限于：- 拟订和执行分公司的人力资源规划和招聘计划；- 负责员工的培训、考核、激励和福利工作；- 督促各部门做好员工绩效考核工作，提升员工的综合素质。
4. 市场营销总监负责分公司的市场开拓和销售工作，主要职责包括但不限于：- 制定市场营销策略和销售计划，推动分公司产品的销售和市场拓展；- 监控市场动态和竞争对手信息，提供市场情报和分析报告；- 督促销售人员完成销售任务，确保公司销售目标的完成。
五部委内控规范解读——治理+控制+管理
五部委内控规范解读——治理+控制+管理引子：成立于1762年，巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健，信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。
可是就是这样一位百年巨人，却在1995年2月26日倒闭，并以1英镑的象征性价格出售给了荷兰ING集团。
究竟是什么原因致使这样一出惨剧的发生呢？在巴林银行宣布破产之前，该银行的高级主管人员甚至对导致该银行破产的直接责任人，该银行新加坡分部的经理兼交易负责人尼克o利森的所作所为一无所知，直到尼克o利森潜逃的那一天，即2月23日.据新加坡有关当局披露，巴林银行在2月的前18天中共给新加坡国际货币交易所汇去了1.28亿美元，作为垫付维持金，在未通知英格兰银行的情况下，擅自给新加坡分部汇去7.6亿英镑现金，且又疏于控制，致使尼克o利森支配资金的权力超过了自己的权限。
因此，"巴林银行倒闭案"的主要教训之一就是内部控制的松散.此外，曾经以利润>利润高速增长现身的"郑百文"，被表面成绩冲昏头脑，激进扩张，对下属子公司管理失控，迅速跌入经营失败的困境，上演了一幕扼腕长叹的悲剧。
更有离奇者，像银广夏，表面上有关会计凭证审核、批准等控制"完美无缺"，背地里却是一个不折不扣的造假链！尤其是今年年初发生在中国银行哈尔滨河松街支行的"巨额现金神秘消失"案件，更是一起典型的由于内部控制制度执行不力造成的"惊天大案"。
基于以上种种触目惊心的例子，犹可见内部控制以及企业风险管理对企业正常有序发展是何等的重要。
倘若企业管理者忽视了内部控制制度对现代企业发展的重要保障作用，不身体力行，甚至影响了控制制度的执行程序，其结果必然导致企业走向混乱，直至灭亡。
加强公司内控的必要性由此可见，加强公司内控已经成为许多公司迫在眉睫的工作内容之一，笔者认为，加强哦国内公司内控，有如下的必要性：①是加强会计核算，抑制会计造假行为，提高财务会计信息质量的必然要求财政部在一次对全国100家国有企业年报的抽查中发现，大多数的企业存在作假帐现象:有81家存在资产不实的问题，共虚列资产37.61亿元，有83家存在所有者权益不实的问题，共虚列所有者权益26.12亿元，有89家存在损益不实的问题，共虚列利润27.47亿元。
企业管理类课表XZ
99.
价值链管理
7-14H
100.
限制理论TOC
7H
101.
年度策略规划与营运计划制作实务
14-21H
102.
企业成功战略
2天
103.
年度经营计划制定与管理
2天
104.
赢在执行--企业高效执行力提升
1天
105.
全球运筹与资源管理
7H
106.
目标设定与计划
2天
107.
如何制订年度计划
1天
108.
7-14H
278.
品质管制基础-检验统计分析篇
7-14H
279.
制造零件承认流程（PPAP）
7H
280.
全面品质保证（TQA）
7-14H
281.
品质技能展开(QFD)
21H
282.
同步工程
7-14H
283.
如何实施正确的生产管理
2天
284.
卓越的现场管理实务
2天
285.
生产主管职业化训练
3天
286.
非人力资源经理的人力资源管理
2天
258.
人性化管理
1天
259.
品格力管理
1天
260.
绩效致胜
1天
261.
打造执行力团队
1天
262.
KPI考核
1天
263.
员工任用
3天
264.
现代人力资源管理理念
1天
265.
生
产
管
理
品
质
管
理
工厂管理实务
7H
266.
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公司治理5---资源的管理工作操作内容
一、提要
公司治理的资源管理上承战略，为战略部署配置资源；下接过程，为过程实施提供资源。
公司应为确保战略目标的实现、过程的有效和高效实施，提供所必需的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施、相关方关系等6个方面的资源。
二、人力资源
人力资源的管理工作操作内容在前一篇章已经单列给予阐述说明，在此不再给予赘述。
三、财务资源
公司应根据战略目标和实施计划确定资金需求，通过提高银行授信额度、发行债券以及上市或增发股票等方法保障资金供给。
公司应制定严密科学的财务管理制度，实施资金预算管理、成本管理、财务风险管理，如：
①推进全面预算管理，并提高预算准确率；
②开展成本管理，控制和降低成本；
③进行财务风险评估，提出并实施风险管理解决方案，确保和提高财务安
全性。
公司可采用降低库存、减少应收账款等方法加快资金周转，采用盘活存量资产等方法提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，提高资金的使用效率。
四、信息和知识资源
公司应识别和开发信息源，建立集成化的软、硬件信息系统并确保其可靠性、安全性和易用性，持续适应战略发展的需要；应有效管理知识资产，同时确保数据、信息和知识的质量：
1、公司可根据战略制定和日常运营的需求，通过流程分析、建立绩效测量系统
和信息系统等方法，识别和开发内部信息源，通过与行业协会、顾客、供方和合作伙伴等的外部合作以及利用搜索引擎等方法识别和开发外部信息源，特别是竞争和标杆情报信息源，从而确保获得所需的数据和信息，并通过信息系统等途径，向员工、供方和合作伙伴及顾客提供相关数据和信息，使之在获得权限范围内易于获取，以提高包括供方、公司、顾客在内的供应链整体效率和快速反应能力。
2、公司应优选软、硬件供方及其产品，建立符合行业特点及业务需求的信息系
统，并通过与供方密切合作、培养软硬件维护人员、信息系统用户参与等方法，确保信息系统软硬件的可靠性、安全性、易用性。
3、公司应基于战略及其实施计划，开展信息化需求调查和分析，制定长、短期
的信息化发展计划，积极、系统地推进信息化建设，逐步建立和运行满足内外部用户要求的集成化信息系统。
4、公司应营造重视知识的学习型企业文化氛围，明确知识管理过程，建立知识
管理的信息平台，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴的知识，通过内部知识分享和外部标杆对比，识别最佳绩效背后的最佳实践，进行确认、积累、整合、分享和推广应用，使分散的知识集成化、隐藏的知识显性化，将知识转化为效益，促进知识资产的不断增值。
其中：
①公司内部的知识可包括：图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术
革新和改造成果、QC小组和六西格玛管理成果、合理化建议成果、专业论文等；
②公司外部的知识可包括：顾客的图纸和文件，竞争对手和标杆的技术诀窍、
管理经验，供方和合作伙伴的专业技术文件等。
5、公司应建立确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安
全性和保密性等质量属性的方法、监测指标并持续改进，以不断提高数据、信息和知识的质量。
五、技术资源
公司应基于技术评估制定战略，开展技术创新，形成在技术方面的核心竞争力（核心竞争力指公司最擅长、独特且难以被模仿的能力），并制定和落实长短期技术
发展计划：
1、结合战略制定流程，收集内外部技术信息，及时了解并预测行业技术发展状
况，对公司的技术现状进行评估并与同行对比分析，为制定战略提供依据，并识别增强公司核心竞争力的机会。
2、基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国际先进技术和标准，
将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高公司的技术创新能力。
3、注重知识积累，形成设计、操作和服务等方面的技术诀窍以及各类专利，并
推广应用，逐步形成公司在技术方面的核心竞争力。
4、基于其技术定位，制定长短期技术发展计划，明确技术开发和改造的目标和
计划，进行技术经济论证和可行性分析，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。
六、基础设施
公司应根据其战略实施、日常运营的要求以及相关方需求和期望，确定和提供所必需的基础设施，包括：
1、根据战略实施计划和过程管理的要求，提供满足产能、成本、质量、安全、
环保等各方面要求的基础设施。
2、在故障性维护保养的基础上，建立预防性维护保养制度。
根据企业的行业特
点和自身条件，处理好专业维护保养和操作者维护保养之间的关系，制定科学合理的测量指标，保证基础设施的各项性能长期保持在良好的水平。
3、根据战略目标和长短期实施计划以及日常过程管理的要求，制定和实施更新
改造计划，不断提高基础设施的技术水平。
4、根据基础设施的关键失效模式，制定预案，防止由于基础设施的失效带来的
环境、职业健康安全和资源利用方面的问题。
七、相关方关系
公司应视相关方关系为资源，致力于与顾客、股东、员工、社会、供方和合作伙伴建立共赢的关系，以支持公司的使命、愿景、价值观和战略。
公司应特别关注与供方和合作伙伴的关系，根据对公司成功的影响程度确定关键供方和合作伙伴，基于平等互利、共同发展的原则，推动和促进双向沟通和知识分享，提供诸如技术、管理、人员和资金等方面的支持，建立长期合作伙伴关系或战略联盟等，共同提高过程的有效性和效率，达到双赢的目的。