第7章战略实施_new
产品策略
第7章顾客导向的市场营销战略：为目标顾客创造价值市场细分(market segmentation)将市场划分为较小的客户群，这些客户群具有不同的需求、特点和行为，并需要不同的市场营销战略和组合。
目标市场选择(market targeting)评价每一个细分市场的吸引力，并从中选择一个或几个细分市场进入。
差异化(differentiation)使公司的市场提供物与众不同，从而为顾客创造独特的卓越价值。
定位(positioning)使市场提供物在目标顾客的心目中占有一个清晰、独特和理想的位置。
1.市场细分任何市场中的购买者在欲望、资源、地点、购买态度和购买行为等放慢都存在很大的差别。
通过市场细分，公司将庞杂的大市场划分为需要用不同的产品和服务有效满足其独特的需求的较小的细分市场。
☐细分消费者市场﹡地理细分将市场分成不同的地理区域，诸如国家、州、城市或者街区。
﹡人口细分将市场按年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、宗教、种族、世代和国籍等人口统计因素分为多个群体。
﹡心理细分根据社会阶层、生活方式或个性特征将购买者分为不同群体。
﹡行为细分根据人们对产品的了解、态度、使用情况或反应，降购买者划分为不同群体。
☐细分组织市场消费者市场和组织市场的许多细分变量是相同的。
市场营销同样可以根据地理、人口（行业、公司规模）、所追求的利益、使用者地位、使用者频率和忠诚度来细分组织市场。
另外还有些额外的变量，如顾客经营特点、采购方式、环境因素和采购人员的个人特征等。
☐细分国际市场与国内市场一样，跨国公司需要根据不同的需求和购买行为细分国际市场，可以通过地理位置、经济因素、政治、文化和其他因素细分国际市场。
☐有效细分的条件●可测量性（measurable）：细分市场的规模、购买能力和基本情况是可以测量的。
●可接近性（accessible）：公司可以有效的影响和服务细分市场。
●规模大（substantial）：细分市场要足够大，或有利可图。
战略性收购与重组
●微软能否将Skype的服务融合 到各种设备和软件平台中去。
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
DEFENSIVE RATIONALE ● If Microsoft did not buy Skype, it may have ended up in the hands of a competitor such as Google, who might be able to use it to strengthen its ecosystem at the expense of
• 在最近的金融危机中 ，信贷市场的紧缩使公 司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）
• 然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起 ，其中第一季度的交易量增加了45%，达到 2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元 。
POPULARITY OF MERGER AND ACQUISITION STRATEGIES
■收购是公司进入其他领域的一条捷径 ，这些科技巨头通过收购不断发展壮大 ，如微软试图扩大它的通信基础，谷歌 寻求发展新的广告模式，脸谱则向被收 购公司的人力资本学习。
• 2、The background of merger and acquisition
POPULARITY OF MERGER AND ACQUISITION STRATEGห้องสมุดไป่ตู้ES
businesses during the 1980s and 1990s and that they continue generating benefits in the
第七章-战略性计划与计划实施(上)
多样化战略分为中心多元化和混合多样化两种形式。 1、中心多样化的实现方式。 中心多样化的实现方式有6种：1)产品开发型。2)技术关系多样化。3)生产能力利用型。4)资源多样化。 5)品牌多样化。6)营销关系多样化。利用现有的销售渠道、共同的顾客和共同的营销手段来扩大产品市场的范围。 2、 混合多样化指从与现有事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求赢利机会的策略。 （链接五粮液案例）
核心意识形态Core Ideology ●核心价值观 Core Values ●核心目的 Core Purpose
想象的远大未来Envisioned Future ●远大目标 10-to-30-year BHAG ●生动描述 Vivid Description
远景陈述
1.核心意识形态
A核心价值观是企业持久的和本质的原则。 Merck公司：诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新而不是模仿，公司各项工作的绝对优秀，利润应来自有利于人类的工作。
二、行业环境分析：五力模型
三、竞争对手研究
四、企业自身研究
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场营 销和销 售
服 务
利润
利润
辅助活动
基本活动
五、顾客（目标市场）研究
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：
*
市场总量分析
1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析
市场细分
3.确定细分变量关细分市场 4.细分结果描述
目标市场确定
5.评价各细分市场 6.选择目标市场
产品定位
7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择
研究生英语综合教程UNIT7课文及翻译(含汉译英英译汉)
UNIT71. Several leading modern business leaders seem, surprisingly, to downplay the importance of strategy. You can make too much fuss about strategy, they imply--- you have a few clear options; just choose one and get on with it. is it really that simple?2. “Strategy is straightforward---just pick a general direction and implement like hell.”Jack Welch, for example---the chairman and CEO of the USA’s General Electric Company; the man who grow the company from a market capitalization of $27 billion to a $140 billion, making GE the largest and most valuable company in the world. he must know a thing or two about strategy. But here’s what he says: “In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and you implement like hell.”Or Allan leighton, the man who was recruited by Archie Norman to help res cue the UK’s ailing Asda supermarket chain, and went on to build the company into one of Britain’s most successful retailers. “Strategy is important,” says Leighton, “but it is a compass, not a road map. It tells you in which direction you are heading, but the important bit is how you get there.”Or Louis Gerstner, the man who rescued IBM in the 1990’s when the struggling mainframe supplier was about to be driven into extinction by the new, smaller and more agile personal computer manufacturers. “It is extremely difficult to develop a unique strategy for a company; and if the strategy is truly different, it is probably highly risky. Execution really is the critical part of a successful strategy. Getting it done, getting it done right, getting it done better than the next person is far more important than dreaming up new visions of the future.”3. So strategy is simple. And having an ingenious new strategy is less important than carrying it out successfully. In fact it might be dangerous. It that right?Let’s look at one last quote from Mr. Welch. “When I became CEO in 1981, we launched a highly publicized initiative: be number one or number two in every market, and fix, sell or close to get there. This was not our strategy, although I’ve often heard it descri bed that way.It was a galvanising mantra to describe how we were going to do business going forward. Our strategy was much more directional. GE was going to move away from businesses that were being commoditized toward businesses that manufactured high-value technology products or sold services instead of things.”Grand strategy versus strategy4. I would argue that these CEO’s blue chip corporations are taking a slightly Olympian view of the concept of “strategy.” Let’s call what hey are talking about “grand strategy” a strategy, but in the overarching sense, like the American car industry saying that they are going to move out gas-guzzlers and into smaller, more fuel-efficient models. 1.一些领先的现代企业领导人似乎，奇怪的是，淡化战略的重要性。
战略管理(双语课程)_南京晓庄学院中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年
战略管理（双语课程）_南京晓庄学院中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年1.“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述参考答案:集中化战略2.进入国际市场的方式中拥有最大控制权的方式是参考答案:建立全新企业3.（）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。
参考答案:企业能力4.确定企业宗旨必须弄清企业与（）之间的关系。
参考答案:顾客5.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（）。
参考答案:企业宗旨6.一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则反映了这个企业的（）。
参考答案:企业哲学7.经验效益法中的“经验”指（）。
参考答案:累积产量或服务量8.企业培育核心能力最主要的方法应是（）。
参考答案:利用自身力量9.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和( )两种参考答案:SWOT分析10.那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力，是企业核心能力判断标准的（）标准。
参考答案:独特的能力11.企业是否有科学的文化建设目标、计划、工作内容、预算保证等属于企业文化分析中的（）。
参考答案:文化建设分析12.在企业财务能力分析中，考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势采用（）。
参考答案:成长性指标13.如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限，那么宜采取的战略是( )。
参考答案:先稳定后发展战略14.企业的竞争优势源于（）。
参考答案:企业的核心竞争力15.分析资源利用情况，原则上运用（）来进行。
参考答案:产出与资源投入的比率16.企业更愿意将（）作为企业能力和核心竞争力的基础。
参考答案:无形资源17.被称为特殊有形资源的是（）。
参考答案:人力资源18.战略管理的目的是（）。
参考答案:提高企业的环境适应能力19.董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。
参考答案:自由企业家式管理20.董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（）。
(NEW)倪宁《广告学教程》(第4版)笔记和课后习题详解
目 录第一章 广告概述
1.1 复习笔记
1.2 课后习题详解第二章 广告发展过程
2.1 复习笔记
2.2 课后习题详解第三章 广告环境
3.1 复习笔记
3.2 课后习题详解
第四章 广告产业
4.1 复习笔记
4.2 课后习题详解
第五章 广告策划
5.1 复习笔记
5.2 课后习题详解
第六章 品牌构建与广告6.1 复习笔记
6.2 课后习题详解
第七章 广告表现战略
7.1 复习笔记
7.2 课后习题详解
第八章 广告文案的撰写8.1 复习笔记
8.2 课后习题详解
第九章 广告设计与制作9.1 复习笔记
9.2 课后习题详解
第十章 广告媒体的运用10.1 复习笔记
10.2 课后习题详解第十一章 广告受众11.1 复习笔记11.2 课后习题详解第十二章 广告管理12.1 复习笔记12.2 课后习题详解。
战略目标及实施方案英文
战略目标及实施方案英文Strategic Goals and Implementation PlanIn today's rapidly changing business environment, setting strategic goals and implementing effective plans are crucial for the success of any organization. In this document, we will discuss the importance of strategic goals and provide a comprehensive implementation plan to achieve them.First and foremost, it is essential to understand the significance of setting strategic goals. Strategic goals provide a clear direction for the organization and help in aligning the efforts of the entire team towards a common objective. These goals serve as a roadmap for the organization, guiding decision-making processes and resource allocation. Additionally, strategic goals create a sense of purpose and motivation among the employees, leading to increased productivity and overall performance.Now, let's delve into the key strategic goals that our organization aims to achieve. Our primary strategic goal is to increase market share by 15% within the next two years. This will involve expanding our customer base, entering new markets, and enhancing ourproduct offerings to meet the evolving needs of our target audience. Furthermore, we aim to improve customer satisfaction by 20% through the implementation of superior customer service initiatives and the delivery of high-quality products and services.In order to effectively achieve these strategic goals, we have devised a comprehensive implementation plan. Firstly, we will conduct a thorough market analysis to identify potential growth opportunities and assess the competitive landscape. This will enable us to develop targeted strategies to penetrate new markets and gain a competitive edge. Additionally, we will invest in research and development to innovate our product line and stay ahead of industry trends.Moreover, we will focus on enhancing our sales and marketing efforts to reach a wider audience and increase brand visibility. This will involve leveraging digital marketing channels, strengthening our online presence, and implementing targeted advertising campaigns. Furthermore, we will prioritize customer satisfaction by investing in training programs for our customer service team and implementing feedback mechanisms to address customer concerns promptly.In terms of internal operations, we will streamline our processes andoptimize efficiency to support our growth objectives. This will involve implementing advanced technology solutions, automating repetitive tasks, and fostering a culture of continuous improvement within the organization. Additionally, we will prioritize talent acquisition and development to ensure that we have the right team in place to drive our strategic initiatives forward.In conclusion, setting strategic goals and implementing effective plans are essential for the success of our organization. By aligning our efforts towards increasing market share and improving customer satisfaction, we are confident in our ability to achieve sustainable growth and maintain a competitive edge in the market. Through the implementation of our comprehensive plan, we are committed to driving positive change and delivering value to our customers and stakeholders.。
从战略到执行_战略管理体系及战略解码全文
新技术革命 换代技术颠覆关键技术的可获取性增强
新商业模式 互联网+大数据/人工智能 精准营销，B2C->C2B
看行业/技术： 学会运用技术成熟曲线，洞察技术走向，适时切入
行业变化产生新机会案例：云管段的微笑曲线，我在等待下一个机会
云业务&终端业务对管道业务的拉动作用
S-社会法规
改善营商环境，确保合规运营，支撑战略意图，支撑长期经营。
如何看
看宏观：过去40年的发展总结及未来展望
看行业：趋势、变化、价值转移、节奏、空间
新的或变化中的利 润模式
变化中的客户偏好
突破性的新技术
全球化/新进入 市场的全球性竞争者
行业间的界限模糊
客户的需求变化趋势 客户侧的颠覆性风险
跨界、降维渗透 混沌中的机会
迈克尔•波特
谁负责战略：战略是自上而下，也是自下而上，人人成为动车组
E（CEO）
E（客户）
E（客户）
60-120km
200-350-570km
E（员工）公司战略产品线、客户群战略平台及职能部门战略
三分天下有其一E2E解决方案
丰富人们沟通 与生活
建立全联接 端管云协同
活着
将数字世界带入每个人、 每个家庭、每个组织，构 建万物互联的智能世界
差距的根因往往是自身能力的不足，通过差距分析能更深入的洞察自身是什么阻碍了我们的发展包袱？公司现在最大的障碍和包袱是什么？如何解除这些障碍？如何放下包袱？具体的行动计划是什么？
对差距进行根因分析：差距分析是对上年度战略制定及执行的复盘
市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么，以及这些改变对公司来说意味着什么
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
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资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地 考虑各方面的情况。也就是说，企业仅具有明 确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的， 因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因 此，战略只是其中的一个要素。
混用：不同形式的资源加以混合使用，使每个资源的价值增 加。 均用：要求组织在每一个方面的能力和资源都不会被平庸的 资源给浪费掉。 “劣币驱逐良币”，”坏员工驱逐好员工”现象 复用：资源重复使用在不同领域 谋用：运用影响力来利用别人的资源，以实现组织的目标 惜用：珍惜的使用资源；不冒不必要的危险，不随便投资， 不草率决策
交战 双方
共产党
数较少，但地理位置好， 可守武汉、南京和徐州。 作战。于是成立总前委，充分 经过七战七捷和济南战役， 授权：总前委—委员：刘、邓、 兵强马壮，人多，武器好， 陈、粟(后增加谭震林)；—协调 活跃在山东和苏北一带。 员：陈毅； —书记：邓小平
副总司令 国民党 第7军团司令 第12军团司令 总司令
2.战略阶梯理论
由未来往现在的推演
期 望 在第T-2年以前必须 获得的能力与资源 战略意图第T年
在第T-4年以前必须 进行的战略 现在 时间
2.战略阶梯理论
战略与资源的滚动发展
总战略目标
一致性
调和性
优势性
战略 1
专长与 资源1
战略 2
专长与 资源2
战略 …… 3
专长与 资源N-1
战略 N
2.战略阶梯理论
3.1 资源调派
集中资源
集用：资源和能力的集中使用
“恁尔几路来，我只一路去”
专用：资源和能力的专门使用 思考：优秀的人员是否应该得到提升？ 善用：资源的妥善利用-人尽其才、才尽其职、物 尽其用、时尽其效、地尽其利。 学用：学习别人利用资源的经验
积累资源
3.1பைடு நூலகம்资源调派
互补资源
很 差
战略实施
如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天 钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都 会丧失掉。
战略执行 战略评估与控制
一、战略执行
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 战略阶梯理论(strategic staircases) 战略执行的几个重要变量
Garry Hammel，C.K. Prahalad 《Strategy as Stretch and Leverage》： Competitiveness is born in the gap between a company’s resources and its managers’ goals. 并提出了企业利用资源的五大原则
3.2.2 组织结构的级别
集团公司的组织结构
集团公司
独资公司 (100%股份)
子公司 (50%股份)
联合公司 (20-50%股份)
投资公司 (20%以下股份)
3.2.2 组织结构的级别
总公司和事业部的组织结构
总公司 战略发展部 审计部 研究开发部 事业部A 各种职能 事业部B 各种职能 事业部C 各种职能 法律部 人事部 信息部 事业部D
性质：前线作业、执行作业 目的：执行策略、完成任务 结果：注重效益、注重成绩 问题：占用企业大部分资源和人力，远离核心，不理 解策略要义，照顾局部利益；应该拥有相对的自主权， 以便快速反应，调整步伐和资源；要加强沟通、协调 和控制 E.g.
b. 系统功能二：协调功能
在组织结构中，实施协调功能的部门有：
节省资源
速用资源
3.2 组织结构
组织结构与战略执行息息相关。 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服 从于组织的战略。
--[美]钱德勒(A.D.Chandler) 《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》 ，1962年
3.2.1 组织结构的基本原则
先有战略，后有组织结构 组织结构跟随战略的变化而变化 组织结构必须为企业战略服务 组织结构必须能够反映战略的意图 可执行性 可调整性
1. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成 功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值 观被认为是企业成功经营的“软件”。
2.战略阶梯理论
当企业确定了战略之后，战略管理的过程还没 有结束，企业必须把这些战略上的决策转变为 行动才能看到战略管理所带来的成果。 战略阶梯理论(Strategic Staircases)对战略的 执行具有重要指导意义，是由Michael Hay和 Peter Williamson于1991年提出。 该理论强调战略和人力资源的发展应该是有计 划、有先后顺序的，企业不可能同时进行，否 则将会造成目标的冲突以及资源的矛盾和分散。
1.蒋介石总是越级指挥 “一国三公”，没有明晰的组织结构 2.总司令不被蒋心上，没有 越级指挥，四人各自为政，不团结 实质的威信和权力 3.四人各自为政，互不团结
3.2.2 组织结构的级别
一般而言，企业的组织结构由上往下可分为四 个级别：
集团公司的组织结构 总公司的组织结构 事业部组织结构 功能单位组织结构
执行 Implementation 协调 Co-ordination 控制 Control 发展 Development 政策 Policy
a.系统功能一：执行功能
在组织结构中，实施执行功能的部门有：
生产部、销售部、客户服务部、采购服务部、运输部 老板与“系统一”部门的关系
e. 系统功能五：政策功能
政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有：
董事会成员、指导委员会等
性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在 取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略 的选择
对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要 的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成 败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆
战略实施
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 优 异 不适宜的
战 略 实 施
成功 挽救或毁灭 实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个 目标，并能获利 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 失败 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难 好的战略发挥作用， 分析，但一个糟糕的战略 而管理者可能认为是 加之又没有能力 战略不适宜于企业 去实施，肯定会失败
案例
新加坡为何能成为世界上最廉洁的国家之一？ 淮海战役为何能够取胜？
各部队 中野 (二野) 华野 (三野) 领导者 特征 调整结果 刘伯承 经历过千里挺进大别山， 单靠中野、华野，谁也不能 打赢淮海战役，所以必须组织 邓小平 损失较多，武器较差，人 一个新的组织结构，使其协调 陈毅 粟裕 杜隶铭 黄百韬 黄维 刘峙
提供顾客店面和库存服务 发展进步成熟的管理制度、 顾客资料库和管理信息
只销售高品质产品、交换迅速准时和 更深入渗透80%连锁商与批发商市场
现在
2年后
4年后
6年后
8年后
10年后
12年后
3.战略执行的几个重要变量
资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境
3.1 资源调派
各种职能
3.2.2 组织结构的级别
功能单位组织结构
事业部
生 产 部
销 售 部
采 购 部
开 发 部
财 务 部
行 政 部
3.2.3 构建组织结构要考虑的因素
类别： 产品分类 区域市场分类 细分市场 管理功能 事业单位分类 核心竞争力 高度(组织的命令链) 陡峭: e.g.军队、情报机构 单线联系 平缓: 多头联系 广度(管理幅度) 扁平 非扁平 范围：通过分公司的范围确定当事人的责任、权利和命令链 实际环境
麦肯锡公司 ——判定优秀企业的六大标志
围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。
战略实施
战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上, 而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg
任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。
3.3 管理制度
管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法
第7章战略实施
Review
蓝海战略 跳出拥挤的既有范围，努力开创一个新天地。 “想象比知识更重要。”—爱因斯坦
思考：
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团 的业绩仍然成长了40%？ 为什么许多中国的企业家、管理者经常慨叹：做企业 简直能累死人！而微软、家乐福、沃尔玛、GE、思 科、可口可乐、摩托罗拉这些国际大企业的老板能在 全世界旅行？ 为什么中国的企业平均寿命只有3到5年，而美国的企 业平均寿命却达20年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到 计划中10%的结果？ ……