告诉你一个真实的绩效考核(各种观点)
景区服务人员上半年工作绩效考核表
文/一、引言景区服务人员是旅游景区的门面，他们的工作绩效对于旅游景区的形象和服务质量至关重要。
上半年工作绩效考核表是对景区服务人员工作的一次全面评估，通过对他们的工作表现进行量化和评判，可以及时发现问题、促进改进，进而提升景区服务质量。
二、综合评价1. 工作态度在上半年工作绩效考核表中，工作态度是一个重要的考核内容。
景区服务人员应该以饱满的工作热情和积极的工作态度面对游客，让游客感受到真诚的服务。
在实际的工作中，要求景区服务人员要有礼貌、耐心和细心，为游客提供周到的服务。
2. 服务水平服务水平是景区服务人员工作绩效的重要指标之一。
在景区工作中，服务人员需要具备丰富的专业知识和良好的沟通技巧，能够为游客提供全面、准确的沟通和导览服务。
景区服务人员还需要具备应急处理能力，能够在突发情况下快速有效地处理问题，确保游客的安全和舒适。
3. 团队合作景区是一个庞大的组织体系，景区服务人员需要具备良好的团队合作精神。
在工作绩效考核表中，团队合作能力是一个重要的考核要素。
景区服务人员应该能够与同事协作，共同完成工作任务，形成良好的工作氛围，提升整体工作效率。
4. 问题处理在旅游景区工作中，难免会遇到各种问题和纠纷。
景区服务人员需要具备良好的问题处理能力，能够冷静应对各种突发情况，并及时有效地解决问题，确保景区的秩序和游客的体验。
5. 个人发展景区服务人员在工作绩效考核表中，个人发展也是一个重要的考核指标。
景区服务人员需要不断提升自身的专业能力和服务水平，通过学习和培训不断完善自己，为景区的发展和提升做出积极贡献。
三、个人观点和理解作为景区服务人员，工作绩效考核表不仅是对自己工作的一次综合评价，更是对自己工作的一次自我反思和总结。
在工作中，我始终坚持以游客为中心，时刻将服务质量放在首位，努力做到细致入微、周到深情。
通过上半年工作绩效考核表的评定，我更加深刻地认识到了自己工作中存在的问题和不足，同时也加强了对于自身工作的自信和动力。
绩效考核的标准有哪些
绩效考核的标准有哪些绩效考核是组织对员工工作表现进行评估和反馈的重要工具，它可以帮助员工了解自己的工作表现，指导他们改进工作方法，提高工作效率。
而绩效考核的标准则是评价员工工作表现的依据，它涵盖了许多方面，包括工作质量、工作效率、工作态度等。
下面将从多个角度来探讨绩效考核的标准。
首先，工作质量是绩效考核的重要标准之一。
员工的工作质量直接关系到组织的业绩和声誉，因此，组织通常会根据员工的工作质量来评价其绩效。
工作质量的评价可以从工作成果的质量、工作过程的规范性、工作中的创新等方面来考量，只有在这些方面表现优异的员工才能获得较高的绩效评价。
其次，工作效率也是绩效考核的重要标准之一。
员工的工作效率直接关系到组织的生产效率和竞争力，因此，组织通常会根据员工的工作效率来评价其绩效。
工作效率的评价可以从工作完成的速度、工作任务的完成度、工作中的资源利用等方面来考量，只有在这些方面表现出色的员工才能获得较高的绩效评价。
此外，工作态度也是绩效考核的重要标准之一。
员工的工作态度直接关系到组织的团队合作和企业文化，因此，组织通常会根据员工的工作态度来评价其绩效。
工作态度的评价可以从工作态度的积极性、工作态度的主动性、工作态度的合作性等方面来考量，只有在这些方面表现良好的员工才能获得较高的绩效评价。
总的来说，绩效考核的标准是多方面的，它涵盖了工作质量、工作效率、工作态度等多个方面。
只有在这些方面表现优秀的员工才能获得较高的绩效评价，从而获得更多的奖励和晋升机会。
因此，员工应该努力提高自己的工作质量、工作效率和工作态度，以获得更好的绩效评价。
同时，组织也应该建立科学合理的绩效考核体系，以激励员工提高工作表现，共同促进组织的发展和进步。
绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
5种绩效考核方法
5种绩效考核方法绩效考核是组织管理中非常重要的一环，能够帮助企业评估员工的工作表现，提高团队的工作效率和质量。
为了确保绩效考核的公正、客观和可操作性，企业需要选择适合自己的绩效考核方法。
本文将介绍5种常见的绩效考核方法，包括360度评估、目标管理、关键绩效指标、行为观察和案例分析。
第一种绩效考核方法是360度评估。
这种方法从多个角度评估员工的绩效，包括同事、下属和上级的评价。
通过收集来自不同角色的反馈意见，可以全面了解员工在工作中的表现。
360度评估能够提供客观的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进的方向。
此外，这种方法还能促进团队合作和相互学习，提高组织的整体绩效。
第二种绩效考核方法是目标管理。
这种方法将员工的工作目标与组织的目标相匹配，通过设定明确的目标来评估绩效。
员工需要制定具体、可测量和可达到的目标，并及时跟踪和反馈进展情况。
目标管理方法能够激励员工朝着共同目标努力，在实现个人目标的同时，也为组织的发展做出贡献。
第三种绩效考核方法是关键绩效指标。
这种方法通过设定关键绩效指标，来度量员工的绩效是否符合组织的期望。
关键绩效指标通常是与岗位职责密切相关的指标，例如销售额、客户满意度、产品质量等。
通过设定关键绩效指标，可以客观地衡量员工的成绩，为员工提供明确的工作目标和绩效期望。
第四种绩效考核方法是行为观察。
这种方法通过观察员工在工作中的行为，评估其工作表现。
行为观察要求考核者具备较强的观察能力，能够客观地评估员工在工作中的表现和行为。
这种方法能够帮助企业发现员工的优点和问题，并提供有针对性的培训和发展机会。
最后一种绩效考核方法是案例分析。
这种方法通过分析员工在实际工作中面对的问题和挑战，评估其解决问题的能力和创新能力。
案例分析方法需要员工运用自己的知识和经验，提出解决问题的方案，并进行有效的实施。
这种方法能够评估员工的综合能力和管理水平，对于培养员工的问题解决和创新能力有很大帮助。
综上所述，绩效考核是组织管理中的重要环节。
要如何看待绩效考核
要如何看待绩效考核要如何看待绩效考核1、成功关键因素企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。
(5)经过同意制定，说服力强。
绩效考核的目标责任体系1、从目标到责任人绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可对工作目标的'分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
绩效考核的评价标准大部份人认为不可理解的事情不一定是错的事情，绩效考核与被考核是一个对立体，也可以说管理者与被管理者永远都存在对立面。
就如学生怕考试每次听到考试就有抵触情绪一样，你认为考试是一种错误吗?每个国家一定要有一套适合自己国情的教育方式。
高考一直被视为国家选才第一手数据，由此推理每个公司一定的要有一套自己的考核体制，这样才能激活企业的潜在力量，让从业者积极向上。
测试人员的KPI绩效考核内容
测试⼈员的KPI绩效考核内容为了更⽅便、真实的与⼤家探讨考核的内容，下⾯给⼤家列举⼀个之前做的绩效考核表作为参考，如表10-1和表10-2所⽰。
⼤家可以看到，在以上的绩效考核案例中，我没有把Bug数作为衡量标准来评价⼀个⼯程师是否优秀，因为这种评估⽅式往往起到反向效果。
在进⾏绩效考核时，发现Bug的数量只能作为⼀个⼈参考，⽽Bug的质量才是真正要思考的。
例如，⼀个⼈发现了50个Bug（但是⽆效Bug有30个，低级别的Bug有15个），这恰恰只能说明这个⼈在认真⼯作，却不能反映出这个⼈的技能⽔平。
这样⾮但没有提⾼测试效率，反⽽增加了⼯作量。
开发⼈员为了达到效率⽽费尽⼼机去完成代码编写，测试⼈员更是⼤多数时间浪费在浅显简单的Bug和提交Bug上⾯，⽽更重要、更有意义的⼯作却没有做，如测试计划编写、⽤例的编写和完善，⽇常测试⼯作的安排等。
因为站在不同的⾓度，处于被不同的环境，对于问题的理解也不同，所以我们要多⽅⾯进⾏考核，如考核⼯作内容、擅长域和创新等。
下⾯介绍⼀下上⾯绩效考核的设计原则。
1、测试任务测试任务是测试⼈员⽇常的⼯作，考核的内容包括⼀下⼏项。
（1）测试资料的质量。
如测试计划、⽅案、⽤例和测试报告编写的质量和评审等。
（2）Bug的质量，主要评估提交的Bug描述是否准确可复现，发现Bug的严重程度是否⾼级。
（3）测试相关资源准备情况，如缺陷库、测试库以及测试环境，有没有在项⽬需要之前准备完毕。
2、擅长域擅长域，顾名思义，即是⼀个⼈擅长的技能。
擅长域与员⼯⾃⾝的职业规划相关，也与企业的战略⽬标息息相关。
例如，⼩李的职业规划是往⾃动化测试⽅向发展，在填写擅长域时，往往与⾃动化测试⼯作相关，如使⽤⾃动化测试⼯具，提⾼⼯作效率等；⼩王职业规划是做性能测试⼯作，那么在填写擅长域时，则与性能测试相关的⼯作有关。
⽤这种⽅式，不仅提⾼了员⼯的积极性，给了他们实现职业⽬标的机会，也给企业带来了很⼤的利益，因为让⼀个⼈做⾃⼰喜欢做的事情，效率永远最⾼。
绩效考核内容与方法
绩效考核内容与方法绩效考核内容和方法是根据企业的要求和目标来确定的，以下是一些常见的绩效考核内容和方法：1. 工作完成情况：评估员工的工作完成情况，包括完成的任务数量、质量、时效等。
可以通过定期的工作汇报、工作日志等方式进行评估。
2. 工作态度和行为表现：考核员工的工作态度、专业素养、团队合作能力、沟通能力等。
可以通过观察员工的日常表现以及同事、领导的反馈来评估。
3. 目标达成情况：根据制定的目标和指标，评估员工在一定时间内是否能够达成预期目标。
可以通过目标考核表、工作计划追踪等方式进行评估。
4. 个人能力发展：评估员工的个人能力发展情况，包括参加培训学习、能力提升、工作经验积累等。
可以通过员工自评、上级评估、培训记录等方式进行评估。
5. 与团队合作情况：考核员工在团队中的合作能力、贡献和支持。
可以通过团队评价、项目组评估等方式进行评估。
6. 客户满意度：评估员工在客户服务方面的表现和客户满意度。
可以通过客户反馈、调查问卷等方式进行评估。
常见的绩效考核方法包括：1. 定量评估：根据员工完成的任务数量、指标达成情况等定量数据来进行评估。
2. 定性评估：根据员工的工作态度、行为表现、团队合作等定性因素来进行评估。
3. 360度评估：员工的绩效考核不仅由上级评估，还包括同事、下属以及员工自评的评估结果。
4. OKR目标管理法：根据设定的目标和关键结果来评估员工的绩效。
5. 实施绩效评估：根据员工的实际工作表现和能力发展情况来评估绩效。
企业可以根据自身需求和情况，结合多种方法和评估指标进行绩效考核，以全面、客观地评估员工的工作表现。
常见的10种绩效考核方法
常见的10种绩效考核方法绩效考核是管理者对员工工作表现进行评估和指导的一种重要手段。
通过绩效考核，可以帮助提升员工的工作表现，激励员工的积极性，促进组织的发展。
在现代管理中，有很多种绩效考核方法被广泛使用。
本文将介绍其中常见的十种绩效考核方法。
1. 定性评估法定性评估法侧重于对员工在工作中展现出的素质和个人能力进行评估，如创新能力、合作能力、责任心等。
通过对员工的行为和态度进行观察和评价，从而获得综合的绩效评估结果。
2. 定量评估法定量评估法主要基于数据和指标，通过对员工的工作成果进行量化评估。
例如，通过销售额、产出数量、客户满意度等指标来评估员工的工作绩效。
3. 360度评估法360度评估法是一种多角度评价员工绩效的方法。
它包括了员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等多个角色对员工绩效的评估，从而提供了更全面和客观的评估结果。
4. 绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名的方法。
通过对绩效优秀的员工进行奖励和激励，进而提高整体绩效水平。
5. 成就导向法成就导向法将员工的绩效评估和目标达成情况相结合。
通过制定目标，评估员工在工作中达成目标的能力和水平，从而评估员工的绩效。
6. 妥协评估法妥协评估法是一种综合考虑各方因素的绩效评估方法。
管理者会通过对员工绩效的多方面评估，找到双方能够接受的妥协方案，从而达到评估的共识。
7. 行为绩效法行为绩效法通过对员工在工作中表现出的具体行为进行评估，以此来判断员工的绩效水平。
这种方法强调员工的行为和态度在工作中的重要性。
8. 满意度调查法满意度调查法是通过员工满意度调查问卷的形式来评估员工的绩效。
通过了解员工对工作环境、领导力和团队氛围等方面的满意度，从而间接评估员工的绩效。
9. 自我评估法自我评估法是员工对自己工作表现进行评估的方法。
员工可以根据工作目标和职责对自己的工作进行反思和评价，从而提高自我认知和自我管理能力。
10. 过程评估法过程评估法注重对员工在工作中的执行过程进行评估。
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告诉你一个真实的绩效考核作者：木人文章来源：栖息谷前言企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？市面上的培训和文章反映了大多数人对这个问题的看法：企业缺乏对绩效考核的工具的了解和掌握。
翻翻各个HR网站上有关绩效考核的文章，就可以看得出来。
然而，事实真是如此？因为工作的关系，自己有机会观察不同企业的绩效考核实践，也帮助一些企业设计和导入过绩效考核体系，有成功也有失败，个中滋味，非身临其境不能体会。
对于咨询人员而言，项目的不成功给自己带来的沮丧是难以名状的；对于企业HR而言，做绩效考核所承受的压力，也只有自己才能体会。
对于开篇提出的问题，自己一直在苦苦思考，直到现在，仍然有很多困惑。
然后有一点几乎可以肯定，就是市面上有关绩效考核的林林总总的“答案”并没有回答或者解决HR的“问题”。
可能有人会问：你是否能给出困扰HR的问题的答案？我也不能。
每个企业都是独特的，因而管理问题并没有现成的答案。
更重要的是，笔者囿于自己的视野和能力，对问题的分析肯定存在不正确的地方。
这里谈谈自己在实践过程中的一些感悟，希望能够给大家一些启发。
有一点是笔者可以肯定的，就是这里提供的的分析视角，肯定能够让你有一些新的体验。
一、错误的不是答案而是问题本身市面上HRM的培训关于绩效考评的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，当真是屡败屡战、屡战屡败。
绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。
在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。
HR经理受到误导，对绩效考评的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。
跟很多HR经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。
下面就拿前两个方面稍做分析。
1、员工要满意。
HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。
HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。
另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率。
这越来越被证明是认识上的一大误区。
很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰是相反的。
关于满意的追求甚至表现在部门间相互评价当中。
然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。
如果大家都对它满意，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。
这时追求满意，正是舍本逐末。
2、表格要规范。
先说个笑话。
建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。
每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。
临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。
师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。
老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝。
这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。
绩效考评的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。
绩效考评自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。
西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。
打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果发生在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。
为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。
我们往往不明就里，人家强调的正确绩效考评观的建立、考评过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效考评工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。
HR经理需要认真审视自己心目中的完美考评，破除“心魔”。
只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。
德鲁克有句话说的真好：做正确的事。
如果将第一部分的内容做一个归纳，其核心观点在于：流行的培训和理论使得很多HR 对绩效考核的认识陷入了“完美主义”的误区。
然而要纠正这些错误的观念，却涉及到绩效考核及绩效考核之外的很多方面。
二、杀鸡岂需用牛刀笔者准备接着写七篇文章来一一澄清误区，并对绩效考核体系的建设和导入提出自己的建议。
鉴于目前关于绩效考核工具的文章最多，首先，我们来看看绩效考核的工具及其背后的考核层次和目的。
绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。
针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。
事实也的确如此。
笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效管理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performance management”、“performance measurement”，基本都是针对组织和针对流程，不是针对个人的。
而一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”。
由此可见，绩效考核一般分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核。
目前我们所推崇的很多工具，是针对组织层面进行绩效评估的，而非针对员工层面。
西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。
绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。
一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。
在这样一种情况下，绩效考核的目的既面向组织，即促进组织整体目标的实现和业绩的提升，又面向个人，即实现对个人的合理奖惩。
而目前，中国企业在此问题上面临怎样的尴尬呢？柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》一文当中对此有一段非常精彩的表述：“现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。
本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。
管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。
”随着HR对于管理工具的了解和掌握，很多企业也在尝试着导入新的管理工具，来促进整个绩效考核体系的提升。
考评的维度和指标的设计这样的“技术性工作”逐渐随着工具的掌握而变得相对容易，但是，一直困扰着HR人员的问题却并没有因为这样一些工具的使用得到解决。
在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。
“不能非常准确地衡量员工的贡献”，很多HR也为此异常苦恼。
这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点，且听下回分解。
在第二部分当中，我想要表达的中心意思就是，杀鸡用了牛刀。
目前流行的考核工具往往都是为了达成组织整体目标的实现，而很多企业导入这样一些工具，希望能够解决员工层面的合理奖惩问题，造成目的和手段之间的不匹配。
HR问的最多的一个问题是，我该采用怎样的工具，才能“非常准确地衡量员工对企业的贡献”？第三部分就围绕这个问题展开。
三、Mission Impossible在一次有关绩效考核的研讨会结束后，有位老总私下里跟我聊天，谈到他目前遇到的难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干不满意，找他论理。
我问他原因，他说原因很简单，双方在年初签订业绩合同并达成一致，现在这两位的任务并没有完成，他按照年初双方签订的业绩合同办事，导致他们牢骚满腹。
他说他现在很头疼，问我这个问题到底怎么解决，我说按照你说的这种情况，这个不是问题。
双方既然签订业绩合同，大家“愿赌服输”，没完成就是没完成，没什么好说的。
他们没有完成可能另有苦衷，但这不是绩效考核的错。
大家或许有疑问：业务骨干的任务没有完成很可能并不是自身的能力不够，或者工作不够努力，而是因为整个市场情况发生了变化，或者竞争对手投入重兵来抢夺份额。
在这样一种情况下，业务骨干不是受委屈了吗？绩效考核难道没有问题？没错，其实这个案例，反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由他的能力和努力所决定，还受到外部环境的很大影响。
甚至李峰先生在《绩效考核的七宗****罪》里给绩效考核定的“第一罪”就是，“绩效评估评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。
绩效评估还有一个逻辑错误：绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责。
”“绩效评估让员工对自己不能控制的结果负责”，这句话表述的是事实，但，这是不是绩效考核的“罪过”？回答这个问题，要回到绩效考核的应用主体——企业或者说组织本身。
在谈到组织之前，跟大家先看一段某个将军说的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样。
一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情，当我指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，我就把他们当成一堆蚂蚁。
”这是一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军说的，其实说的是一个残酷的事实，在很多时候，他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具，或者武器。
这样一种现象在作为军队这样的组织当中普遍存在，作为“盈利性组织”，企业又何尝不是如此？管理先知巴纳德先生在其传世之作《经理人员的职能》当中阐述他的组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。
这两种看法哪一种“正确”，取决于当时的目的。
当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，而只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。
”这可以看作是对将军的话的注解。
如果对这段话做一个简化的话，那就是：组织在实现其目的的同时，也难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的利益。
说到这里，大家就可以发现，绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。