薪酬与考核评价体系设计

21
各级档岗位工资模式模拟－方案一
职级 档位
1 一 2 3 1 二 2 3 1 三 2 3 1 四 2 3 1 五 2 3
岗位工资 (元)
800 830 860 920 980 1040 1130 1220 1310 1430 1550 1670 1820 1970 2120
职级
档位
1
岗位工资 (元)
岗位 评价
绩效 考核
薪酬 确定
一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完 整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。但我们这里也假设红 狮目前的组织和岗位设计是合理的，岗位描述是清晰合理的，在这 样的基础下面我们来设计薪酬与考核评价体系。
14
薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、 绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中， 将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效 考核等四大块。
19
岗位工资模式
根据红狮实际，我们建议采用如下岗位工资模式： 比如，岗位工资模式可设计 9 级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一 级一档为最低岗位工资起点 级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列 假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为 d2，……， 第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、……、d9之间的公差的d，则：
6
１、现有薪酬体系的描述和分析
红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类， 两大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可 描绘如下： 生产制造类： 月工资＝车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分＋ 现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费 年收入＝月工资之和＋风险金回报 管理类： 月工资＝人均产量定额×当月公司产量＋现场管理考核工资＋劳 动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费 年收入＝月工资之和＋风险金回报（薪酬设计） 其中 底分：车间生产工人到班组长底分从８分到12分不等 岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人 不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右 风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照 公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为３万元， 年终返还一般是90%到100%不等。 7
11
薪酬及考核评价体系基本思路（２）
（６）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把 考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （７）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档 系统，通过级档系统确定岗位工资； （８）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素 及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。
与绩效、经济效益挂钩
17
薪酬模式
对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=岗位工资＋技能工资+年功工资＋津贴 年终绩效奖=年终奖基数×考核系数 对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=月度绩效工资＋工作纪律考核工资＋营养补贴等 月度绩效工资=车间产量定额×当月公司产量×本人底分 /车间总底分＋现场管理考核工资
8
２、症结的分析（２）
（3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中 层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至 不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光， 缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不 利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、 不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。 （4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。 （5）车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水泥比例的提高 而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这种因 素。 （6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏 连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。
工资总额
薪酬
岗位评价
绩效考核
15
三、薪酬模式
16
我们将设计的薪酬模式：六元结构工资
岗位工资 技能工资
基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。 按学历、职称、工作经验、所需 特殊技能等综合因素评定等级
总 薪 酬 收 入
月度绩效工资 一般津贴 特殊津贴 绩效奖
针对工人，与产量挂钩
工龄工资、营养费等 针对特殊人才
附 件 2 ： 情 景 文 化
附 件 3 ： 中 外 企 业 文 化 案 例 汇 编
一、现有薪酬体系描述和分析 二、薪酬及考核评价体系的基本思路 三、薪酬模式 四、工作分析与岗位评价 五、绩效考核 六、总经理和特殊人才长期激励方案 七、工资总额确定参考方案 附件（１、２、３、4）
5
一、现有薪酬体系的描述和分析
第四级相邻二档级差为 80元
第五级相邻二档级差为 100元 第六级相邻二档级差为 120元
第七级相邻二档级差为 140元
第八级相邻二档级差为 160元 第九级相邻二档级差为 180元
25
各级档岗位工资模式 --方案三
职级 档位 1 一 2 3 1 二 2 3 岗位工资（元） 职级 800 820 840 880 920 960 七 六 档位 1 2 3 1 2 3 岗位工资（元） 1800 1920 2040 2180 2320 2460
第四级相邻二档级差为 200元
第五级相邻二档级差为 250元 第六级相邻二档级差为 300元
第七级相邻二档级差为 350元
第八级相邻二档级差为 400元 第九级相邻二档级差为 450元
23
各级档岗位工资模式 --方案二
职级 档位 1 一 2 3 1 二 2 3 1 岗位工资（元） 职级 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1550 七 六 档位 1 2 3 1 2 3 1 岗位工资（元） 3500 3800 4100 4450 4800 5150 5550
三
2
3 1
1700
1850 2050 2250 2450 2700
八
2
3 1
5950
6350 6800 7250 7700
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
四
2 3 1
九
2 3
五
2
3
2950
3200
24
岗位工资定位较低的方案三
a0=780， d1＝20，d＝20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为: 第一级相邻二档级差为 20元 第二级相邻二档级差为 40元 第三级相邻二档级差为 60元
20
[2]
岗位工资定位居中的方案一
a0=770， d1＝30，d＝30
那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:
第一级相邻二档级差为 30元 第二级相邻二档级差为 60元 第三级相邻二档级差为 90元 第四级相邻二档级差为 120元 第五级相邻二档级差为 150元 第六级相邻二档级差为 180元 第七级相邻二档级差为 210元 第八级相邻二档级差为 240元 第九级相邻二档级差为 270元
２、症结的分析（１）
从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合， 这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存 在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于 已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不 适应之处，具体表现如下： （1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但 管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要 求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差 别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人 员的引进，不利于管理人员专业技术水平和综合素质的提高。 （2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是 因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。
不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现 18
1、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计的级档 来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。 2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因 素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能 工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的， 这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗 位，技能工资为零。
12
完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下：
完 善 公 司 组 织 结构
理顺各部门 功能职责 公司和各部 门定员定岗
岗位描述确定 各岗位主要工 作职责、任职 资格和任职要 求
成立 考评 小组
熟悉被考评各 岗位职责、任 职资格和任职 要求
进行岗位评价 ，确定岗位工 资级档
对公司、各个部门、各 个岗位设计关键考核指 标KPI
9
二、薪酬及考核评价体系的基本思路
10
薪酬及考核评价体系基本思路（１）
（１）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生 产、管理、技术并重的分配取向； （２）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标 准的薪酬尺度； （３）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完 善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主 的收入分配模式，优化薪酬结构；（薪酬体系） （4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系， 并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定 职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们 提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；
d2=d1+d，d3=d2+d，……d9=d8+d…………………………[1]