联想企业信息架构规划服务建议书共58页
联想集团的组织结构
深 深 圳 圳 分 分 部 部
华 华 北 北 区 区
华 华 东 东 区 区
西 西 南 南 区 区
西 西 北 北 区 区
东 东 北 北 区 区
欧 欧 洲 洲 区 区
美 美 洲 洲 区 区
亚 亚 太 太 区 区
ห้องสมุดไป่ตู้
财务部 财务部 信息管理部 信息管理部
…
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户 需求为导向 事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润 责任中心（« 领导者与现代企业组织» P157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心 （« 领导者与现代企业组织» P159） 业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
谢谢大家！
联想电脑公司
国内市场
品牌市场部 品牌市场部 渠道市场部 渠道市场部 大 客 户 /应 用 集 成 部 大 客 户 /应 用 集 成 部 市场发展部 市场发展部 区域发展部 区域发展部 客户服务本部 客户服务本部
联想组织架构管理
联想集团的发展与组织变革*联想成立于1984年，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的IT 公司。
在发展过程中，联想勇于创新，实现了许多技术突破，并于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2006年时联想已连续十年占据中国市场份额第一的位置。
在2005年5月完成了对IBM个人电脑事业部的收购后，新联想的年收入达到110亿美元，全球总部设在美国北卡州的罗利（北京依旧是新联想中国的总部）。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想立志于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴实现“工作高效、生活丰富多彩”的目标。
目前，联想在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，全球员工数量超过2.5万人，年营业额达146亿美元。
跨国并购带来的业务规模的迅速扩大，使联想2007财年的营业收入达到168亿美元，首次跻身世界500强行列。
但是，在全球金融危机冲击众多企业的2008财年，联想因大客户市场急剧萎缩出现了2.67亿美元的巨亏。
在这一财政年度，联想营业收入降至149亿美元，成为了世界500强排行榜的落选企业。
在连续遭受了三个季度的亏损之后，联想从2009年第二财季开始扭亏为盈，在该财季实现了5300万美元的净利润，并在全球PC市场上取得了8.9%的份额。
2009财年，联想的综合销售额提升到166亿美元，较上一财年增长了11.4%，全年的全球市场份额也创下历史新高，从而扭转了前期被动的局面。
联想经营绩效大幅度波动的背后，究竟是由全球经济环境影响所致，还是与联想集团内部的组织管理相关？一、联想集团初期的发展历程与组织演变联想集团的前身是中国科学院计算所在1984年11月成立的北京新技术发展公司。
联想集团部门组织结构设计(ppt 67页)
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力
• 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
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4
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
设备、集中技术
• 合资企业/合作伙伴/战略联盟
• IT解决方案以便于消费者上网 • 完整的IT解决方案，以建立企业
提示
• 业务单位的负责人向战略规划 组的执行副总裁汇报
• 实现规模经济效益 • 实施跨业务部门的标准、高效
的营运流程 • 以独立实体的方式运营，建立
对内部客户服务的思维模式
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向建议的过渡结构转化：提示
建议• 角色：提供战略咨询：人力资源、
联想电脑公司组织结构设计说明
组织结构设计-指导手册(之二)联想电脑公司2001 年1月关于这份材料这份文件包括一套工具、模版和基础构想，用来指导联想电脑公司部门组织结构设计的讨论。
组织结构设计绝非只是在现有的组织结构图上改变一些线框，实际上，它是一个很重要的管理工具，恰当的组织结构设计可以使各部门为联想电脑公司的关键能力作出有意义的贡献，是联想赢得竞争优势的关键所在！一个成功的组织结构设计会考虑到公司的文化和非正式的报告关系，即一种事实上存在的非正式结构。
新设计绝不能脱离这些特征。
这些工具侧重于分析新组织结构实施的潜在影响，员工应具备的核心技能、对组织的承诺以与领导层应如何推动组织变革。
容潜在影响/利弊分析 1 确定对员工的要求 3 领导者角色描述 6 领导者角色描述–模版8 领导者选拔程序10 工作岗位设计程序11 新组织结构实施过程中需要考虑的因素13如何进行组织结构变革的沟通14潜在影响/利弊分析对利弊分析的目的在于评估每个备选方案对以下因素的潜在影响：•个人•非正式的组织结构•正式的组织结构•成本针对每个备选设计方案提出的关键问题包括：•此方案使员工的胜任能力与工作岗位要求不相符了吗？•此方案需要新的管理技能吗？•此方案限制或减少了满足员工个人需要的机会吗？•新的方案提高还是减少了企业所鼓励的行为？•新方案与目前企业的文化、价值和信念矛盾吗?•与目前的实际情况相比，新方案要求进行何种改变？•在沟通和影响力方面，新方案产生哪些影响？•新方案需要更多的员工和更多的资金投入？在多大程度上？假设你的部门变的更加扁平•减少提拔机会后，有什么其它的激励机制？•如何帮助经理/主管人员妥善处理组织扁平化后可能产生的更多、更直接的下属？1 / 19•岗位设计应如何变化才能减轻管理监督程度高的状况？考虑完这些问题后，选择你认为最佳的设计方案，并进行提炼或修改。
然后:演习一遍部门的主要活动 (确认工具中的第一部分)，然后描述在新组织结构中如何执行。
联想企业信息架构规划项目服务建议书
信息化相關資 源規劃
發展後續 行動方案
联項想目企進业程信息架构规划项目服务建议
书
1.0 業務體系架構分析
1.0
2.0
業務體系架構分析 解決方案架構分析
3.0 信息組件體系
模組分析
4.0 後續行動規劃
項目工作重點
– 釐清企業戰略與經營模式 • 透過訪談與資料蒐集整理的方式，了 解聯想企業戰略
確認企業 戰略需求
定義信息 戰略能力
釐清聯想信息 化現況
整理信息技術 趨勢
發展信息化戰 略機會點
釐清營運模式 與業務流程
構築聯想企業 應用系統藍圖
定義信息系統 組件群
定義信息系統 組件架構
信息化相關資 源規劃
發展後續 行動方案
联項想目企進业程信息架构规划项目服务建议
书
1.0 業務體系架構分析
1.0
信息能力 IT Capabilities
信息應用的戰略機會 IT Initiatives
信息項目優先順序 IT Projects & Priority
信息戰略規劃
既有系統釐清與評估 IT Scan/Assessment
信息相關資源戰略 Technology Resources
企業應用架構 Appl/Data Architecture
必須就企業戰略需要提出企業信息系 統發展之需求並擬定執行計畫。被動 的滿足各事業群業務需求勢將難以提 昇企業信息系統之價值與績效
經營戰略
已經透過麥肯錫顧問的 協助確認企業發展方向
信息戰略
如何藉由信息科技有效 實踐經營戰略?
信息系統建置?
組織架構與業務流程
信息架構
❖ 各信息系統之間如何有效 協同運作?
联想企业信息架构规划
企業應用架構 Appl/Data Architecture
企業系統架構 System Architecture
重要觀念闡釋
• 企業戰略需求
– 為有效實現企業戰略(Corporate Strategy)，企業所必須具備經營能力(Business capability)的需 求。
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聯想目前面臨的信息化挑戰
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安達信對聯想信息化現況的初步分析
延聘麥肯錫公 司協助發展未 來的企業戰略 以及組織戰略 聯想已經進行 之部分 經營模式釐清
Architecture Landscape
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從Strategic Alignment Model來限觀察與了解，我們認為聯想 在信息化推展時，將有以下主要關鍵議題：
聯想缺乏整體之信息戰略以有效連結企 業戰略與企業信息系統發展具體工作的 執行
各信息系統項目同時獨立進行，彼此之 間相互參考性不高。未來在進行協同運 作時，會有潛在的跨流程相關應用系統 集成問題 缺乏企業整體信息架構規劃、對於長期 企業信息系統的業務支援績效與投資效 益表現將會造成不利的影響 必須就企業戰略需要提出企業信息系統 發展之需求並擬定執行計畫。被動的滿 足各事業群業務需求勢將難以提昇企業 信息系統之價值與績效
建議項目進行方式與方法論
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建議項目進行方式
• 本項目建議既有之企業戰略為前提、並配合安達信Architected Solution方法論前四 個模塊作為規劃理論基礎，以雙方共同投入之方式、為期十二週的時間完成企業信 息架構規劃工作 項目管理
联想项目调研报告及总部规划建议
将现有相关部门进行整合，形成 更高效的协作机制，减少沟通成
本。
优化管理层级，提高决策效率， 确保项目快速响应市场变化。
关键岗位设置及职责明确
项目经理
负责项目的全面管理，包括进度、质量、成 本等方面。
市场与销售负责人
负责项目的市场推广和销售工作，拓展市场 份额。
技术负责人
负责技术方案的制定与实施，解决项目中的 技术难题。
客户需求多样化，个性化定制和整体 解决方案成为市场新需求。
客户对产品的稳定性、安全性和可扩 展性要求较高，注重长期合作关系。
潜在市场机会与挑战
01
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云计算、大数据、人工智能等 新技术应用带来巨大市场机会
。
行业竞争加剧，价格战激烈， 企业利润空间受到压缩。
客户需求变化快速，要求企业 具备快速响应和创新能力。
政策法规变化、国际贸易摩擦 等外部因素可能对市场产生影
响。
03 产品线与业务布局
现有产品线梳理及优化建议
梳理现有产品线
对联想当前的产品线进行全面梳 理，包括个人电脑、智能手机、 数据中心业务等，明确各产品线 的市场定位、竞争优势和盈利能
力。
优化产品线结构
针对梳理结果，提出优化建议， 如调整产品线组合、精简产品型 号、提高产品质量和性能等，以 提升整体竞争力和市场占有率。
数据治理实践
通过数据清洗、数据整合、数据挖掘等技术手段，实现数据的有效管理和利用，推动业务 创新和发展。同时，加强数据治理团队建设和培训，提升数据治理能力和水平。
07 风险评估与应对措施
市场风险识别及评估
市场需求变化
定期收集和分析市场数据， 识别潜在的市场需求变化， 以便及时调整产品策略。
联想服务产品规划
大力拓展软件类服务产品
- 举措1： 推出针对扬天系列机型宽带安装调试产品； - 举措2： 推出多种类型软件卡、计次卡，重新包装阳光365卡。 （eg.会员卡、打折卡） - 举措3： 推出1年金牌电话服务。（借助400资源，向中小企业推广）
协同运作：重点维修站尝试客户数据库营销/电话营销
呼入
结束
800
呼入 商机 电话量 分流 呼出 商机
联想客户
站内销售商机管 理（销售漏斗）
落单
商机 输出
信息核准
各站客户数据库
共享
服务站电话销售人员
各站质控平台
2 ：助力业务，重点渗透，获MA 快速增长；
跟随大客户业务的快速发展，紧密配合大客户部打单，迅 速增长维修服务合同和安装服务/门到桌业务收入（MA策 略—大客户服务部的策略）
送制度。
举措四：产品营销：双线作战，并驾齐驱。
营销一处
营销二处
服务体 验营销
备件及选件/ 服务卡 /在线产品
服务卡/选件
市场协 同营销
服务渠道
代理渠道
产品推广、渠道助长 营销支持、销售管理
专注服务渠道，持续提升经营客户的能力---服务体验营销
指导思想
为客户提供专业化服务的过程中进行服务体验营销，服务创造价值；
服务渠道经营客户助长计划
渠道助长计划
更 清 晰 的 渠 道 分 类
更 充 分 的 赢 利 设 计
更 强 势 的 推 广 支 持
更 高 效 的 协 同 运 作
更 实 用 的 渠 道 培 训
更 密 切 的 业 务 沟 通