培养接班人的八件事(职场经验)
老板培养接班人的表现
老板培养接班人的表现
老板培养接班人的表现？
老板培养接班人的表现有4个方面，主要有委以重任、给机会让你去见识、让你带领团队、给你争取更多的资源。
1、委以重任
老板想要栽培你，肯定要求你工作表现要比别人更加优秀更加突出。
委以重任，给你安排比别人更重要的工作，安排更有难度的工作，就是老板栽培你、考察你能力的一种最直接的方式。
只有不断完成挑战，才算不辜负老板对你的栽培。
2、给机会让你去见识
一个人的眼界决定着看事情的高度。
老板如果有心栽培，那肯定会提供更多的机会让你去见识，比如，带你参加重要的会议，带你去面见重要的客户，带你去向高层领导汇报，带你应酬重大场面。
如果老板肯给你提供这样的机会，你应该感恩图报，好好学习，长见识。
3、让你带领团队
如果你的老板让你带领团队，特别是单独带领团队，那么，你的机会来了。
这证明你的老板真正是在培养你的组织和协调能力。
有意让你发展成为一支军队的将领，只要你不辜负领导的期望，在不久的将来，就完全可以独当一面。
4、给你争取更多的资源
如果你是老板重点栽培的对象，老板会毫不犹豫给你创造更多的机会
去学习，为你争取更多的资源，以让你的能力得到更好的发挥，更快适应这些重要的工作，并为公司创造更大的利益。
所以，职场上，老板如果给你安排更重要的任务，千万不要退缩，主动承担。
领导带你去见识世界，你也要表现得落落大方。
好好利用老板给你提供的资源，带领好自己的团队。
千万别辜负了老板对你的栽培。
领导培养接班人的四个核心，搞错了就是养虎为患
领导培养接班人的四个核心，搞错了就是养虎为患在职场上如果你想站稳脚跟，那就必须要培养自己的心腹人才，还有下一任的接班人，否则你在这个位置上什么时候都动不了。
今天我们就来聊聊培养接班人的4个核心，可是少一条都不行的。
【1】够资深，了解整个部门的分工与运作领导在挑选接班人的时候，首先必须要考虑到这个接班人的资历，如果是新员工，那他对整个公司根本就不了解业务流程也不清楚，就算能力再强，这样的人恐怕也不行。
大多数情况下还是老员工为首选，他们在公司呆的时间长，资历深，对整个公司也是有了解的，把他们作为接班人，也更能令其他人信服。
【2】人缘好，能与平行部门合作作为接班人的第二个条件，那就必须要情商高这类人无论走到哪里都能跟其他人合得来，会说话会办事，人际关系好。
这样的人八面玲珑，上能博得领导的欢心，下对待同事也能让大家信服。
这样的人是最适合做接班人的，毕竟他知道事情怎样办，如果培养了这样的人，他将来对自己也是感激的，在未来的职业路上，还能帮自己一把。
【3】易开光，简单点拨就能明白领导意思他要培养自己的接班人，那这个人就一定要头脑灵活，思维敏捷，见什么人说什么话，办什么事儿，只要稍微一点拨就能明白领导的意思，跟领导一条心，领导让干什么就干什么，虽然有时候有些话不方便跟她明说，但是你一个眼神一个动作，对方就能理解了，这类人将来也很容易把控，提拔上来那也是自己的得力干将！【4】人品正，不会谋权篡位要想培养自己的接班人，那这个人的人品必须要考察到位，否则那就是引狼入室，对自己的地位还会造成威胁。
作为接班人，如果帮不上自己的忙，扯自己的后腿，那就是这你这个领导的无能了，有眼无珠没有选好下一任！无论手下的人能力多强，但是他的人品如果不行，那这样的人也是不配做到下一任的位置上的一个人的人品至关重要，人品好的领导对整个部门的发展也是会起到帮助作用的，如果人品不好，那将来自己的政绩也会受到影响。
培养接班人培养接班人的八件事
培养接班人-培养接班人的八件事“如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。
然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和‘人才加速储备库’的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势。
我们由衷地相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。
” —威廉。
白翰姆接班人之“痛”无论是企业当前的领导人还是投资于企业的股东，发展培养后备的领导人都是其共同关注的焦点。
前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。
从现实的研究资料来看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低也有着直接的联系，而在中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展。
由此可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导人才，是中国企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。
对于接班人的选择，一是从外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵。
事实上北美有50%的公司选择外聘，结果是在两三年之内，所聘用的经理人在事业上走向失败；二是任由企业因后备领导人接任不继而倒闭；三是企业自己从内部选拔有潜力的人才进行培养。
无疑第三种方法才是最明智的选择。
接班人之路如何培养接班人？白翰姆博士与读者分享了如下观点：建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
培养接班人公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO 报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
培养新才能,做好接班人
培养新才能，做好接班人
首先，注重选拔和培养潜力。
企业应该广泛寻找具有潜力和才华的年轻人，并提供培训和发展机会。
这包括提供实和培训项目，让年轻人有机会接触各个部门，并获得实战经验。
同时，企业还应该设立一套科学的选拔机制，确保选拔出的人选具备适应企业发展需要的能力和素质。
其次，重视传承和知识转移。
现有员工应该扮演起传统经验和知识的传承者的角色，将自己积累的经验和技能传授给新一代的接班人。
这可以通过培养师徒关系、组织内部的知识分享和培训课程等方式来实现。
通过传承和知识转移，新一代接班人将能够更加顺利地接手并继续推动企业的发展。
此外，注重培养领导力和创新能力。
作为接班人，领导力和创新能力是必不可少的素质。
企业应该提供相关的培训和发展计划，帮助新一代接班人提升领导力和创新能力。
这可以包括参与领导力培训课程、创新项目和团队管理等实践活动，以锻炼他们的能力并培养他们的自信心。
最后，营造良好的企业文化和工作环境。
良好的企业文化和工作环境可以吸引和留住优秀的人才，并激励他们为企业的发展贡献力量。
企业应该倡导开放包容、鼓励创新和承担责任的文化，营造积极向上的工作氛围。
此外，企业还应该关注员工的福利和职业发展，提供良好的待遇和发展机会，以吸引并激励新一代接班人的加入和成长。
在培养新才能、做好接班人的过程中，企业应该注重选拔和培养潜力，重视传承和知识转移，注重培养领导力和创新能力以及营造良好的企业文化和工作环境。
通过这些努力，企业将能够培养出优秀的接班人，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
管理者如何在团队中培养领导者和接班人
管理者如何在团队中培养领导者和接班人引言在一个团队中，拥有优秀的领导者和接班人是至关重要的。
领导者引领团队前进，同时，接班人承担着在未来接管领导职责的重要使命。
然而，如何在团队中培养出优秀的领导者和接班人并不是一件容易的事情。
本文将为你详细介绍管理者如何在团队中培养领导者和接班人的方法和步骤。
步骤一：明确培养目标和要求作为管理者，首先需要明确自己对于领导者和接班人的期望和要求。
这包括技能、知识和态度等方面。
例如，你希望培养出能够独立领导团队并具备解决问题能力的领导者；同时，你也希望接班人具备出色的沟通和团队协作能力。
明确目标和要求有助于管理者更好地制定培养计划和选择适合的人选。
步骤二：识别潜力和发掘能力在团队中，管理者需要耐心观察和评估团队成员的潜力和能力。
他们可能表现出积极主动、具备解决问题的能力或者在团队协作中展现出较高的认同感和沟通技巧等。
通过识别潜力和发掘能力，管理者能够找到有潜力成为领导者和接班人的人才。
步骤三：提供培训和发展机会培养出优秀的领导者和接班人需要投入时间和资源。
管理者可以通过提供培训和发展机会来帮助团队成员提升技能和知识，扩展视野和思维方式。
这些培训和发展机会可以包括内部培训课程、参加外部研讨会和工作坊、指导和辅导等。
重要的是，管理者要根据个体的需求和发展方向来安排相应的培训和发展计划。
步骤四：提供挑战和机会领导能力和接班能力需要在实践中不断锻炼和提升。
管理者可以通过提供挑战和机会来帮助团队成员成长。
这可以包括给予更多的责任和权力、安排参与重要项目或任务、提供领导项目小组的机会等。
同时，管理者也可以给予团队成员积极的反馈和指导，帮助他们发掘潜力，提高能力。
步骤五：建立导师关系和合作机制导师关系和合作机制对于培养领导者和接班人来说非常重要。
管理者可以担任导师角色，与团队成员进行一对一的导师关系，提供指导和支持。
同时，也可以建立团队成员之间的合作机制，鼓励他们共同学习、共同进步。
公司接班人培养计划.doc
公司接班人培养计划.doc1、公司接班人培育打算公司接班人培育打算发表时间：2021-5-89:27:59公司接班人培育打算一、目的为储备和有打算地培育管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好各部门接班人的储备工作，防止因重要人才异动〔如离职、晋升、调动等〕造成不良影响。
二、定义接班人：指初具上一级相关岗位之操守，学问，技能，看法耍求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。
三、原则〔一〕坚持“系统管理的实施原则，将接班人培育和人才培训与进展、职业进展、绩效管理、晋升和淘汰等有机2、结合，并推动人力资源管理的提升。
〔二〕坚岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析。
2.关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析。
〔四〕甄选程序各部门负责人参照以下三个问题答案，提报2-3名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培育打算，定期回顾培育过程并评价接班人成长。
问题1：假如你突然离开了，谁可以接替你？问题2：你的位置在一两年内可由谁接任？问题3：你的位置三四年内有谁来接？四、接班人培育方式〔一〕岗位轮换1.部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟识部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的协作状况3、。
轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部主管依据实际状况确定。
2.跨部轮岗：处内不同部门间的轮换，使其能够熟识处内不同部的主要职责和不同部间的协作状况。
轮岗周期原则上为一年，具体轮岗时间由部门一级主管依据实际状况确定。
〔二〕继续教育1•内部培训：有打算地选派接班人参与内部讲师课程培训和外聘课程培训，使其提升所需的专业能力或综合能力，由主管与员工面谈后确定。
2.培育方式：在企业内部设立培训机构，每年定期对员工、接班人进行培训，并通过内部竞聘上岗的方式来选拔接班人□3.赴外培训：有规划地选派接班人参与关系4、企业或经过严格甄选的培训机构组织的外部培训，提升员工的专业能力或综合能力，由部门一级主管依据实际状况确定。
如何训练你的继任者接班人
如何训练你的继任者接班人？你已创建一个继任计划，已经确定了关键人员，你可能正期待着自己的退休或晋升。
你知道如何培训继任者吗？他们需要知道继任计划吗？准备好接任需要多长时间？如何设置它们以取得成功？你应何时命名继任者？确切的时间取决于转换前需要多少时间。
在一个理想的情况下，你将需要六个月到一年的时间来培训你的下一层级人才，然后再继续担任新职务或退休。
但是现实情况是，你可能只有几周就需要开始新工作。
每当你确定继任者时，就该将培训计划付诸实践。
一、制定继任培训计划与继任者一起制定培训计划时，应该制定包括以下内容：1、培训目标确切的目标将取决于你有多少时间以及你的继任者需要学习什么。
例如你和你的继任者可能希望在下个月一起参加三次领导会议，或者你可以设定一个目标教他们在接下来的两周内如何使用他们管理团队所需的应用程序。
2、定期1V1会议培训和讨论的时间是如何培训继任者的关键步骤。
每月或每周（如果你要过渡的话）设置一次60到90分钟的一对一会议。
利用这段时间来研究标准的操作程序，最佳实践，你的机构知识和技能强化。
3、参加项目会议和电话会议立即开始将继任者集成到正在进行的项目中，并满足日常工作。
他们可以从一开始就观察，了解所涉及的人员并学习他们需要的任何新术语。
4、全职培训和影子计划随着培训的进行，计划逐步将继任者从当前职位中移出。
请记住随着他们在你的指导下承担你当前的更多职责，你还需要将他们的工作量转移到团队中的其他人员。
二、提升继任者的技能理想情况下，你已经在帮助继任者及其队友发展更强的技能。
现在是时候确定你的继任者的哪些技能已经为他们的新角色做好了准备，哪些需要增强。
1、人际关系技巧沟通和情商技能是重中之重，因为与人之间的关系和清晰的沟通是领导项目管理和持续成功的关键。
当你的下属可以与人建立联系并与他们进行适当的沟通时，其他责任就更容易落实到位。
2、项目管理技巧知道如何启动，计划，执行，暂停、监视和关闭项目是一项重要技能，对于任何承担更多责任的新工作的人来说，即使这不是项目经理的角色。
企业理想接班人的8大修炼
在企业中要如何发挥所学，让自己有机会成为企业“接班人计划”的候选人，必须强化下列8项修炼。
不论你在学校念什么科系，最终将面临一个问题，就是在就业时不知从何开始?好像有专长但又好像没有。
好像什么部门的工作都可以做，但又怕不会被录取，学什么在企业中有用吗?这样的问题或是疑虑是多数人都有的问题，而问题的本质是你有没有准备好，有没有把自己的优点发挥出来；以过来人的经验而言，念什么不是重点，重要的是你如何看待自己，把自己设定为企业“接班人计划”的选择人，累积自己的工作经验，并且创造机会学习成长，最好有跨部门跨组织的工作轮调经历，如此才会离企业接班人更近了一步。
在企业中要如何发挥所学，让自己有机会成为企业“接班人计划”的候选人，必须强化下列8项修炼：1、强调广度也要深度不论所学是企业运营中六管“产、销、人、发、财、资”中的哪一管，都一定要找时间将其它的“五管”补齐。
当具有六管的基本概念及知识后，不论在哪个部门，都应善用这六管的精髓，看待和思考企业中所发生的事情，当别人只用财务观点看事情时，你更应该运用其他各管来思考，因为企业所发生的事情并非单一的财务问题。
当你具备六管的基本知识及运用逻辑后，想要跨到其他领域并非难事；因此在空闲之余，也必须涉猎政治、心理、哲学、文学、艺术等议题，扩大自己的知识广度。
然后在每一个领域(各管)也要具备行家水准，清楚知道各领域(各管)中的重要架构、观点论述及价值。
所谓的深度不一定要到专家水准，但一定要有理清事情本质的见解力，以及提出解决方案的能力，这是基本功。
2、最少要有2项专业技能你是人才?还是人材?就看你在企业中具备什么样的“专业技能”。
在企业中有专业才有被利用的价值，所以创造“被利用的价值”是很重要的思维，人就像商品一样，有价值的商品才有人买。
以企业人才的发展演进而言，从早期的“I型人才”，只须一样技术或是只懂一种专业即可，随着产业环境的改变，人才的需求也演变成“T型人才”，有广度但只有一项专业的深度；随着科技网络化的演进，企业人才需求也演化成“V型人才”，要有相当的广度也必须具有不止一项的专业及深度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
培养接班人的八件事(职场经验)
“如今的商业环境变化莫测，很多企业因此只能被动反应，看重短期业绩。
然而，我们也见证了许多企业成功地将人才价值观和‘人才加速储备库’的做法结合起来，致力于建立长期的领导力优势。
我们由衷地相信，那些认识到战略实施和未来生存依赖于人才发展的企业，才是永远的赢家。
”—威廉。
白翰姆
接班人之“痛”
无论是企业当前的领导人还是投资于企业的股东，发展培养后备的领导人都是其共同关注的焦点。
前者需要一个有能力的人来分担、接替他的工作；后者需要有人能保障他们的投资有长期的回报。
从现实的研究资料来看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低也有着直接的联系，而在中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展。
由此可见，如何培养合格的乃至优秀的后继领导人才，是中国企业谋求长远发展时所必须严肃对待的一个重要问题。
对于接班人的选择，一是从外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵。
事实上北美有50%的公司选择外聘，结果是在两三年之内，所聘用的经理人在事业上走向失败；二是任由企业因后备领导人接任不继而倒闭；三是企业自己从内部选拔有潜力的人才进行培养。
无疑第三种方法才是最明智的选择。
接班人之路
如何培养接班人？白翰姆博士与读者分享了如下观点：
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后
由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
定义个人成功需要的素养。
它包括已经获得的经验、个人所需要和具有的能力、个人特征及知识素养四个方面。
企业需要就任职岗位所需的成功素养对被培养人员进行评估，以此判断储备库中的人才在需要其就任的岗位上有哪些优势和不足，然后再进行进一步的针对性培养，帮助其提升。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
把发展性的任务和职责结合起来。
加速发展中心不需要将所有人从工作岗位上撤下来，而是增加他们的工作职责。
实际上，人才库的人会发现，他们自己是无法发展自己的，这些重要机会需要他们的经理层提供。
因此要让他们的指导者帮助这些人才库的成员进行发展，就要把这些成员的发展和经理人的利益以及整个组织的利益联系起来，在个人提升的同时，促进经理人的目标发展以及整个组织的目标发展。
督促主管参与并执行发展计划。
经理人在继任者计划中扮演着重要角色。
他们对于培养计划的参与、执行可以为受训者提供更多的实战成长机会，帮助发掘其所需要发展的领域。
此外，还能让受训者尝试一些相对于常规工作任务更为简短的短期工作体验，使受训者获知或观察到更多的工作技能，为最终掌握这些技能打下基础。
利用培训帮助人才库成员。
事实上，人们在接触一项新工作时不可避免地会犯错误，那时再去学习各种技术性的技能是一个很大的浪费。
这就需要高管教练的帮助，他们丰富的经验和前瞻性的洞察力可以帮助受训者在培训任务中就了解、掌握新职位所要求的工作技能，在就任前就做好准备，为接班人的顺利过渡做好保障。
实践中我们也发现，通过阅读书本或者观看电影进行培训的话，都无法快速地改变一个人的行为，而如果对他进行一个行为模拟的培训，效果可能会更好。
精彩互动
Q：与传统的人才培养方式相比较，新的选拔体系的建立成本和意义是怎样的？
A：以一个高管为例，其成本大概在3万~4万元人民币之间，但是它所带来的价值是非常大的。
如果精心挑选培养的人才因不适应他的工作岗位而失败的话，对于公司的损失就不是一点点了。
通过
这个系统可以对备选人才有更好的了解，对公司的未来发展来说，会创建更多的价值。
而对库中的人才来说，知道自己在被培养，会让他对工作产生更高的期待和工作热情，这既有利于个人的发展成长，也有助于企业的稳定发展。
Q：人才加速发展中心的建立对企业的规模大小有什么要求？
A：发展中心的规模可以根据企业的大小进行相应的调整。
对于小公司来说，可能并不需要对人才进行全方位的培养，而应着眼于企业的战略发展方向进行某些方面的侧重性培养。
比如，根据外部世界的真实情况对公司进行一些自我评估，看看自己的强项和弱势在什么地方，然后再派员工出去就实际情况学习一些课程，而不是随随便便送员工去接受一些并不实用的培训。
Q：中国现在的高管人才非常稀缺，这种人才稀缺给我们带来的机遇和挑战是什么？
A：对于中国来说一个很好的机会就是，年轻人有更多的地方和机会去学习。
因为国外外派人员的减少，可以给年轻人提供一些机会，让他们更快地成长，使其胜任相关的高管工作。
当然我想最糟糕的事情，就是你用不合格的人填补这些高管的职位，所以利用高管指导或教练是一个很好的方法。
高管会对这些员工进行需求的评估，了解他们的需求，看看他们现在具有什么样的知识能力，看看他们还缺乏什么样的知识和能力，以及其他相关的要素。