卡洛斯.戈恩的领导力
爱戴不是领导者的追求
Ｉ ＥＳＴ Ｇ
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怎样管理两 家世界 ５ ０ ０ 强企业
雷诺和 尼桑公司首 席执行 官卡 洛斯 ・ 戈恩在介绍 自 己的工作 时说 ，我每 个月都要从 巴黎飞 到东京 ，并 在那
儿呆上 一到两周 。这段时 间内 ，我 总是不停地参 加各种
美国企业如今 流行师带徒
美国某研 究机 构发现 ：使用 自己的执行 官作 为未来
领导者 培训项 目的授课老 师的公司 ，比例不 断上 升 特
别是去年 ，有９ ％ 的公 司表示： 领导者指导 学 习法 ”的 ５ 培训 方式在公 司培训 中的重 要性在增加 。
调查还显 示： 在企 业管理人 员培训 中 ， 受欢迎 的培 最 训方法就是 ” 领导者指导学 习法” 第二和第三位 的是 ” ， 行
性领导 力培 训 中心 的教练 与反馈 服务 部全球 主管道格 ・ 利德尔认 为： 管理教
些细节 ， 不得 不牺牲 一些东西 。 以前 在日本尼桑公司的 时候 ， 我每个 月都会走访一位经销 商 ， 两三个月去参观 每
家工厂。但现在 ，每 ６个月我只能会
一
见一个 经销商 ，一年 才去一 家工厂。
同时 ，和 问题 保持 一 定的 距离 也
是非 常重 要的 ，我不会把工 作带 回家 。 周末 ， 我喜欢和 家人待在 一起 ， 陪我的 四个 孩子玩耍 。 这样 ， 当我星期 一上班 的时候 ， 能够更深 入地看问题 ， 就 或许 就 会有一些好 点子。 馨渝 摘 自 《 商界》
爱戴不是领 导者的追求
领 导者应不应 该受人 爱戴 ７无所 谓的 ，因为它不是
１ 外 理 ２０ ０ ６中 管 ０６、 １ ９
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最终 目的。有关情 商的一个 重大误 区就 是领导者 必须受
一个成本杀手的管理自白
一 Ｆａ ｅ ａ ａ ｉ ｒ ｎ Ｍ ｇ ｚｎｅ
林 一 个 分厂 的厂 长 ，该 厂 有 ６ ０ 员工 ，是 米 ０名 其林 家族 里 最 新 的 工 厂 。而这 家工 厂 ，也 就 是
他 入职 后 实 习 了 ６ 月的地 方 。卡 洛 斯 ・戈恩 个
在 实 习 中体 现 出 了一 个 年 轻 大 学毕 业生 的 才干
前 通 用 电 气公 司董 事 长 韦 尔奇 在 最 新 的一 本著 作 中提 到 ： 果你 在 晚宴 上 遇 到一 个 几 十 如
年 一 直 遵 循 自己拟 定 的职 业 规 划 的 家伙 ， 万 千
美的那 家公 司却是拥 有２ 个工厂、 个橡胶种植 ２
园 、近 ９ ０ 名 员工 、 亿 美 元 资 产 ，在 当时 问 ００
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， ●
ＢＯＯＫ ＥＶＩ Ｗ Ｒ Ｅ
一
个成本杀手的管理 自白
◎文 ／邱恒 明
卡 洛斯 ・ 戈恩 近 些 年 在 日本被 神 化 了，这
位 被 不 断探 讨是 巴西人 ？ 法 国人 ？还 是 黎 巴嫩
获 得 巨 大成 功 的一 个 标 本 。他 将 是 更 多知 识 青 年 的 榜样 — — 努 力去 做 好 手 头 上每 一 份 工 作 ，
和优 秀领 导 力的潜 能。 书中有这 样的一段 文字
“ 家仅 仅 分 别 一 年 半 后 ， 马上 又 见 到 我 回 来 大
出任 厂 长一职 ，都显得有些惊讶 ，但却喜 出望
外 。他 们知 道 我 是 一 个 可 以 沟通 的人 。我 首 先 得 到 了厂 方 工 人 们 的 支持 。 我 们 许 多 大 学 生 ” 毕 业后 也 要 到 基层 实 习一段 时 间 ， 从 中锻 炼 但
领导力三要素—适合才是最好的
领导力三要素—适合才是最好的对于改革开放30年的中国商业社会来说，国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后，开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。
时移则势异，在新的环境下，企业领导力越发不可或缺。
曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。
的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美轮美奂的商业神话：有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境中时，其临危受命，力挽狂澜于即倒，依靠强大的领导力，进行一些改革，最终造就了今天的IBM；其就是商业天才郭士纳；同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯.戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹。
在我们津津乐道这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。
而对于经历了改革开放30年的国有企业来说，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。
时移则势异，势异则备变，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。
在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行程度，重要性不言而喻。
诚然，今天国有企业的面貌另人欣喜，国有企业的领导力提升另人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。
笔者认为，兵无常形，水无常势，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特点。
双重CEO卡洛斯·戈恩我的管理没有秘密
尼 桑复兴 计划 （ Ｒ ． Ｎ Ｐ】这个 ３年 计划震 慷 了 日本 ， 中包 其
括 ： 少一半的零 部件和村 料供应 商、 ２０ 减 到 ０ ２财 年 公 司 债 务 从 １ ０｛亿 日元 减 少 到 ７ ０ ４０） ０ ０亿 开发 ２ 种 新 车 型 、 在 ２ 把
日本 的 工厂 从 ７家减 少 为 ４ ．把 在 日本 的 制造 平 台 从 ２ 家 ４ 个减少到 １ 个 ＝ ５
：ａ ｌｓ Ｇ ｏ ｎ） 表 了 中期 经 营 计 划 Ｃ ｒ ｏ ｈ ｓ 发
ｍａ ｌ ｏ ｕ ｔ Ｃ ｍｍｉ ｍｅ ｔ ２ ０ 。他 在 侃 侃 ｔ ｎ ０ ９”
＿
炭２０ ０ ９仨 雷 诺 销 量 将 比 ２ ０ ０ ５年 增 加 万 辆 时 ， 记 者 却 问 ， 么 日 产 （尼 有 那
这 个 出 在 巴 西 、 有 法 国 国 籍 的 黎 巴 嫩 人 后 裔 ． 借 拥 凭 着在 雷 诺 成 功 削 减 ２０亿 法 郎 ＋ 得 “ 本 杀 手 ” 誉 ． 又 ０ 获 成 美 后 固实 行 ｉ Ｎｎ ｏｎ复 兴 计 划 日产 起 死 回 生 。如 今挑 起雷 诺 、 使 日产 般 重 Ｃ Ｏ重 担 ． 使 得 人 们 对 戈恩 个 人 魅 力 的 兴 趣 ， Ｅ 渐 渐超 过 了 雷诺 一 日产 联 盟 本 身。
日前 ， 国雷 诺 公 司 总 裁 卡 洛 斯 ・ 法 戈
２ ％ ． 得 不 任 由 大 量 非 核 心 业 务 占 据 了 巨 额 资 金 ０ 不 凭 着 非 凡 的 魄 力 和 丰 富 的经 验 ． 胜 利 的 灭 平 向 戈 恩 倾 斜 。 ２０ 年 尼 桑 开 始 赢 利 ，０ ＂ ， 营 利 润 再 增 ５ ％ ， ００ ２０ 年 运 ２ ｔ 达 到６ ２亿 美 元 ， 在 大 型 汽 车 制 造 商 的 前 刮 ． 债 务 也 将 从 ４ 排 、 其 年前 的 ２１ 亿 日元 ， 降 到 不 足 ８ ０ 日元 的水 平 。 ．万 下 ０ 亿
管理学-原理、方法与技能第八章 领导者的管理技能
• Delay it——缓缓再说 现在就做的理由是什么？现在处理是最佳时机吗？真有 那么急吗？能不能改日再做？动手之前先回答这些问题， “是”则现在做，“否”则日后做。 • Delegate it——让下属去做 别人能不能替我？“能”则让下属去做，“否”则自己 亲自去做。 • Do it myself——自己做
第8章 领导者的管理技能
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在信息化时代，时效观念对于现代领导者，具有更为重 要的意义，这是因为：第一，领导者不仅运用着自己的时间， 而且直接或间接地影响着更多人的时间。第二，领导者在时 间的安排和运用上，往往有着多方面的意义和广泛的影响。
如一项决策的确定、一个会议的召开、一项活动的安排是否 得当和及时，往往会产生强烈的反响。第三，领导者的工作 效率往往决定着本部门的全局效率。第四，领导者的时间不 仅受自己支配，而且受多种因素的支配，因而驾驭时间就显 得更为困难，需要在这方面做更大的努力。
第8章 领导者的管理技能
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不能采用上述方法的纳入工作计划，规定完成限期，自 做。
“4D”的结果是领导者只做一小部分工作，其余的要么 不做，要么交给下属去做。这样一来，领导者的负担便有所
减轻，可以集中时间和精力去做一些重要的事情。为此，常 规工作必须标准化、案例化。有章可循地由下属“照章办 事”，领导者只处理“例外”。处理完毕即作为案例，下次 出现同类时即“照此办理”。
它的回报是节约时间，提高效率。如果领导者没有认真地做 计划，那么他实际上也正计划着失败。领导者的时间不要 100%的计划。一般情况下只规划60%，其余40%用于应急。 如图8-1所示，数值可以视情况不同有所调整。
此外，对于制定和实施时间管理计划来说，持之以恒地
坚持是十分重要的，久而久之，就会内化为个人的工作习惯， 千万不要半途而废。
组织行为学案例分析
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。
?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。
另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。
而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。
?要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。
她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。
?激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。
也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法?二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。
????????组织变革的内在基本动因主要有：?1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务?2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。
管理奇才——卡洛斯.戈恩
作者： 吴红焱
作者机构： 不详
出版物刊名： 出版广角
页码： 63-65页
主题词： 卡洛斯.戈恩 企业领导 《复兴——再生的挑战》 书评 人物传记
摘要：为了实现自己的复兴计划，戈恩当起了唐吉诃德，独自挑战日本企业弊端这个大风车，他将手术刀划向了日本企业的根基——“年功序列”：一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级；只要能干，无论资历年限，立即提拔。
《复兴——再生的挑战》是卡洛斯·戈恩的自述书，它给读者展现出来的，是一个坚强与温柔并举、充满人性魅力的CEO形象。
案例剖析：日产是如何复兴的
案例剖析：日产是如何复兴的？ 2002年06月12日10:21 中华工商时报本报记者陈宏伟卡洛斯.戈恩毫无疑问是日产的希望之星，如今，日产员工都亲切地称他为“我们的戈恩”。
1999年戈恩代表雷诺入主日产公司时，日产公司的全球市场份额正由1991年的6.6%降至4.9%，同期产量下降了60万辆，不含销售贷款的净负债额高达2.1兆日元。
戈恩给自己掌控下的日产订立了三个复兴目标：一是在2000财年扭亏为盈；二是2002财年令营业利润达到或超过销售额的4.5%；三是2002财年将汽车事业净负债降至7000亿日元以下。
公布不久的日产2001财年业绩表明，日产复兴计划提前一年实现了。
其中公司利润率达到了7.9%。
用戈恩的话说，日产复兴计划将日产公司从一家陷入困境的公司变成了一家健全的公司。
那么，戈恩是如何做到这一点的？6月5日，在北京车展前夕，戈恩首次在中国公开了他的日产复兴计划的思路。
解决问题的前提是发现问题戈恩所理解的日产复兴计划并不单是一个计划，而是一个复兴日产公司和品牌的过程。
他说，制定计划只是工作的5%，落实计划是剩下的95%。
而如果没有真正发现问题，一切还只是零。
经过分析，戈恩认为，当时日产根本的问题在于：缺乏清晰的盈利目标；只注意跟着竞争对手，而对顾客关注不足；没有跨部门、跨市场及跨级别的合作文化；没有紧迫感；没有共同的抱负或长期计划。
但日产也有日产的优势，比如：国际市场业务覆盖面广；拥有世界一流的生产体系；技术处于世界领先地位；员工队伍素质高；和雷诺结为联盟。
没有什么是不可以打破的和许多日本公司一样，日产公司内部也曾经是论资排辈。
戈恩到任后，坚决地认为应该以员工的工作表现作为他们晋升的标准。
他说，“我们并非抗拒年功序列或工作经验，只是认为工作表现更为重要。
”同时，戈恩决定将员工的薪酬待遇和他们的工作表现挂钩。
据悉，目前日产公司的员工不仅可以取得约为年薪1/3的现金奖金，而且还可以获得公司的认股权。
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卡洛斯.戈恩的领导力
“当你学业结束时一定别忘了联系我们，我们在罗马尼亚设有工厂。
”清华经管学院2009 MBA国际项目的罗马尼亚籍学生奥娜·西蒙接过卡洛斯·戈恩递给自己的名片，也亲身感受到这位传奇CEO的领导魅力。
这位全球第三大汽车制造集团雷诺-日产系的掌门很难不让人感到亲近，让一位未出茅庐的学生也感受到他对自己的尊重。
10月30日，卡洛斯·戈恩现身清华经管学院的课堂。
自2002年出任清华经管顾问委员会委员以来，他在每年的委员会会议期间或者北京汽车展时都会专门跑来面向清华师生发表演讲，对话交流。
如今，这已经成为一个备受期待的保留节目。
给大家留下深刻印象的，不仅是他在CEO群落中也称得上更出色的演讲技巧，更在于他在言谈举止间表现出来的品格，例如谦逊和对他人的尊重。
可以想见，1998年时戈恩作为一名异域空降兵来到日本这样一个民族自尊感异常强烈的国家，他领导的“日产复兴计划”之所以获得成功，这种态度和方法在背后起到了巨大的润滑和催化作用。
戈恩认为，相互尊重、互利共赢也是企业成功合作的关键，无论是雷诺-日产的合作，还是东风-日产的合作，都是因为基于这一原则，才能成就它们之间圆满的“婚姻”。
目前，戈恩对电动车的信心和大手笔投入备受业界关注，很多企业行业分析师认为戈恩是在下一个很大的赌注。
但是正所谓“少数人因为相信而看得见，多数人因为看见才相信”，戈恩相信，现在电动车已经到了一个民意高涨、政策支持、技术成熟的节点上，发展正当其时。
“商业是跟乐观联系在一起的。
”一个高估了风险低估了机会的人，往往会成为落后者。
自“日产复兴计划”获得成功之后，卡洛斯·戈恩便得到了“成本杀手”的称号，这个称号显然是低估了管理的复杂性和综合性。
2008财年，受金融危机影响，日产出现自戈恩接手10年以来的首次亏损，雷诺业绩也不很好，一些评论人士发出了“戈恩神话破灭”的声音，但实际上雷诺和日产的表现比那些破产或出售的同行要好；日产于11月4日发布的“当季实现净利润2.81亿美元，预计整个财年运营利润1200亿日元”最新季报也用业绩证明了自己领先复苏的态势。
那么，戈恩自己是如何看待领导变革？在危机中应当遵循什么样的领导原则？雷诺-日产在保持文化多样化方面有哪些经验和体会？戈恩怎么看汽车业的竞争环境以及中国在其中的机会？
危机中的领导力
记者：与其他主要汽车企业相比，日产公司在此次国际金融危机中表现较好，并且正在率先走出业绩低谷，背后的原因何在？
戈恩：日产对危机并不陌生。
10年前，1999年的时候日产就经历过一场危机，当时我们通过“日产复兴计划”走出了危机。
对于此次危机，我们的反应非常迅速，组织得很好。
通过在成本、投资、产品库存等方面的整顿，我们尽快摆脱了危机。
而且日产在一些自身拥有竞争优势的产品和市场领域也有主动的出击，例如我们在中国市场的增长中大大受益，但是力度还不够，因为中国市场的发展速度太快了，我们希望接下来在产能扩大以后，日产能够在中国市场取得更佳的成绩。
记者：日产公司在这次危机当中获得了什么样的经验和教训？
戈恩：此次危机让日产和所有汽车企业都经受了考验。
面对严峻的危机，公司内部执行了非常严格的纪律，其中一些措施意味着很大的痛苦，但大家都给予了理解，认真地加以执行。
实际上，企业可以从危机当中学到很多。
比如，过去如果说要进一步降低库存，公司的销售人员会非常担心，公司内部都会认为不可能；但是，在金融危机的压力之下，我们成功地降低了库存，节省了现金流，同时市场表现还是非常好。
我们在没有减少投资项目的情况下降低了投资成本，大家一开始也觉得这是不太可能实现的事情，但是最后我们成功了。
所以，危机是一个非常好的考验，我们会在压力之下不断地发掘自身的极限，超越自己，让我们做得更多、更好、更快。
这是一个非常好的学习过程，中间会有一些痛苦，但也让我们得到很多。
记者：您作为公司CEO，在危机中领导遵循什么样的原则？
戈恩：面对突然到来的危机，组织里的人们都会向上看，看最高管理层如何做出决定。
作为领导，尽管公司处境艰难，此时要有很好的自控，要向大家展示你的榜样，因为很多人都在看着你。
第二，尽管危机时刻大家都非常不安，但是作为领导要贴近现实，保持冷静，分清轻重缓急。
你要对情况做出诊断，拿出方案：我们遇到了什么问题？需要如何应对？例如，当金融危机发生之后，我们首先要保证公司现金流的安全，其他方面都是次要的。
从现在开始，最关键的业绩指标就是现金流。
日产去年有一个长期投资计划，但是我们推迟了。
危机时刻，领导者要勇于做出必要的变革，并且把这些变革向员工解释清楚；要贴近一线，而不是坐在办公室看报纸处理电子邮件，要保持与一线员工的密切联系，让他们随时了解到公司的处境，让大家感觉到我们的支持，让他们觉得自己不是在孤军奋战，这一点非常重要，不仅仅适用于公司，也适用于任何其他组织。
对中国的建议
记者：您对电动车的前景非常乐观，很多中国人也是如此。
您认为中国自主开发电动车有什么优势和劣势？
戈恩：中国希望跻身全球汽车产业，但坦率地说，中国迄今还没有一个强有力的全球化的汽车生产商在全球市场进行竞争。
现在电动车是一个非常好的机会，因为这是一个新的领域，大家都在同样的起跑点上。
现在中国政府还没有宣布支持电动汽车的政策，但是据我了解中国政府正在积极考虑。
这样的机会如果没有抓住，让别人捷足先登的话，就会很难迎头赶上了。
记者：你对于就读MBA的学生有什么建议？您自己是如何培养年轻的管理者的？
戈恩：中国有一句话说得好，“人算不如天算”，未雨绸缪，做好计划当然是好的，但很多人在做好计划之后就会集中注意力做这些事，但是过于集中就会有盲点，很可能会让你忽略计划之外的很多事情，失去一些机会。
所以我们要做一些计划，但是不能过于执着于计划。
生活中总会有一些意料不到的事情发生，我们必须要理解它，抓住其中蕴藏的机会。
另外，每次面临两个机会，轻松一点儿的，严峻一点儿的，我建议MBA的学生更勇敢地去面对更严峻一点的挑战，而不要选择那些太轻松的工作。
有人说，我要去苹果公司。
苹果已经非常成功了，他们不需要你，他们对你根本不会在意。
所以我建议他们去那些正在奋斗中的企业，这样可以更好地磨砺你的领导力，让你更快地成长。
对于年轻的管理者的培养和教导，我认为最好的方式是做出表率。
在公司里，我要求做到言行一致。
如果你宣称目标责任的重要性，但获得提升的却是一些业绩不佳的经理，这样是不行的。
我个人认为最佳的培养方式是身体力行的示范。
不要相信我说的，相信我做的。
卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）
现任雷诺公司主席兼CEO、日产公司总裁兼CEO。
戈恩生于巴西，父亲是黎巴嫩商人，母亲是法国人，在黎巴嫩和法国接受教育，精通法语、英语、葡萄牙语，还能讲西班牙语、阿拉伯语和日语。
多样化的血缘和教育背景养成了戈恩的跨文化思考、沟通能力以及对多样化价值的信仰。
从巴黎综合理工大学和巴黎矿业大学毕业后，戈恩加入米其林公司。
30岁时，戈恩被派回巴西去扭转米其林在巴西的经营局面。
4年后，他被升任美国业务的主管，在任内负责了固特奇-优耐路（Goodrich-Uniroyal）收购之前的艰难整合。
1996年，雷诺CEO Louis Schweizer将戈恩招至麾下，任执行副总裁，随后在扭转雷诺当时的困难局面中起到了核心作用。
1999年，雷诺与困境中的日产结成合作伙伴，45岁的戈恩再度临危受命，以日产首席运营官的身份赶赴日本扭转日产危局。
他利用3年时间，通过“日产复兴计划”让这家深陷困境的公司重新焕发生机。
2001年，戈恩出任日产总裁兼CEO；2005年，任雷诺总裁兼CEO，开始同时经营两家总部分别位于两个大陆的大型集团公司。