第七章 战略实施
《战略管理教程》第七章
第七章战略实施一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。
本章重点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、战略实施与组织结构的选择4、战略实施与资源的关系5、信息系统在战略实施中的重要性6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的素质本章难点：1、战略实施的模式2、战略和组织机构的关系3、组织结构的战略创新4、企业战略资源配置5、战略实施中信息系统的建立过程6、战略实施与企业文化的关系7、战略实施与文化关系的管理8、企业文化的再造9、战略领导者的行为模式第一节战略实施的原则与模式一、战略实施的基本原则：权变原则权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。
二、战略实施的支持系统在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。
这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。
这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。
三、战略实施的模式（一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
（二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。
他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。
（三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。
第七章 战略性计划与计划实施(上)
of Buyers
新进入者威胁 Threat of
New Entrants
三、竞争对手研究
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做和能做什么？
未来目标 企业各层级和 各方面 的
现行战略 对手现在是如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗? 竞争对手将可能作何种行动
或战略转变? 竞争对手易攻击处在哪里? 什么行动将会引起竞争对手最
计算机，都使用微软的软件 。 松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的
价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们 的生活带来幸福，使世界变得更加美好。
远景
远景是企业使命的形象化与具体化。 远景规定着企业的总体规划与发展
方向，描绘企业未来的战略事业， 并为企业提供一种特殊的身份。
Wal-mart的 EDLP(Every Day Low Price – （顾客中心型远景）
四种制定BHAG的方法
定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。 击垮对手法 打垮RJR成为世界第一的烟草公司。 打垮阿迪达斯。 击垮雅马哈。 角色定位法 成为运动产业的耐克。 20后公司像HP今天这样受人尊敬。 成为美国西部的哈佛。
14
战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 宏观环境研究(PEST模型)
Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
第七章 战略性计划与计划实施 复习笔记与习题详解1
第七章战略性计划与计划实施复习笔记与习题详解(2010-10-24 17:52:52)转载标签：美国竞争对手目标管理核心能力进行杂谈分类：管理学第七章战略性计划与计划实施复习笔记1．战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述包括两个主要部分：核心意识形态和远大的愿景。
核心意识形态由核心价值观和核心目标两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10～30年宏伟、冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。
核心意识形态包括：(1)核心价值观；(2)核心目标。
远大的远景包括：(1)10～30年宏伟的、大胆的、冒险的目标；(2)生动逼真的描述。
2．战略环境分析战略环境分析包括对外部一般环境，行业环境，竞争对手，企业自身和顾客的分析。
(1)外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
(2)行业环境公司环境最关键的部分是公司投人竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
包括：①现有企业问的竞争研究。
②入侵者研究。
③替代品生产商研究。
④买方的讨价还价能力研究。
⑤供应商的讨价还价能力研究。
(3)竞争对手竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进人本行业可以产生明显的协同效应的企业；由其战略实施而自然进人本行业的企业；那些通过后向或前向一体化进人本行业的买方或供方。
(4)企业自身根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动按价值活动的工艺顺序，(5)顾客(目标市场)企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
企业战略管理课件07PPT第七章企业战略的实施
7.1 企业战略与组织结构
在这些案例研究的基础上，钱德勒得出结论， 企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战 略变化又与企业面临的外部状况相联系。
战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性。这是指企业战略的变化快 于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识 到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会 和需求时，首先会在战略上做出反应，以此谋 求经济效益的增长。
战略的前导性与结构的滞后性
二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结 构的变化会威胁他们个人的地位、权利，特别 是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理 的方式去抵制需要做出的变革。
战略的前导性与结构的滞后性
战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济 发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展 相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定 出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞 后性的特性，不可操之过急。
企业内部利益相关者主要有： • 1．投资者，包括股东与机构投资者。 • 2．经理阶层。 • 3．企业员工。
企业主要的利益相关者
企业外部利益相关者主要有： • 1．政府。 • 2．购买者和供应者。 • 3．贷款人。 • 4．社会公众。
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
• 投资者与经理人员的矛盾与均衡 • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利
企业发展阶段与结构
（3）与以项目为中心的经营活动相适应的是 矩阵结构。 （4）与战略联盟发展相适应的是网络结构。 （5）与企业更新业务流程要求相适应的是企 业内部市场。
7.2 公司战略与企业文化
企业文化的类型 文化与绩效 战略稳定性与文化适应性
企业文化的类型
• 权力导向型 • 角色导向型 • 任务导向型 • 人员导向型
企业愿景和使命陈述(宏观环境分析) (2)
第七章：战略实施（附件）一、战略实施与组织结构（一）组织结构设计的基本要素1）工作专门化例：20世纪初，亨利.福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够重复地进行同一种操作。
福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
有点类似于管理之父泰勒的“科学管理”。
过度的工作专门化：采取轮岗、丰富员工工作内容来解决（中粮集团收购团队、物流团队、销售团队）2）部门化●职能部门化：本质上是把同类专家集中在一起来提高工作效率。
通常一个公司的职能部门应有办公室、财务部、人事部、营销部等。
●产品部门化：本质上在于提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
例如：太阳石油产品公司中，三大主要领域（原油、润滑油和蜡制品、化工产品）各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与它的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
●地域部门化：根据地域来进行部门划分。
例如，就营销工作来说，根据地域可分为东西南北四个区域。
每个地区围绕这个地区形成一个部门。
●流程部门化例如：铝管厂的生产过程由五个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。
这种部门化方法为在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础，因为不同的环节需要不同的技术。
●根据顾客类型部门化例如，一家销售办公设备的公司下设三个部门分别是零售服务部、批发服务部、政府部门服务部。
根据顾客类型划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。
3）指挥链指挥链说明了“我有问题时，去找谁？”“我对谁负责？”“谁管谁”等问题。
传统上，组织中一个人应该对一个主管，且只对一个主管负责。
周三多《管理学》第七章 战略性计划与计划实施
第二节 战略环境分析
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知天知地 知利危
知彼知己 识长短
深谙顾客
扬长避短 趋利避害 满足顾客
一、 外部一般环境(PEST模型)
❖ Political Factors：政治因素 ❖ Economic Factors ：经济因素 ❖ Ecological Factors : 生态因素 ❖ Social-cultural Factors：社会文化因素 ❖ Technological factors：技术因素
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产 一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人 都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广 阔天地里驰骋的快乐。”
四、 生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的图 景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生 极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼 真的语言表达出来
工在理想岗位间的流动 ◇与工会的关系 ◇管理人员和技术人员的积极性 ◇一般员工积极性和工作满意度
技术开发 采购
◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性 ◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量 ◇技术开发的及时性(能否按时完成) ◇实验室和其他设施的质量 ◇实验室工程师和科学家的资格和经验 ◇激励创造性和创新性的工作环境 ◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的
能力 ◇原材料采购：
△以最恰当的时间 △以尽可能低的成本 △以可接受的质量水平 ◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度 ◇租赁与购买标准合理性 ◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系
五、顾客（目标市场）
1.总体市场分析
市场容量分析、市场交易便利程度分析
第七章 战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施习题一、填充题1.战略性计划是指应用于整体组织的。
2.战略性计划主要由远景和使命陈述、战略环境分析和战略选择三阶段构成。
3.公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业。
4.某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业进入障碍。
5.根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。
6.企业成长的基础是核心能力。
7.常采用的防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
8.一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：用户价值、独特性、延展性。
9.加强型战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
10.实践中计划组织实施有效的方法主要有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等方法。
11.根据美国管理心理学家维克多*弗詹姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。
12.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。
13.网络图是网络计划技术的基础。
14.网络图由工序、事项和路线构成。
15.有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做虚工序。
16.比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。
17.韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
18.波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力和供方的讨价还价能力。
19.战略性计划的首要内容是远景和使命陈述。
20.远景和使命陈述包括核心意识形态、远大的远景、_____。
21核心目标是企业存在的理由和目的。
22.外部一般环境大致可以分为政治，社会，经济，技术，自然五个部分。
23.一体化战略包括前向一体化，后向一体化，横向一体化。
24.多元化战略包括同心多元化，横向多元化，混合多元化。
25.基本战略包括成本领先，特色优势，目标集聚。
26.根据期望理论，效价指一个人对工作目标有用性的评价。
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2.
3.
市场营销战略—营销组合要素（4P）
产品 渠道 促销 价格
质量
特点 型号选择 式样 商标名称 包装 尺寸 服务 保修 退货
渠道类型
覆盖范围 地点 库存水平 运输
广告
人员推销 营业推广 公共关系
价格单
折扣 津贴 付款期限 贷款条款
财务战略
财务部门的工作用一句话来说就是管理资金。财 务职能战略包括：
职能战略包括市场营销战略、财务战略、生产战 略、人力资源战略、研究与开发战略。
市场营销战略
市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或 市场中的活动。 基本任务：在适当的时候将适当数量的适当产品或服 务投放于适当的地点。 主要包括： 使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相 适应和匹配； 将产品或服务存在的信息传递给顾客； 在适当时间和地点具备产品和服务，以利交换； 为产品或服务确定价格。
第七章 战略实施
目录
§1 战略实施概述 §2 资源规划与配置
§3 战略与组织结构
§4 领导与战略
战略实施与战略制定之间的区别
战略制定是在行动之前部署力量；
战略实施是在行动中管理和运用力量。
战略制定注重效能；
战略实施注重效率。
战略制定主要是一种思维过程；
战略实施主要是一种行动过程。
研发战略——研发战略类型
企业的研究与开发战略有四种类型： 1、革新型战略。主要是开发新产品、新服务或新生产 技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率的领导 地位。 2、保护型战略。主要内容是改进现有产品和生产技术， 重点是维持企业目前的技术地位和现状。 3、追赶型战略。主要是研究竞争对手的产品或服务， 并将这些产品或服务的最优点纳入自己所生产的产品 之中。 4、混合型战略。即综合应用上述三种研究与开发战略。 一个企业采用哪种研究与开发战略方向，主要取决于它的 财力、规模、技术领先程度的愿望、环境状况和竞争对手 的情况。
战略制定需要有好的直觉与分析技能；
战略实施需要有特殊的激励与领导技能。
战略制定只需对几个人进行协调；
战略实施则要对众多人进行协调。
战略实施与战略制订之间的关系
孙武练兵 商鞅变法 人心散了,队伍
战略制定
适宜的
成功
不好带了
不适的
挽救或毁灭（摇摆） 好的实施可挽救一个不好的战 略，也可能加速其失败的过程
人力资源管理战略（1）
企业人事经理的主要任务是使人员与工作达到最佳的配合。 为此，人事经理应确保企业在适当的时间、在适当的位置 具有适当的人员供应。一般包括 ：
筛选战略
培训战略 使用战略 激励战略 考评战略人Fra bibliotek资源管理战略（2）
人力资源规划的目的是保证经常地满足企业对各类人员的需 要。通常人力规划有以下四步： 对未来人员的需要做出计划。 对未来人员的平衡做出计划。 对招聘、挑选或解聘做出计划。 对人员发展做出计划。 人力资源部门进行人力资源规划时还需要考虑以下因素： 首要的因素是经营单位或企业的战略计划，因为企业的战 略以及详细的战略目标和目的会决定着企业对人员的需求。 另一个因素是企业的外部环境，这可能指市场的变化、资 金的可供应性或劳动市场等。
融资战略 投资战略 资产管理战略 利润分配战略 财务结构战略
生产战略
生产或作业管理涉及对生产企业产品或服务的系 统进行选择、设计和改造等问题，这个作业系统 包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程 及活动。 生产战略目标： 功能目标——创新、柔性、环保 效率目标——成本、速度、质量
市场营销战略—市场细分
为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定 的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分 化。 市场细分化的依据或标准： 地理因素：包括地形、气候、政区、民族、自然资源、 江河湖海、交通运输、人口密度等因素。 人口统计因素：包括性别、年龄、收入水平、文化程 度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。 行为因素又称心理因素：包括生活方式、性格特征、 购买行为。
市场营销战略—目标市场选择策略
1.
市场无差别策略，又称市场整体化策略：是以市场整体 为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略 服务于所有的顾客。 市场差别策略，又称市场细分化策略：是将整个市场按 一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取 不同的市场营销组合策略。 市场集中化策略：是经营单位根据自身条件，以细分市 场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合 的策略。
优异
实现增长和市场占有率目标， 并能够获利
战 略 实 施
很差
麻烦（艰难） 很差的实施妨碍一个好的战略 发挥作用，而管理者可能认为 是战略不适宜于企业
失败 尽管失败的原因很难分析，但 一个糟糕的战略加之又没有能 力实施，肯定会失败
职能战略
职能战略是指为了确保顺利实施和贯彻企业总体 战略和经营领域战略，由各职能部门分别对关键 的、战略性的专业职能制定的战略规划或具体行 动计划。
研发战略——研发类型
1、基础研究。这类研究的目的在于发现新知识、探求新 事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化规律， 为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。 2、应用研究。目的在于科学知识和科学理论的应用。也 就是探索基础研究中所取得的科学发现或科学理论的 研究成果，应用到生产实践中去的可能性。 3、开发研究。开发研究是运用基础研究和应用研究的知 识和成果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等 所进行的研究工作。
战略实施模型--麦肯锡7S模型
另一个“7S管理”是在当前 国际先进企业管理模式“5S 管理”基础上发展起来的， 即以整理、整顿、清扫、清 洁、素养、节约、安全为主 要内容，通过加强对设定目 标措施的管理，达到积极推 进企业文化、提高工作效率、 效能的目的。
战略实施模型--安达信业务整合模式
市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术 战略 组织结构 职位结构和内容 职业生涯管理 领导风格 绩效管理 文化 数字成像 知识系统或专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器和图形界面 用户