4R管理4R制度执行力
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示提记：4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品，是一套以结果为核心，以个人的自我承诺与责任为管理基点，以组织的检查与即时奖励为管控工具，个人与组织相结合的执行力管理系统。
企业通过开展4R项目，可以打造卓越的执行力，建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。
第一章 4R经营观核心内容：百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制，只能靠“法治管理”系统打造，不能凭“能人管理”系统产生。
“法治管理”系统就像“红绿灯系统”，一套简单的系统可以管住所有路口的车辆；“能人管理”系统就像“交通警察体系”，一个交通警察只能管住一个路口的车辆。
为什么有的企业家可以管几万人，有的只能管几十人，区别就在这里。
一、内容要点1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。
2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。
法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。
有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。
3、企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。
企业家执行能力太高，反而会导致企业执行能力太低，甚至使员工无所适从，如同父母对子女包揽过多，孩子就会缺乏自立能力。
作为企业家要放下“老板的架子”，制度提前，自我退后，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。
因为企业的执行力是组织能力，是集体的能力，它来自于每一个员工对组织目标的承诺，靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。
4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，“把结果变成效益”的执行系统。
4R执行力系统由4部分构成，即结果、责任、检查、奖励。
企业管理4R模式
4R模式
第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军
R2责任-----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系 统”
在组织层面，主要内容进行角色定位，明确每人的责权利，通过数据化 的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准，做到 “靠业绩用人，而不是靠感觉用人”。
在员工执行层面，主要内容为明确结果针对的责任人，必须一对一明确 责任，不允许有一对多的责任，凡是实现不了既定目标，一定有相应责任人。 在这一部分，重要的是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。
所谓外包思维就是当我们在执行的时候，做一个假设，如果我是局外人， 如何做？显然就是实行“三化”----客户化、量化、实物化。
R2-一对一责任
责任稀释定律：人越多，责任越少。
领导认为：重要的事=大家做，大家做=人人做； 员工解读：大家做 =别人做，别人做=我不做。 人越多，每个人越感觉到这件事与自己无关。人越多，越感觉到事件的 发生过程越难控制，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行 为。 防止责任稀释定律发生作用，解决的他要负起的责任。
任何精细化的生产，都是高水平的执行力的结果。当别人满足于员工 听话、员工低工资的时候，你投资团队的执行力打造，那你就赢得了未来 的组织竞争力。
4R模式
第三节：以百年老店为己任:企业家，你究竟怕什么
管理者就是为问题而生的，为什么越管问题越多？许多优秀的企业无 法摆脱昙花一现的繁荣，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业 家观念上。当管理者自己就是问题的一部分，甚至是问题根源的时候，那 如何管理？因为你管得越多，问题就越多。
R3-检查与跟踪
人们不会做你希望的事，只会做你检查的。 仅有希望是没有用的：希望越多，失望越多。
4R执行力系统
“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。
当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。
2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。
《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。
《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。
这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。
其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。
姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。
4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。
R1（result）结果定义系统。
在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。
结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。
面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。
R2（responsible）一对一责任系统。
在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
4R执行力管理体系
4R执行力管理体系4R执行力管理体系是一种高效的管理方法，它包括规划、承诺、执行和复盘四个步骤。
这个管理体系可以帮助组织和个人提高执行力，实现目标的高效达成。
以下是对4R执行力管理体系的详细介绍。
一、规划（Review）规划是4R执行力管理体系的第一步，它涉及到设定明确的目标和制定详细的计划。
在规划阶段，我们需要回顾以往的绩效，了解目前的情况，明确未来的愿景和目标。
然后，我们需要制定具体的目标，并分解成可量化、可操作的任务和行动计划。
规划过程中，我们还需要考虑资源和时间的限制，制定合理的时间表和资源分配，确保计划的可行性和可实施性。
同时，我们还需要与相关人员进行讨论和协商，确保他们对目标和计划的理解和支持。
二、承诺（Responsibility）承诺是4R执行力管理体系的第二步，它涉及到为目标和计划制定责任和权责，确保任务的执行和结果的达成。
在承诺阶段，我们需要明确每个人的角色和职责，并与他们达成共识和承诺。
承诺阶段也是协商和沟通的重要环节，我们需要与相关人员沟通和协商任务的分配、预期结果、完成质量和时间安排等。
同时，我们还需要提供必要的支持和资源，确保每个人能够履行自己的承诺。
三、执行（Results）执行是4R执行力管理体系的核心步骤，它涉及到按计划进行任务的执行，实现预期的结果。
在执行阶段，我们需要根据计划的安排，按时、按质完成任务。
如果在执行过程中遇到问题或困难，我们需要及时调整计划，采取有效的措施解决问题。
执行阶段需要有良好的自我管理和时间管理能力，我们需要保持专注和集中注意力，合理安排工作时间和休息时间。
同时，我们还需要与团队成员和相关人员密切协作，分享信息、协调合作，确保任务的顺利进行。
四、复盘（Reflection）复盘是4R执行力管理体系的最后一步，它涉及到对任务执行的回顾和总结，进一步改进和提高执行力。
在复盘阶段，我们需要回顾任务的执行结果，分析任务的完成情况和原因，总结经验教训，找出问题和改进的方向。
4R制度执行力
4R制度执行力4R制度的执行力近年来，随着社会的不断发展和经济的不断增长，人们对于环境保护和可持续发展的重要性也有了更深刻的认识。
为了推动可持续发展，很多国家和组织纷纷提出了一系列的政策和措施。
而其中的一项重要措施就是4R制度，即减少、回收、复用和循环利用。
然而，制定政策只是第一步，真正能够改变环境和推动可持续发展的关键在于执行力。
本文将探讨4R制度的执行力，并提出一些建议。
首先，4R制度的执行力取决于政府的法规和监督力度。
政府是制定政策和法律的主体，它有责任确保这些政策的有效执行。
具体到4R制度，政府可以制定相应的法规和政策，明确企事业单位和个人在减少废物、回收资源、复用物品和循环利用方面的义务和责任。
同时，政府要加强对各个环节的监督和检查，对于执行不力或违反规定的单位和个人进行相应的处罚，形成有效的惩罚机制。
只有法规和监督力度到位，才能够推动4R制度的执行力。
其次，企事业单位在执行4R制度方面起着举足轻重的作用。
作为社会经济生产的主体，企事业单位有着更多的机会和资源来实施环境保护和可持续发展的工作。
对于减少废物来说，企事业单位可以采取节约用纸、减少包装材料等措施，减少废物的产生。
在回收方面，企事业单位可以建立回收站点，鼓励员工和顾客积极参与回收。
复用和循环利用方面，企事业单位可以对废物进行分类，开展资源回收利用工作。
此外，企事业单位还可以通过技术创新和研发，开发更环保和可持续的产品和技术。
企事业单位要认识到环境保护对其自身发展的重要性，主动承担起社会责任，积极执行4R制度。
第三，个人的积极参与对于4R制度的执行力也非常重要。
虽然个人的力量可能相对较小，但是众人拾柴火焰高，只有个人都能够积极参与，才能够形成强大的推力。
个人可以从日常生活中做起，减少购买不必要的物品，尽量使用环保、可持续的产品。
同时，个人也要加强对废物的分类和回收工作，养成将废物归类、做好垃圾分类的好习惯。
此外，个人还可以通过参与志愿者组织或环保活动，积极宣传和倡导4R制度，影响更多人加入到环保事业中来。
锡恩公司—新管理国学4R介绍
锡恩国学新4R业务管理咨询项目简介：国学新4R是在经过数千家企业4R实践的基础上，引入国学执行力思想和丰田改良模式，为中国发展中的民营企业走向现代化、国际化、持续化之路而定制的一套管理方法。
4R是一个闭环系统执行前：结果、责任；执行中：检查；执行后：即时激励。
4R系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。
4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。
4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！法制为主，国学为辅； 西学为本，中学为根新国学4R 业务管理咨询项目执行内容： （一）项目组织安排：在整个项目期间，双方人员组成联合项目小组。
我方成立以高级管理顾问为项目组长，两名管理顾问为组员的项目顾问小组；企业方成立相应的实施小组，由公司核心成员组成。
在项目运作过程中，我方顾问小组将提供培训、操作模版及工作指导，企业方实施小组成员负责具体实施。
具体分工如下： 我方顾问小组：1、提供相关的操作模板和资料，并负责对实施小组和相关人员进行培训；2、负责指导实施小组的项目设计、实施、培训工作；3、负责对实施小组制定的相关实施制度、流程、表格等实施工作成果，提出相关修改意见；4、及时与实施小组就项目问题进行沟通，使实施方案设计更加科学合理并确保可操作性。
4r执行力系统
内部资料 严禁拷
21
ＴＳＥ员工创富
4R能够给成长型企业带来的6个价值
1
个人战略支点
2
执行文化
通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略计划， 把员工个人成长和公司成长结合起来，啊个人战略和公司战略结合起来，
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
1、业绩跟踪报表体系
2、月季年度活动会议
3、行动改进
详细 说明
建立报表系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报表
抓出关键行动因素 确定关键业绩指标 落实关键业绩指标 设定权重
定义改进指标的关键失败因素 指定改进行动计划 落实改进行动计划
发现问题、决解问题、数据处理
确保目标实现、优化管理
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细 致，周到的服务和对流程的坚守 ● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
1
ＴＳＥ员工创富
神秘客人制度
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
10
ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。
在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
4r执行力系统 (3)
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种用于提高个人和团队的执行力的方法论和工具。
该系统基于四个关键因素，即责任（Responsibility）、记录（Record）、复盘（Review）和反思（Reflect），旨在帮助人们更高效地完成任务并持续提升自己的能力。
本文将详细介绍4R执行力系统的原理、方法和实际应用。
1. 责任（Responsibility）责任意味着对自己的工作和行为负责，促使个人意识到自己对任务的承诺和成果负有责任。
在4R执行力系统中，责任是第一个关键因素，也是整个系统的基础。
为了落实责任，个人应当明确自己的角色和职责，并设定明确的目标和期限。
同时，应确保目标合理可行，并明确自己的目标和团队目标之间的关系。
只有明确自己的责任，才能更好地推动任务的完成。
2. 记录（Record）记录是指对工作和行动进行记录和整理的过程。
记录可以帮助个人和团队更好地管理时间和资源，提高工作效率。
在4R执行力系统中，记录是个人和团队执行力的关键一环。
通过记录，个人可以及时了解自己的工作进展情况，对任务进行优先级排序，并提醒自己完成工作的时间节点。
同时，记录还可以帮助个人追踪自己的工作表现和成果，及时发现问题并进行调整。
3. 复盘（Review）复盘是对工作和行动进行回顾和总结的过程。
通过复盘，个人可以及时发现工作的问题和不足，并找到解决方法和改进方向。
在4R执行力系统中，复盘是个人和团队持续提升执行力的关键环节。
在复盘过程中，个人应该客观地评估自己的工作表现，找出问题的原因和影响，并进行反思和总结。
通过复盘，可以形成良好的工作习惯和改进机制，提高个人和团队的执行力和工作效率。
4. 反思（Reflect）反思是指对自身工作和行为进行全面和深入的思考和反思。
通过反思，个人可以深入了解自己的优势和不足，并找到改进和成长的方向。
在4R执行力系统中，反思是个人提升执行力的重要手段。
在反思过程中，个人应该审视自己的决策和行动，找出成功和失败的经验教训，从而制定更好的行动计划和战略。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
结果定义 Ready
即时激励 Result 公司战略 责任承诺 Responsibility 结果跟踪 Review
•
•
•
•
4R是什么？擦桌子背后的道理
张瑞敏论擦桌子
4R构成
• • • •
哪几张桌子？ 谁来擦？ 谁来检查？ 如何奖惩？
• • • •
R1：结果定义 R2：一对一责任 R3：结果跟踪 R4：即时激励
问题的实质是什么？
37个问题，统 统是管理问 题！
• 当前中国相当一批１０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临 着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ • 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型 转向管理主导型顺利过渡！ • 所以，结论：必须抓管理！！
IBM的管理流程
工作计划
Байду номын сангаас主要任务 预期成果 关键行动措施 其他责任 依据： 部门任务 职位说明书
车票的故事：人们的行为因为结果定义而改变 • 如果是你，怎么办？各小组纷纷上台书写自己的解决办法： • 朱总：五种办法：等待退私票、等其他人退票、包车、坐飞机、 坐公车 • 冯总：坐飞机、先到最近地点再转车、包车直接前往 • 武经理：可以通过非正常渠道购车票、坐飞机、如两地不远可考 虑专车前往
项目方法举例：月度质询确保总部对大区 强有力的控制和指导
4R的本质是什么？
• 对个人，4R是一套做事方式：
– 帮助个人获得结果的基本做事方式 – 知道自己要什么，找到怎么实现的办法
– 让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制
• 对公司，4R是战略实施工具：
– 帮助企业获得战略结果的管理方式 – 把老板脑子里的战略变成员工的行动 – 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” – 建立不依赖于任何人的制度运营系统
•
管理中的四大问题
动力问题 协调问题 效率问题 持续问题
做一天和尚撞一 天钟 你的员工能跟你 走多远？（为什 么、靠什么？）
上下级关系、 部门之间的矛 盾、新老员工 间的矛盾、空 降兵与老员工 间关系、公司 与供应商的关 系
下属工作不到位、 领导总是充当救 火员的角色
•过去你能领导40 人的企业，现在你 能领导400人、 4000人的企业吗？ •能人在时发展迅 猛，能人一走，陷 入混乱 •制度成百上千条， 但基本很难执行下 去
III 确定关键业绩指标 和责任人 指标体系
• 指标1 • 指标2 • 指标3 •… … … … …
增长矩阵
新 产 品
收入目标
收入目标
CSF 渠道l 1
收入目标 现 有 产 现有市场 品
收入目标 新市场
– –
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
XX集团4R制度执行力
谁来回答成长型企业：
什么让你痛苦，什么让你强大？
企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？
• 场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们 让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但 他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被 “没有功 劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。 场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激 动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏， 但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理 想、我的抱负呢？ 场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司 的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是 做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊 天……。 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都 会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉 老板到底在想什么，他要什么。
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值 其他支持部门 后勤 供应 生产 营销 与销售 客户
业务部经理
小组领导
个人
以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值
一对一的责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责
I 确定年度经营目标 II 确定关键成功因素 （CSF) 研讨会/分析
1 • • • • 5 • • •
•
• •
企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？
• • • 场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境， 我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变 得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把 手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他 们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一 样对待他们的部署。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司 大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做， 也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对 的。我这个老总实在太累了。
• 传播“客户价值第一”的执行理念。
• 在企业营造氛围，引导员工认同这些理念并进入角色。
• 统一思想，使“客户价值”理念成为干部员工判断是非的第一标准。
现场演练：1）你的客户是谁？2）上周为这些客户做了哪些工作？ 3）本周准备做什么事感动客户？
项目方法举例：通过结果思维训练，形成结 果导向的做事方式
4R－中高层执行力体系
R1-结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ •结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义 是执行的起点。 R2-一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！ •一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ •前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有 的责任！ •一对一责任承诺，人们只会对自己头上的指标负责 R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监 督的 •从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相 信已经发生的事实，只关心正在发生的事实。 •发现问题，及时纠正！ •建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实 施 R4-即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制 •人们不拒绝改变，人们拒绝被改变。在利益机制下， 人们会自驱动。 •只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行！
如何建立战略实施系统？
1.以执行带动执行—结果和任务、氛围与影响、执行习 惯的训练 2.用体系保证执行—建立会议体系、计划体系和即时激 励体系
会议体现战略，计划定义结果，结果立即 奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略意志
项目方法举例：通过“客户价值”主题培训和宣 导，植入执行基因
• 客户是衣食父母。
目标和计划决定起步方向！
横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值； 纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和 可操作性。 锡恩的方法论
总经理 自 上 而 下 的 确 定 业 绩 目 标 自 下 而 上 的 制 定 行 动 方 案
期中检讨
检讨
绩效评估
工作成果 全盘贡献 依据： 顾客满意 个人/部门/公司成果
工作汇报 检讨 改进行动计划 依据： 顾客要求 工作计划
GE的管理流程
•每月衡量 •每周里程碑承诺
衡量
•Session I:：3年发展战 略 •Session II：下一年的战 略、业绩目标及预算
计划
控制
•差异分析 •战略调整 •资源调配 •Workout
★集团年销售额20亿元，是工程 建筑涂料领域的领航者！
锡恩顾问帮助建立了月度质询 体系，包括整套流程，质询方法， 行动改进跟踪方法等。 导入月度质询以后，老总通过 这一工具对五个大区进行了强有 力的结果检查，确保大区的业务 拓展与总部战略保持高度一致！
• 为中国的、世界的康利祝福！ • 成长、结果、康利！
•
•
•
企业协调之痛:谁能告诉我，“内战”还要打多久？
• 场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门 高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货 不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来 的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及 企业发展问题。 场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协 同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是 只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实 事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要 打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的 “夹心饼干”。 场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让 我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司 里最忙最累，却最不受重视。
•Operation Plan：各事 业部预算及运营计划
考评
•Session C：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整
•6 Sigma
4R制度执行力
4R简介
4R－中高层执行力体系 • 4R系统就是制度执行力，是锡恩公司四年执行力理论与实践的 精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实 践相结合的产物，作用是帮助企业建立起不依靠任何能人的制 度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的 1000多家客户学习和使用，取得了实际的效果。 4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果 为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化，规范化 提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让 企业家的执行力理念落地。 4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价 值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队， 把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的 竞争优势！ 4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大 为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的 转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！ 注：4R术语解释。R1结果定义（Ready），R2责任承诺 （Responsibility），R3结果跟踪（ Review ），R4即时奖惩 （Result）