德式领导者如何做到“看人之大”？
领导法则与用人之道
领导法则与用人之道领导法则与用人之道领导是一种艺术，也是一种责任。
一个优秀的领导不仅需要有过人的智慧和判断力，还需要有高尚的品格和正确的价值观。
在领导他人的过程中，领导者应该遵循一些领导法则和用人之道，以提高组织的效率和员工的工作积极性。
以下是一些重要的领导法则和用人之道。
首先，一个优秀的领导者应该始终保持谦虚和学习的态度。
谦虚使领导者能够虚心听取下属的建议和意见，善于倾听。
领导者应该认识到自己不可能无所不知，而下属有时候可能会有更好的想法和解决方案。
通过谦虚的态度，领导者可以发展良好的沟通和合作关系，使团队更加和谐。
其次，一个优秀的领导者应该有远见和战略眼光。
领导者应该能够有长远的目标和计划，而不是只关注眼前的问题。
领导者应该能够为组织制定明确的愿景和战略，指导员工朝着共同的目标努力。
领导者还应该能够预见可能出现的问题和挑战，提前做好准备，并采取适当的措施应对。
第三，一个优秀的领导者应该具备决断力和勇气。
在面对困难和复杂的情况时，领导者应该能够果断地做出决策。
领导者应该能够承担风险，并对自己的决策负责。
一个犹豫、优柔寡断的领导者会使整个团队陷入混乱和不确定性。
第四，一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力。
良好的沟通能力是领导成功的必备条件。
领导者应该能够清晰地传达自己的意图和要求，并能够倾听他人的观点和意见。
通过良好的沟通，领导者可以建立起信任和共同的价值观，使团队成员更加积极主动地工作。
第五，一个优秀的领导者应该注重培养和发展员工。
一个组织的成功不仅仅取决于领导者的能力，更取决于整个团队的协作能力和工作素质。
因此，一个优秀的领导者应该懂得发现并培养员工的潜力，并给予他们相应的机会和支持。
通过培养和发展员工，领导者可以使整个团队的工作能力得到提升，从而为组织的成功打下坚实基础。
第六，一个优秀的领导者应该具备正直和诚信的品质。
正直和诚信是领导者的基本素质，也是确保团队稳定和持续发展的关键。
领导者应该以身作则，坚持道德和伦理的原则，不做欺诈和欺骗的事情。
高明的领导如何识人用人？这十种方法，全是干货
高明的领导如何识人用人？这十种方法，全是干货— 1—德与才司马光说:才者，德之资也，德者，才之帅也，。
看人才只看一个“才”字，即只看业务能力，不注意德，这是不全面的。
重才并非可以忽视“德”。
被马克思称为中世纪的最后一个哲学家的但丁说:道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远填补不了道德的缺陷。
反之，重德轻才也是片面的。
因此，应当把德才两个方面结合起来选用人才，既要看有无事业心，又要看有无知识本领，二者不可偏废。
— 2—长与短人，各有所长，亦各有所短。
“取人之长，避人之短”，是用人的艺术。
用人不但要知人长短，而且要能长中见短，短中见长。
清代思想家魏源认为:“不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以取人。
”清人顾嗣协的五言《杂兴》说:“骏马能历险，力田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟;舍长以就短，智者难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
”这些话都是说的长与短的辩证关系，可作为领导用人的座右铭。
— 3—重赏与重用为政之道，要“赏罚严明”。
但这句古话未必任何时候都灵。
古今中外历史表明，用人贵在知心，重赏不如重用。
心理学研究也表明，大多数人对于工作的热爱，对于集体和个人荣誉的珍惜，高于金钱与物质，对信仰和志向的追求，比增加工资更为热烈。
“只求能展平生志，报国何需黄金台”！— 4—文凭与水平一般说来，一定的文凭反映一定的水平。
但二者有时又不一致，有文凭高于水平的，也有水平高于文凭的，还有没文凭却很有水平的。
总之，有文凭者并非都是栋梁之才，无文凭者也不一定都是平庸之辈。
因此，领导在选用人才时应既看文凭，更要看水平，做到不拘一格，唯才是举，应当认识和处理好学历与学问，文凭与水平的辩证关系，防止极端，力避偏颇。
— 5—无名与盛名用人要看有无真才实学，而不要迷信名望、名牌。
因为`无名者”未必不如奋盛名者’，慕名用人，往往会埋没人才。
“无名”与`盛名”中间没有不可逾越的鸿沟。
且不说有些人“盛名之下，其实难副，”就是真正的“盛名”，也是从“无名”而来的，并非一生下来就有“盛名”。
领导的艺术：识人在先，用人在后
领导的艺术：识人在先，用人在后
人们都说“人尽其用” ，但是，不会识人，又谈何用人？因此，在用人时一定要做到全面了解，识人是用人的第一步。
古语有云：千里马常有，而伯乐不常有。
因为各种原因，那些真正有才能的人，往往因为在人群之中，得不到重用；即便用了，却往往没有用到合适的地方，或者大材小用。
这就是不识人的结果。
春秋时期，卞和前后两次献和氏璧给楚王，但是接被认为是以假欺君，先后被砍去双脚。
人才就和和氏璧一样，之所以不被重视和重用，多半不是因为没有才华，只是用材者常常被诸多表面现象所迷惑了，进而不识。
在时间的时候，不能一个人的好恶来决定其高低，因为人的兴趣、爱好、观点各有差异，以一己之见来判断某人是否为贤才，一定会失之偏颇。
苏东坡说：“项羽虽然百战百胜，但轻易的使用他的锐气。
刘邦能忍耐，养精蓄锐来等待项羽的锐气衰败下来，这正是张良教他这样做的。
'
《史记》上说：“张良对别人讲兵法，那些人都不能领会，只有刘邦人很好的对待她，张良感叹的说：沛公大概是天意昭示可以传授的人啊。
”可见这门学问，不但高明的老师难遇，而且就算是遇到了，自己也难以领悟。
真相韩信贫贱刘邦“不善将兵，但善将将”那样，身为一个领导者，最为重要的就是识别并运用人才。
刘邦用人的一个显著特点是，一旦他认为是个人才，就必定能够人尽其用，而且用人不宜，这才让他最终走向成功。
领导者的识人用人艺术
提高管理者的领导艺术与水平一、管理者的识人用人早在春秋战国时期，就有人以为：有贤而不知，—不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥，可见，选贤任能是领导者的大体职责，也是成功领导者的重要标志。
领导者的识人艺术识人是领导用人的前提和基础，只有正确地了解一个人，才有可能正确地选拔和利用人材，因此，领导者必需掌握正确的识人方式，擅长识他人。
识他人材，要从德、识、才、学、体五个方面进行综合考察，其中“德”居首位，是人材的灵魂，是其他四者之本；“识”具有决定性作用；“才”是必备条件；“学”是智能方面的基础要素；体是人材成长的物质基础，德、识、才、学、体五位一体，密不可分，相辅相成。
一、领导者的识人方式领导者的识人方法很多，诸葛亮的“察人七法”观点独到，值得借鉴。
(一)“闻之以是非而观其志”——向他提出矛盾的观点、看其辨别能力有个《似是而非》的小品讲的是；一个人去吃早点，他要了一碗豆浆，店家把豆浆端来，他又改要米粥。
喝完米粥，他拒绝付钱。
店家问及缘由．他说米粥是适才那碗豆浆换来的，物物互换，何须付钱?“可适才那碗豆浆你也没付线呀!”店家说。
“那碗豆浆我喝了吗?没喝我为何要付钱。
”店家楞了。
生活中常有这种事发生。
美国福特汽车公司开创人亨利·福特为了鼓励人们多用汽车，少运动，曾经说过：“运动是没有效的，若是你是个健康的人，就不要运动；若是你生了病，就更不该该运动了。
英美烟草公司为了证明抽烟不影响人的健康，组织了数十位化学家和医学家进行研究，得出结论是：“抽烟不仅对身体无害，而且有助于思考，可以说，没有香烟，就没有爱因斯坦的成功和丘吉尔将军的胜利，就没有人类今天的文明。
”似是而非的道理，其实比“无理”更恐怖，它试图掩盖真相，还试图扭曲真理。
通过这些似是而非道理的论辩，可以看一个人判别是非的能力。
(二)穷之以辞辨观其变。
同他反复讨论同一个问题，看其辨才和应变能力三国时期，有这样一则故事：一天，诸葛亮、鲁肃同住周瑜处，共商破曹大计。
领导者的识人方略
领导者的识人方略如何鉴识人才之真伪，察其行为之浮实，拔擢将帅之才，我国三国时期的诸葛亮曾作过潜心研究，有过精辟的论述，总结出了著名的识人之道——“察人七法”，深为后人所传诵。
那么，现代领导者如何对下属进行准确的鉴识，运用比古代领导者更加科学和有效的识人方略呢?一、从当面与背后的行为轨迹中，察其德性品行素养在现实生活中，有这么一些人，他们善于装饰打扮，惯于做表面文章。
当着领导者和众人的面，总是以“正人君子”的面孔出现，看上去似乎公道正派，心地纯良，给人一种“善人”的表象。
可一旦背着领导者或众人的面，就在编织邪术：或者煽风点火，挑拨离间；或者拉山头，搞宗派，耍小动作；或者说长道短，恶意中伤，表现出“鬼”的特征。
这种人心术不正，是典型的“阴阳人”或“两面人”，人们称之为“两面派”。
现实生活中的“两面派”，是德性品行严重缺损的集中体现，一旦起用这种人担任领导职务，将会带来无穷祸患。
因此，领导者在识察这种人时，不能只看到他的当面“表演”，而不看其背后“动作”；不能只注意其“阳”的一方，而忘其“阴”的一面。
唯有对其言行是否一致，表里是否如一作全面细致的考察，才能避免被假象所迷惑，识得“庐山真面目”。
二、从对上与待下的态度表露中，察其思想作风之“纯度’考察一个人的思想作风是否朴实、纯正，对于其在对上与待下的态度、表现是否一致这一点上是至关重要的。
有些人对上毕恭毕敬，点头哈腰；对下则昂首挺胸，冷若冰霜。
所谓“见了老虎就烧香，见了兔子就开枪”，崇上欺下，敬官耻民。
因此，对这种人着实不能委以重任。
三、从顺境与逆境的场景中，察其意志品质之韧性考察一个人的意志品质，最能说’明问题的是看其在逆境中的行为表现。
有的人只适应于在顺境中工作，在四平八稳的环境里，往往能表现出情绪高涨、信心满怀，工作卓有成效，能量释放大；而一旦身处逆境，受到一点挫折或打击，就犹如被霜打了的叶子，蔫了。
垂头丧气，萎靡不振，似乎连整个身骨都是软的。
还有的人，既能在顺境中表现“自我”，又能在逆境中驾驭“自我”，不论环境怎么险恶，都能泰然处之。
广福视角之德鲁克用人原则
广福视角之--德鲁克：用人原则德鲁克：才干越高的人，其缺点也往往越多。
有高峰必有深谷。
与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。
世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
德鲁克：所谓“完美的人”，其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
换言之，所谓“完美的人”是忽视了人的卓越性。
因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
转发(4)收藏评论08-15 18:21通过网页400米王约翰逊赛跑时挺胸、梗脖子、撅屁股，姿势难看绰号鸭子。
美国队教练纠正他，威胁开除他，但按教练的姿势他从未跑进前三，以自己的姿势却58次夺冠。
他说：不错，我确实是个难看的鸭子，但谁也无法阻止它以自己的方式飞翔。
广福视角：企业应根据自身特点制定竞争策略，而不是选择外人认可的策略。
转发(4)收藏评论08-25 08:18通过网页德鲁克：有效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，换言之不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，这就是一个常人无法胜任的职位，该职位就需重新设计。
广福视角：企业总说找不到相应的人才，有时候可能要换个角度，重新设计岗位适应市场的现有人才。
转发(4)收藏评论(2)08-26 07:48通过网页德鲁克：只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计的合情合理。
一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。
广福视角：咱都看看下属职位的设计是否妥当。
转发(1)收藏评论(1)08-26 11:39通过网页德鲁克用人所长原则二：职位的要求要严格，涵盖面要广。
合理的职位是对有才干的人的挑战。
同时因为覆盖面广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
领导识人的原则
领导识人的原则
作为一名领导，识人是非常重要的一项能力。
只有识别出每个员工的优点和不足，才能更好地发挥他们的潜力，提高团队的整体效能。
以下是领导识人的原则：
1.客观公正。
领导在识人时，要保持客观公正的态度，不受个人情感和偏见的影响。
只有这样才能做到公正评价每个员工的能力和表现。
2.注重细节。
领导在观察员工时，要注重细节，从员工的言行举止、工作态度、工作成果等方面进行观察和分析。
只有这样才能更全面地了解员工的能力和潜力。
3.注重沟通。
领导在识人时，要注重与员工的沟通交流，了解员工的想法和需求，及时解决员工的问题和困难。
只有这样才能建立良好的工作关系，提高员工的工作积极性和工作效率。
4.注重培养。
领导在识人时，要注重培养员工的能力和潜力，为员工提供学习和成长的机会，帮助员工不断提高自己的能力和水平。
只有这样才能更好地发挥员工的潜力，提高团队的整体效能。
5.注重激励。
领导在识人时，要注重激励员工的积极性和创造性，为员工提供合适的奖励和激励措施，让员工感受到自己的价值和重要性。
只有这样才能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率和
工作质量。
领导识人的原则是客观公正、注重细节、注重沟通、注重培养和注重激励。
只有遵循这些原则，才能更好地发挥员工的潜力，提高团队的整体效能。
越大的老板，往往“看人识人”的路子就越野！
越大的老板，往往“看人识人”的路子就越野！我问一个身家上亿的老板：你白手起家，什么样的三教九流都见过，什么样的人能成大事，什么样的人一无是处，我相信你一看就知道，我最近碰到一个人，想找我合伙，我应该如何看人识人，才能把这个人看透！老板说：看人识人是有路子的，老板要由小变大，少不了用人结交人，我看人的路子其实就这几招！看人路子一：这个人讲利益吗？看人就看这个人是讲情义，还是讲利益，讲利益的人往往不简单，但这个过程我们要注意一件事情：有人明面上讲义，暗处却取利，他们骨子里其实都是为了争取利益，而大多数人却相信他们名面上说的话，这类人满口仁义道德，背地里却是利益至上！讲利益的人可以利用，可以结交，但却不能深交！看人路子二：这个人懂人性吗？求小利者，皆无大成，求大利者，必有大谋，而真正的大谋必然来源于人性，人性这种东西被人拿捏了，往往无所不利，所以一个懂人性的人，往往能成大事，也正因为如此，与这种人相处要小心再小心，不然你也会着了他们的道！懂人性，可合伙，却绝不可为敌，否则就是自讨苦吃！看人路子三：这个人现实吗？看人就看这个人到底是幼稚还是现实，现实的人往往经历了很多事情，他们往往懂得越天寒地冻，人们越不会雪中送炭，越繁华似锦，人们越锦上添花，人们嘴上说的同情弱者，背地里却对强者马首是瞻，所以能看透现实的人，对人性没有侥幸心理，他们从不会去做那种把人想的太好的事！现实的人，这类人可以结交，可以合作，从他们身上我们能收获经验！只要在社会上生存，就要与人打交道，这过程就避免不了看人识人，所以看人是一门本事，也是一门技术，而我们如何去提高这门本事呢？我们可以去读读《会看人，你就赢了》这本书！会看人，你真的能赢，看懂了人，你才能结交有用的合作伙伴，看懂了人，你才能跟对有前途的人，这样你才能少走弯路，《会看人，你就赢了》值得大家去读一读，这本书中的方法有助于我们学会如何去看透人，并且抓住人性中的本质，如此，我们既能选择能帮助我们的人，也能跟对人，做到了这些，我们的人生自然而然会变得不一样，甚至像那些大老板一样，用人识人，闯出一片自己的天地！。
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眼光 来 看 待 员 工 ，多 看 员 工 的 长处 ， 挖 掘 员 工 的 潜 力 。“ 人 之 大 ” 的 心 看
进行 建 设 性 的交 流 ，很 容 易 与其 他 人
进行 合 作 ，这 样 的 人是 具 有 建设 性 。 第一 象 限 的特 质 也 应该 是 领导 者 所 追 求 的 ，因为 这 样 意 味着 你 在生 活 、工
第一象限 ： 双赢心态
如 果 你 的 第 一 象 限 特 征 表 现 明 显 ，说 明你对 自己的评 价 是 正 面 、积 极 的 ， 同时你 对 别 人 的评 价 也 是积 极 的 。可 以看 出 ，你 能够 经 常 同 其他 人
第二象限 ： 藐视心态
员工 ： 经理 ， 是 否 有 兴 趣 听 听 “ 我 的建 议 ？ ” 经 理 ：“ 有 时 间 ，去 没
随 着 现 代社 会 的发 展 ，在 企 业 管
心态 ：
理 中独 裁 的领 导 风 格 逐渐 被 摒 弃 ，回 归到 “ 以人 为 本 ” 的 观 念 上 来 。 以 人 为 本 的 核 心 是 将 人 放 到 中 心 的 位
置 ，做 到 “ 人 之 大 ” 看 。所 谓 “ 人 看
古 希腊 有一 个这 样 的神 话 故 事 ： 恶魔 普 洛 克路 斯 忒 斯 有一 张床 ，他 守
在路 口见到 行人 就 把 他 们抓 来 ，放 在 床 上量 一量 ， 长就 用 斧 头把脚砍 去 ， 太 短 了就拉 长 ，以便 符 合床 的标 准。结 果被 他 丈量过 的人 ，没有 一 个 不是 一 命 呜呼 的 。
Ｉ
如何做到 看人之大”？
所谓 “ 看人之 大” 就是在管理过程中以发展的眼光来看待 员工 ， ， 多看员工的长处 ， 挖掘员工的潜力。 “ 看人之大”的心智模式有助于改善人 际关 系，创造合 作的环境 。
文 ／杨 佩 昌
杨佩 昌博士 北 京 大 学 培 训 中心 国际合作部主任。 曾 就 读 于 德 国 莱 比
执行 ！” 教育孩 子 ： 才考 过 程 中 以发 展 的 ２ Ｎ Ｅ ＰＩ Ａ Ａ Ｅ ＥＴ７ ０ ０ Ｅ ＴＲＲＳ Ｍ Ｎ ＧＭ Ｎ ２１ Ｅ ， ０
这 么笨？ 我 当年 全都 是 满 分 ！”
帮 助 别 人 ：“ 心 交给 我 吧 ， 没 放
们 的工 作热 情和 主 动负 责任 的意识 。
“ 人 之 大 ” 的 基 础 是 “ 己 之 看 看
完美 的 ，只 要 是 人就 有 缺 点 ，但 缺 点
不是 一 个人 的符 号 ，每 个 人都 有 自 己
恶 魔 普 洛 克路 斯 忒 斯 的 问题 在 哪
大” ，即 信 任 自 己 ，相 信 自 己 同样 有 独 特 的 长处 和 优 势 ，这 样 的领 导 拥有
能 力 。如 果 失去 了这个 基 础 ，仅仅 是 双 赢 的心 态 。 “ 人之 大 ” 看 ，则 会 陷入 依 赖 他 人 的泥 潭之 中。 在 这 一 象 限 里 的 领 导 者 的 信 条
里 呢？ 他 用 自 己的 床 作为 标 准 来衡 量
别 人 ， 然肯 定 没有 多少 人 完全 符合 ， 当 最后 的结 果 是很 多 人 因此 而 丧命 ，他
作 中更 容 易 与 他 人 进 行 沟 通 与 合 作 。 作为 一 个领 导 者 ，你 应 该 有这 样 的 特
智模 式有 助 于 改善 人 际 关系 ，创 造 合
作 的环 境 。 这 种 “ 人之 大 ” 的 领导 风格 被 看 称 为 “ 练 ” 教 练 的 基 本 信 念 是 相 教 。
员 工进 行 交 流 时 ，能够 倾 听 员工 的想
法 ，通 过有 方 向的提 问让 员 工 自己发
现 问题 ，使 自 己找 到解 决 问题 的答 案 和 方法 ，从 而让 员 工有 成 就 感 ，更 加 感受 到 被 关 注和 尊 重 ， 自然 激 发 了他
人 之 大 ” 他 对 自 己有 全 面 的 认 知 ， 。 了解 自己的优 缺 点 ，内心 力量 源 源 不 断 向外 流 动 。 同时 ，他 也 能看 到 别 人 的 长处 和短 处 。他知 道 每 个人 都 不 是
席 、德国总理府首 席 经 济 政 策 顾 问 哈 瑟 教授 。
信对 方 有 自我改 变 的潜 质 ，相 信对 方
可 以为 自己做 最 好 的选 择 。教 练在 与
质 。 因为 只有 这 样 才具 有 建设 性 ，才
能够 更好 的 跟别 人进 行 合作 。
第一 象 限是 教 练型 的领 导 ， “ 能 看
值， 对一 切 过错 都 有 责任 ，没有 权力 ， 没有 地 位 ，并 因此 逃 避 责 任 。他 们 寻
找那些 能决定他们生 活和工作 的人，
任 的领 导 者 。 他 们 担 心 自 己做 不 好 ，
因而 会放 权 给 他 人 ，对 他 人 寄予 完全
有我搞 不 定 的 事情 ！” 第 二象 限 由 “ 很 好 ，其 他 人 不 我
是，每个人生来都拥有将潜能开发为
自身 优 点并 有 利 于他 人 的 能 力 。每 个
自 己依 然 还 是魔 鬼 。 类似 这 样 的做 法
在 现代 社 会 绝迹 了吗 ？不 仅 没有 ，而
且还 比 比皆是 。
一
、
四个象限展现四种心态
下 图通 过 四个 象 限 展 现 人 的 四种
人都 有 使 自己快 乐和 成 功 的资 源 和 能 力 。 因 此 ，这 样 的 人 能 够 快 乐 生 活 ， 完成 具有 建 设性 和创 造 性 的工 作 。
甚 至 不 切 实 际 的期 望 。运 气 好 的话 遇 到千 里 马 ，企 业 能 暂 时得 到发 展 ，但
多 数 情 况 则是 事 态 失 控 ，公司 业 务方 向多 变 ，任 其 发 展 ，企 业 经 营 到 哪天